Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
роблем и усиление системы управления.
Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:
- разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса (рисунок 9).
Рис. 7 . Модель антикризисного стратегического управления предприятием
Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных iелями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
В целом предлагаемый процесс антикризисного управления будет представлять собой замкнутый цикл: от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля, и обратно от результатов выполнения к пересмотру миссии. Это позволит адаптировать систему управления к кризису и одновременно решать возникающие в связи с ним проблемы.
3.2 Реструктуризация системы управления и формирование устойчивой к кризису структуры управления предприятием
В настоящий момент для предприятия имеют актуальность вопросы не реструктуризации существующей системы, а приведение ее в то состояние, которое позволит реагировать на изменения как во внешней среде, так и внутри предприятия в настоящий кризисный период. Такая гибкая структура может быть построена при помощи изменения функционального характера организационной структуры предприятия.
Предприятие имеет ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтные работы, изготовление тары, производство инструментов и оснастки, транспортировка продукции предприятия и его ресурсов (сырья).
Ситуация усугубляется тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в "спокойный" период стала снижать свое действие в последний год. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за интересов собственников, ориентированных на сокращение затрат любыми способами (в том числе и за iет сокращения зарплат и численности персонала). Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать "спустя рукава".
С учетом этого можно предложить следующие альтернативные варианты кризисной реорганизации:
- переход на аренду с правом выкупа;
- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;
- создание самостоятельных хозраiетных подразделений с различной степенью хозраiетных отношений;
- создание центров финансовой ответственности.
В качестве организационной стратегии, предложенной в п.3.1, представляется наиболее целесообразным вариант создания акционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по принципу "базовый продукт, базовая технология".
В материнской фирме ОАО "БРТ" сосредоточиваются основной бизнес выпуск пива, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.). Все остальные производства выделить в дочерние компании по продуктовому принципу: кондитерская продукция, майонез, безалкогольные напитки)
Реализуемая программа позволит преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно:
- повысить управляемость производственными звеньями;
- повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде;
- добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности;
- повысить степень правовой определенности в деятельности малого бизнеса.
С точки зрения преодоления кризиса такая реструктуризация позволила бы решить проблему с быстрыми (в случае необходимости) изменениями процесса управления и системы полномочий. Также такой вариант реструктуризации позволит (при сохранении общего контроля со стороны материнской компании) самостоятельно решать финансовые и маркетинговые проблемы в масштабах гораздо меньших, чем сейчас, что упрощает использование различных инструментов такого регулирования.
Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.
Структурные изменения будут осуществляться через делегирование прав и ответственности, изменение статуса подразделений, их мотивацию на повышение эффективности бизнеса, переговорный процесс для соблюдения балансов интересов.
Второй вариант предполагает, что большая часть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограничена территориально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Может быть и наоборо