Geum.ru

Разработка способов изменения организационной культуры

Информация - Менеджмент

Другие материалы по предмету Менеджмент

µнения, если:

предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

  1. С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (таблица):

ВопросыОтветыДанетне вполнене волнует этот вопросИТОГОУстраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах)922114Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме?1121014Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)?354214Устраивает ли Вас идеология фирмы?1211014Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации?257014В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК.

образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

  1. Образ и репутация учредителя для всех (практически без исключения) был и остается очень хорошими. Можно выразиться в двух словах: Первый тост за учредителя (причем даже без его присутствия).

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

  1. Возраст ЗАО КТПК 8 лет относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно безболезненного изменения ОК.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

  1. Списочная численность на начало 2004года 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать тет-а-тет.

Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО КТПК изменение организационной культуры вполне возможно.

 

  1. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации в ЗАО КТПК

Управление культурой организации ЗАО КТПК осуществляют следующие структурные подразделения:

  1. руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО КТПК соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

 

НаименованиеСписочная числ-ть на 01.03.03г.Нормативная численность на 2004г.человек%человек%Всего4310050100 в т.ч.

  1. Производственные рабочие
22

51,1

30

60,0

  1. Руководящий состав
6

14,0

5

10,0

  1. Специалисты1534,91530,0
Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

  1. средний уровень образования 12,5 усл.класса;
  2. средний возраст работающих 36,4 усл.лет;
  3. средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.

В ЗАО КТПК управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

  1. высшее техническое 66,67%
  2. высшее юридическое 16,67%
  3. высшее экономическое 16,67%

Качество подготовки специалистов ЗАО КТПК:

  1. высшее образование 86,67%
  2. среднее специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Персонал ЗАО КТПК, обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО КТПК. В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО КТПК методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

<