Оцениваем менеджеров: методы assessment’а
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
?териям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью человека в компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование пула интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники).
Процесс assessmenta
Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция некий устойчивый поведенческий pattern, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач).
Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том, что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией успеха, в случае если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня, требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5-2 года целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.
Каждая компания (правда, пока на высоком уровне это касается только крупных западных корпораций), определяет для себя профиль ключевых компетенций (анализ работы и моделирование компетенций). То есть организация решает, какие ключевые поведенческие навыки в стратегической перспективе будут иметь для нее решающее значение. А затем разрабатывается профилирование по позициям, то есть определяется, для какой позиции какой набор этих компетенций играет первостепенную роль.
Оценщиками могут выступать как внешние приглашенные консультанты, так и внутренние ассесссоры, при условии, разумеется, что у компании есть собственный ассессмент-центр. Специалисты в области оценки персонала говорят, что идеальный метод - прямое наблюдение за работой человека в течение 2-3 месяцев. Но он остается лишь теоретическим эталоном, на практике же предпринимается моделирование типичных ситуаций кейсы.
Типы кейсов могут быть самыми различными. Чтобы рассмотреть их на конкретных примерах, мы обратились к экспертам компании SHL с просьбой рассказать об их масштабном проекте по оценке персонала для одной из крупнейших европейских корпораций.
Ирина Бевз, директор по работе с клиентами компании SHL:
В последние три года развитие на российском рынке компании, которая стала нашим заказчиком (речь идет о глобальной корпорации, одном из лидеров мирового рынка высоких технологий), характеризовалось динамичным ростом, что вызвало необходимость в активном рекрутменте. Уникальность подхода состояла в том, что при подборе персонала для шорт-листа кандидатов использовались методы ассессмента, что не так часто делается, поскольку этот метод хотя и существенно повышает эффективность отбора, но сам по себе достаточно трудоемкий и затратный. Но для заказчика этот метод можно назвать традиционным, так как у компании существует и свой внутренний глобальный ассессмент-центр. Поэтому они решили сделать то же самое и в России, в качестве подрядчиков пригласив нашу компанию.
Клиент поставил следующие задачи: оценить степень развития ключевых поведенческих компетенций для каждой заявленной позиции и оценить, сможет ли каждый из кандидатов адаптироваться в корпоративную культуру компании. Надо отметить, что в организации достаточно специфическая корпоративная культура, она демократичная и ориентирована в первую очередь на людей. Кроме того, для нее характерна матричная структура, что отличает ее от множества российских и американских компаний. Я бы сказала, что это - европейская культура в квадрате, потому что редко какая компания, даже европейская, достигает такой горизонтальности, как наш клиент. И вот в России они искали людей, которые смогут в этой структуре эффективно работать.
Проект был сложен, во-первых, логистически, как это всегда бывает при интенсивном рекрутинге от нашей команды требовалась большая гибкость и очень оперативное реагирование на потребности клиента, а, во-вторых, задача усложнялась тем, что это высокотехнологичная компания, и нам надо было хотя бы на базовом уровне понять специфику ее работы. Позиций было несколько десятков: от инженеров до топ-менеджмента. Мы проводили по 1-2 ассессмента в неделю в очень разнородных группах. Поскольку кандидаты шли на разные позиции, для каждой из них мы делали отдельный мини-анализ работ. То есть фактически для каждой позиции мы делали индивидуальную схему оценки и подбирали упражнения. При этом были использованы как бизнес-кейсы, разработанные SHL и адаптированные для применения в России, так и кейсы, предложенные компанией-клиентом.
Были задействованы следующие типы упражнений:
Групповая дискуссия. Каждый из участников принимает роль одного из функциональных руководителей, и перед ними ставится задача разделить некий бюджет. При этом у каждого есть индивидуальная задача для своего подразделения, и общая для компании в целом. В условиях баланса между конкуренцией и консенсусом они должны выработать единое решение. Групповая дискуссия идет около часа, оценщики наблюдают и фиксируют проявления интересующих навыков. В данно