Реструктуризация предприятия на материалах МУП "Спецавтобазы по санитарной очистке г. Ливны"
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
°лизации;
разработка комплекса процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта услуг;
разработка мероприятий по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
проведение инвентаризации имущества и продажа свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
определение направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.
Для решения выявленных выше задач попробуем предложить меры по проведению реструктуризации в следующей главе данной курсовой работы.
Подводя итоги по второй главе данной курсовой работы можно сделать некоторые выводы. Рассчитав показатели за трехлетний период можно выявить у предприятия тенденцию на улучшения ситуации по многим показателям, но многие не достигают оптимального значения и стремятся к снижению. Изучая баланс, мы видим рост показателей в денежном выражении, но нужно учитывать еще и инфляцию. В общем на предприятии сложилась такая обстановка, в которой необходима реструктуризация.
3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА МУП СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ
.1 Возможные пути проведения реструктуризации на МУП СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ
Разработка технологии выживания предприятий в современной России на основе существующего опыта имеет огромное значение. Актуальность проблемы в городе Орле подтверждается неудовлетворительным финансово-хозяйственным состоянием промышленных предприятий области. Согласно статистическим данным экономические и финансовые кризисы 1990-1998 г.г. в стране повлияли также на экономику региона.
Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей. Более того, необходимо создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления МУП Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны. Это непременное условие эффективности управления предприятием.
Большой опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на исследуемом предприятии подтвердил достаточную их эффективность. Однако отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Возможно, главная причина заключается в том, что на МУП СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления исследуемого предприятия по прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросом оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить реструктуризацией организационной структуры и механизмов управления.
Первый путь реструктуризации - это реструктуризация организационной структуры управления МУП Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны. Необходимо создание структуры, ориентированной на рынок и на создание структур стратегического менеджмента. Организационная структура приобретает форму "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций. Для эффективной работы необходимо четкое разграничение подразделений с конкретными целями на нижних уровнях структуры и централизация управления на высших уровнях.
Второй путь реструктуризации - это перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как обеспечение более эффективного использования производственных ресурсов.
Он включает в себя:
анализ структуры издержек производства;
выявление резервов снижения издержек производства;
диверсификацию производственной деятельности;
внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации производств;
вывод нерентабельных производств, исключение устаревших технологий.
Третий путь - это реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособности включает следующие элементы:
консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;
продажу объектов незавершенного строительства;
продажу излишнего оборудования, материалов, находящихся на складе (эти невостребованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель - поиск необходимых денежных средств);
передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам объектов соцкультбыта.
Четвертый путь реструктуризац