Geum.ru


Оценка эффективности управленческого выбора

Дипломная работа - Менеджмент

Другие дипломы по предмету Менеджмент



нка ее важности

2.5. Выявление причин возникновения проблемы3. Формулирование целей решения проблемы3.1. Определение целей фирмы

3.2. Формулировка целей решения проблемы4. Обоснование стратегии решения проблемы4.1 Детальное описание объекта

4.2 Определение области изменения переменных факторов

4.3 Определение требований к решению

4.4 Определение критериев эффективности решения

4.5. Определение ограничений5. Разработка вариантов решения5.1. Раiленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение раiетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче

5.7. Разработка вариантов решения всей задачи6. Выбор лучшего варианта6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров7. Корректировка и согласование решения7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения8. Реализация решения8.1. Подготовка рабочего плана реализации

8.2. Его реализация

8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации

8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.

Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения.

Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями [18]:

  1. подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
  2. процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
  3. ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
  4. предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
  5. нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
  6. участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
  7. менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе [18]:

  1. априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
  2. определение круга лиц, участвующих в решении;
  3. участие ЛПР в его исполнении;
  4. определение момента решения и его места;
  5. определение методики и калькуляции решения;
  6. задание целей и их относительной важности;
  7. ограничение числа альтернатив;
  8. привлечение лиц определенной компетентности;
  9. контроль хода решения;
  10. предоставление или ограничение информации;
  11. ссылки на аналогичные решения;
  12. моральное и материальное воздействие;
  13. расширение свободы в решениях;
  14. возложение ответственности за решения.

1.3 Распределение полномочий при принятии решений

Распределение полномочий при принятии решений во многом обусловливают выбор альтернативного варианта.

В целом возможны два направления распределения полномочий:

  1. делегирование полномочий;
  2. централизация решения.

Так как российские менеджеры в своей деятельности часто привлекают передовой зарубежный опыт, то приведем наиболее типичное распределение решений с точки зрения западных фирм, высказанное немецкими авторами [2].

Высокая централизация:

  1. решения по инвестициям;
  2. финансовые решения;
  3. персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

  1. решения по инвестициям в пределах бюджета;
  2. решение о персонале.

Высокое делегирование:

  1. текущие производственные вопросы;
  2. - решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

  1. величина предприятий,
  2. номенклатура продукции,
  3. компьютеризация управления,
  4. - динамика НТП,
  5. изменчивость окружающей среды,
  6. приемлемость цен спроса,
  7. межпроизводственная кооперация.

В любом случае делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2).

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации полномочий

РезультатПреимущества делегирования Недостатки централизацииНедостатки делегирования

Преимущества централизацииУспех фирмыУлучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;

Снижение затрат;

Возможность отсутствия менеджераТребуется высокая квалификация низших уровней управления;

Добавочные затраты на контроль принимаемых решенийКачество решенийВысшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;

Реальность принимаемых решений;

Далекие от реальности решения центраНедостаточная однородность принимаемых решений;

Однородность централизованного решения;

Проблема квалификации низших уровней управления;

Длительный процесс осуществления решенийЗагрузка

менеджме?/p>