Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
лениями:
- организация с маркетинговыми подразделениями;
- организация с матричными подразделениями;
- система подразделений iентральным аппаратом управления;
- система подразделений с децентрализованным аппаратом управления.
Последние две "чистые" формы управления подразделениями, потому что именно они подходят для идеальной модели "предприятие внутри предприятия ".
Принципы распределения функций можно суммировать следующим образом:
(а) Интегральная предпринимательская ответственность относится как к разработке стратегии, так и к ее реализации.
(б) Основные функции это функции прямого воздействия на потребителя. Они являются решающими с точки зрения конкурентоспособности компании. Поэтому их следует децентрализовать, пока не наступит снижение эффекта масштаба.
(в) Функции, связанные с различного рода обеспечением, это функции, которые "работают" на потребителя, но оказывают косвенное воздействие на конкурентоспособность фирмы. Их также следует передать подразделению, хотя опыт показывает, что часто эти функции включают в себя общие услуги.
(г) Обслуживающие функции (администрация, отдел кадров, которые особым образом связаны с самой компанией) содержат и стратегические, и оперативные компоненты. Стратегические всегда относятся к главному офису корпорации, а оперативные к общим службам. Если компания небольшая, то стратегические и оперативные задачи могут выполняться одними и теми же людьми, и разница между главным офисом и общими службами становится чисто теоретической.
Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т. д.
Управление подразделениями требует, чтобы люди перестали мыслить, выстраивая альтернативы, и начали искать решения дополнительных вариантов. Руководителю одного подразделения был задан вопрос, чтобы он делал в конце недели, если бы надо было решить важный вопрос, касающийся его подразделения, и в то же время нельзя было отложить решение другого срочного вопроса, касающегося его коллеги-менеджера. Если бы можно было выбрать один из двух вопросов, то какой бы он выбрал? После долгого молчания он серьезно ответил: "Все, что вы говорите ошибочно. Конечно, я бы выбрал два вопроса. Даже если бы это означало остаться работать всю ночь, так как я знаю, какова цена преимуществ такого подхода".
Руководитель подразделения должен стремиться выиграть вместе со своим подразделением (" цель предприятия выиграть войну "), но он также помогает другим подразделениям и делится с ними информацией. Управление независимыми хозяйственными единицами нуждается в открытых людях. Встречаются менеджеры подразделений, которые знают, как получить то, в чем они нуждаются, но "не знают, как работает главный офис", а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются. Менеджер подразделения должен быть в состоянии принимать решения самостоятельно, но он также должен знать, какие проблемы следует обсуждать (по каким-либо причинам) с руководством или центральными отделами. Во всех случаях это относится к решениям, которые затрагивают другие подразделения или к решениям, которые являются исключительно важными для компании в целом. В организационной структуре должно быть место для развития творческих способностей и маневренности. С некоторыми из ее клиентов занимается не менеджеры подразделения, а другие сотрудники, потому что у них контакт с этими клиентами лучше. На первый взгляд, все это может показаться недоразумением, но такой порядок не вызывает абсолютно никаких проблем у самой организации. Таким образом, откладываются в сторону принципы, и преследуются прагматические дели.
Руководители подразделений действительно главные менеджеры. В них существует большая потребность, хотя все же они относительно новы в мире, который ранее состоял из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует "интегральных" людей, т. е. способных работать в одной команде с другими людьми.
Управление подразделениями открывает новые возможности развития менеджмента, потому что позволяет интегральным менеджерам, или предпринимателям, "делать карьеру" наряду с еще преобладающими функциональными менеджерами. Функциональный менеджер может "вырасти" в специализированном секторе, а позднее может быть повышен в должности, став интегральным менеджером, но прихватив с собой "груз" функционально-ограниченного прошлого. Что касается интегрального менеджера, то он имеет межфункциональные обязанности с самого начала или как менеджер, связанный с проектами, или как менеджер подразделения, что позволяет ему подняться до верхней ступени предпринимательской структуры более естественным путем. Существует также промежуточная форма, в которой карьера менеджера связана с работой в последовательном ряде различных функциональных отделов. Преимущества здесь заключаются в том, что когда такой менеджер зан