Разработка стратегии авиакомпании
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
ирских перевозок) рынок воздушных перевозок Азии / Тихого океана стоит на втором месте после ближневосточного региона, а также стоит на втором месте (после рынка Северной Америки) по объемам выполненного пассажиро-километража.
Таким образом, выбранный регион мира является достаточно привлекательным для осуществления на нем нашей деятельности.
Рисунок 1 - Карта выбранной стратегической зоны
Раздел 3. Выбор опережающего конкурента
Опережающий конкурент Air India был выбран по статистическому сборнику ICAO (за 1979 год, стр. 73) по сопоставимому виду перевозок, ресурсному потенциалу (количество ВС) и показателям эксплуатационной деятельности (коэффициент коммерческой загрузки, коэффициент пассажирской загрузки, доход на летный час, расход на летный час). Указанные показатели Air India значительно превышают соответствующие показатели нашей авиакомпании, за исключением расхода на летный час. Таким образом, более низкая себестоимость летного часа нашей авиакомпании является конкурентным преимуществом и его необходимо сохранять и укреплять.
Ниже представлена таблица сравнительной характеристики показателей стратегического потенциала авиакомпании и опережающего конкурента с указанием величины абсолютных отклонений показателей опережающего конкурента от авиакомпании (учитывается знак разницы). Перечень сравниваемых показателей соответствует оному таблицы 1.
Таблица 5 - Сравнительная характеристика показателей
ПоказательКомпанияКонкурент?1Вид перевозокр-пгр-пгр-пгРесурсный потенциал2Количество воздушных судов, шт151503Располагаемый тонно-километраж, млн. ткм157,81252,41094,64Суммарный актив предприятия, млн. долл86,9480,1393,25Численность персонала, чел5341423513701Показатели деятельности компании6Количество перевезённых пассажиров, тыс. чел118,91107,3988,47Выполненный пассажирооборот, млн. пкм224,45460,75236,38Выполненный грузооборот, млн. ткм68258,01909Выполненный общий тонно-километраж, млн. ткм88,2777,1688,910Коэффициент пассажирской загрузки, 63,46,411Коэффициент коммерческой загрузки, ,8962,056,1612Суммарный налёт часов, ч35250519101666013Налёт часов на одно списочное воздушное судно, ч23503460,671110,6714Эксплуатационные доходы, млн. долл235,7427,1191,415Эксплуатационные расходы, млн. долл228,9378,2149,316Эксплуатационный итог, млн. долл6,84942,217Доход на выполненный тонно-километраж, долл./ткм2,670,55-2,1218Доход на выполненные пассажиро-километры, долл./пкм1,050,08-0,9719Доход на лётный час, долл./л.ч.6686,528227,71541,1820Себестоимость тонно-километра, долл./ткм2,5950,487-2,10821Себестоимость пассажиро-километра, долл./пкм1,020,069-0,95122Себестоимость лётного часа, долл./л.ч.6493,627285,67792,0523Производительность труда эксплуатационная, млн.ткм./раб0,1650,055-0,1124Производительность труда финансовая, млн.долл./раб0,4410,03-0,411В соответствии с полученными данными, при разработке стратегии авиакомпании будут учитываться следующие показатели:
коэффициент пассажирской загрузки;
коэффициент коммерческой загрузки;
себестоимость тоннокилометра.
Раздел 4. Постановка стратегических целей и разработка стратегии авиакомпании
При постановке стратегических целей и стратегии авиакомпании предпочтительно следовать следующим этапам:
Выбрать генеральную цель и подцели. Формулировка целей должна соответствовать правилам выбора целевой ориентации бизнес-системы.
Выбрать генеральную стратегию. Дать краткую характеристику выбранной стратегии и обоснование выбора.
Составить систему целевых программ (по принципу рассогласования ?) на основе таблицы 3. Рекомендуется выбрать 3-4 целевые программы. Принцип рассогласования заключается в поиске в таблице 3 показателей, явно уступающих конкуренту и требующих количественного и качественного улучшения.
Разработать перечень мероприятий по ликвидации рассогласования по одной из предложенных целевых программ.
Результаты выполнения п. 1-4 представить в виде схемы.
Генеральной целью авиакомпании будет являться занятие и удержание определенной доли рынка авиаперевозок Индии, поддержание на нем конкурентоспособного положения. Данная цель выбрана в связи с тем, что в настоящее время на рынке воздушных перевозок Индии наблюдаются высокие темпы роста вместе с достаточно высоким уровнем доступности данного рынка.
Для выбора генеральной стратегии воспользуемся матрицей МакКинси, которая позволяет выбрать стратегию, принимая во внимание привлекательность рынка и конкурентоспособность компании.
Для оценки привлекательности рынка воспользуемся индикаторами: доступность, темпы роста, острота конкуренции. Результаты оценки представим в виде таблицы.
Таблица 6 - Индикаторы привлекательности рынка
ИндикаторЗначимость в долях единицы*Балльная оценка*Доступность рынка0,43Темпы роста0,43Острота конкуренции0,21
*Примечание: для определения этих данных использовалась экспертная оценка.
Показатель привлекательности рынка будет равен:
Для оценки конкурентоспособности компании воспользуемся показателями, определенными в разделе 3: коэффициент пассажирской загрузки, коэффициент коммерческой загрузки, себестоимость тоннокилометра. Результаты оценки представим в виде таблицы.
Таблица 7 - Оценка показателей конкурентоспособности компании
ПоказательЗначимость в долях единицы*Балльная оценка*Коэффициент пассажирской загрузки0,152Коэффициент коммерческой загрузки0,251Себестоимость тоннокилометра0,61
*Примечание: для определения этих данных использовалась экспертная оценк?/p>