Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации
Сергей Владимирович Дохолян, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Дагестанского государственного университета.
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.
Среди основных элементов проектирования организации можно выделить следующие:
разделение труда и специализация,
департаментизация и кооперация;
связи между частями и координация;
масштаб управляемости и контроля;
иерархия организации и ее звенность;
распределение прав и ответственности;
централизация и децентрализация;
дифференциация и интеграция.
Разделение труда и специализация
Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.
Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.
Специализация дает ряд преимуществ:
способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;
ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;
упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;
облегчает процесс формализации работы.
В то же время специализация порождает и негативные результаты:
уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни функционализма;
приводит к усилению координационной деятельности;
развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;
приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.
В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации повышение производительности может нивелировать ее отрицательную сторону снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.
Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.
Департаментизация и кооперация
Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.
Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.
Использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом преимуществ:
возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;
способность придавать силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого являются укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.
Однако при сверхспециализации возникает функционализм, создаю?/p>