Принятие решений в японских компаниях
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
няется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять почему? - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении Почему?, мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причин. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу Пять почему?, следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос Почему?.
Истоки использования вопроса Почему? для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято iитать Сократа.
Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип Пять почему?Сакити Тоёда, который получил популярность в 70-х годах ХХ в. Благодаря производственной системе Тойота (TPS) Цифра пять условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.
Цель метода заключается в нахождении главной (коренной) причины рассматриваемой проблемы. Для каждой, идентифицированной при построении диаграммы К. Исикавы причины, путем последовательного ответа на вопрос Почему? выявляется более глубокая причина. Процедура проведения анализа главной (коренной) причины заключается в следующем:
) Определите отправную проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа;
) Методом мозгового штурма определите причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки;
) Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос: Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?;
) После каждого нового ответа на поставленный вопрос задавайте его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Возможно, это будет одна из коренных причин проблемы. Как показывает практика, число таких итераций равняется пяти Почему?.
Полагаю, что многие скажут, что в приведенном примере главная причина и так ясна. Во первых, это потому, что пример выбран простой. Во вторых, результат кажется очевидным только тогда, когда работа выполнена.
Если вопрос немного изменить и вместо слова Почему? поставить слова Каким образом?, то рассматриваемый метод уже можно будет использовать для отыскания наиболее эффективного способа решения проблемы.
Достоинства метода
Один из простейших инструментов.
Помогает установить первопричину проблемы.
Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.
Недостатки метода
Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т.е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.
Ожидаемый результат
Получение информации, необходимой для принятия решений.
.2 Процесс принятия решения по системе ринги
В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что выливается в согласованные действия. Процесс принятия решения по системе ринги развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ (рингисё) с предложениями и выводами. Подготовленный рингисё рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.
На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура ринги отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются низам. В процедуре ринги четко прослеживаются принципы управления снизу, консенсуса и группизма.
Многочисленные визы (печати) на рингисё свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимаетс