Разработка и реализация антикризисной программы ОАО "Красногорскресурсы"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
внительный анализ приобретения оборудования в лизинг или привлечением кредита банка (таблица 3.1.1). Допустим лизингодатель и банк за свои услуги берут одинаковую ставку 20% годовых.
Таблица 3.1.1. Расчет приобретения оборудования в лизинг и в кредит
ПоказательЛизингКредитСтоимость оборудования, тыс. руб.126 000 000126 000 000Процент25 200 00025 200 000Сумма, подлежащая включению в себестоимость, тыс. руб.25 200 00025200000х8,8/100= 2 217 600Снижение прибыли, тыс. руб.25 200 0002 217 600Уменьшение налога на прибыль, тыс. руб.5 040 000443520Налог на имущество, тыс. руб.02 520 000
Экономическая выгода от приобретения оборудования в лизинг составляет 2 076 480 руб. (5040000-443520-2520000).
Если лизингополучатель впоследствии выкупает имущество, то к моменту перехода права собственности на него оно уже может быть полностью самортизировано (поскольку применяется ускоренный коэффициент).
. Организация маркетинговой деятельности. Любая коммерческая организация может и должна продавать больше. Это основной показатель успешности в бизнесе, способ повышения имиджа среди клиентов, а также стимул для развития. Увеличение продаж способствует повышению финансовой устойчивости организаций, что немаловажно при оживленной конкуренций на рынке сбыта продукции услуг и является объективным условием выживания и развития на рынке постоянно меняющихся условий и предложений. В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и привязывает зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны - необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.
Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно варится в собственном
соку, не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.
Часто у руководства бытует заблуждение - мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отраслитАж. Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней. Поэтому необходимо в ближайшее время в ОАО Красногорскресурсы ввести в штат или привлечь по аутсорсингу консультанта - маркетолога, который разработает стратегию маркетинга, направленную на решение данной задачи. Даже при незначительном увеличении объемов производства на 12%, выручка предприятия увеличиться на 6105,3 тыс. руб. (50878*0,12).
Разработка антикризисной программы должна завершаться предложениями по улучшению финансового состояния предприятия, мероприятия которого представлены в следующей главе дипломной работы.
3.2 Разработка системы механизмов стабилизации предприятия при угрозе банкротства
Система механизмов стабилизации предполагает комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.
Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
В рамках нормального управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.
Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах
Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:
. Устранение неплатежеспособности;
. Восстановление финансовой устойчивости;
. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
Устранение