Основные факторы эффективности коммерциализации технологий
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
80-х исследовательские отделы корпорации были известны скорее инновационными идеями, чем их значительным воздействием на место компании на рынке, что на самом деле приносило корпорации не так много экономических выгод. Растущая репутация организации в области инноваций являлась предметом гордости, но и создавала определенное напряжение у руководства исследовательскими отделами, поскольку имела мало связи с общими показателями корпорации.
В контексте обсуждаемых факторов успеха коммерциализации результатов НИОКР связь деятельности исследовательских подразделений фирмы и стратегии управления изменением корпорации заслуживает более внимательного рассмотрения.
Три основных направления проводимых исследований соответствовали главным проблемам, которые хотела решить корпорация в процессе намеченного изменения:
Способствовать росту компании за счет агрессивного позиционирования ксерографической технологии копирования
Скорее усиливать преимущества технического превосходства собственных технологий, чем противодействовать эрозии рынка копировальной техники со стороны конкурентов
Создавать новые конкурентные преимущества за пределами технологии ксерографии, чтобы обеспечить возможность роста продаж в областях меньшей конкуренции.
В частности, за последние 15 лет работа над лазерной печатью и цифровым копированием (новые технологические направления) способствовала созданию новых многомиллиардных рынков.
Использование фирмой ксерографической технологии поддерживалось изначально большим портфелем патентов, которые защищали корпорацию от конкурентов. Ориентация на интеллектуальную собственность была изначальным фокусом фирмы. Однако в 1973 году наступило окончание патентной защиты, поскольку по указу Федеральной торговой комиссии, занятой контролем выполнения антимонопольного закона, от Xerox на период в 10 лет потребовали взаимной передачи лицензии на все существующие и будущие патенты по ксерографии всем конкурентам. Возникшая конкуренция со стороны IBM и Eastman Kodak, а затем и японских конкурентов, которые предложили дешевые настольные копировальные аппараты, привела к драматическим потерям места Xerox на рынке. Принципиально важно, что исследовательские отделы фирмы в это время решили не заниматься дешевыми устройствами и производством менее сложных копировальных машин и развернули новые направления исследований в области механических устройств для лазерного сканирования и вращающихся дисков памяти.
Исследовательские подразделения корпорации искали пути противостоять японской конкуренции за счет технологии, которая позволяла бы превратить доступные копировальные устройства в настольные лазерные принтеры. Первые из этих попыток привели к созданию небольшого многофункционального лазерного принтера с возможностями копировального аппарата, однако, увеличение сложности аппарата в попытках улучшить качество в каждой из функций сделали продукт слишком габаритным и дорогим, чтобы конкурировать на возникающем рынке лазерной печати.
Продолжающиеся попытки привели к конфликту между исследователями и разработчиками. Исследователи хотели основываться на новом ионографическом принципе, а разработчики предпочитали основываться на традиционной ксерографии. Высшее руководство поддержало исследователей, но все усилия потерпели, в конце концов, неудачу вследствие отсутствия у команды исследователей опыта поставок, и возможность корпорации участвовать в новом рынке была утеряна.
Исследовательские отделы оказались не слишком состоятельными и во внесении необходимых улучшений в соответствии с концепцией тотального управления качеством (QTM), необходимой для восстановления ксерографического бизнеса корпорации. Процесс непрерывных улучшений, в котором к качеству предъявлялось, прежде всего, требование стабильности, казался исследователям противоречащим их духу поиска революционных изобретений и коренных инноваций, при которых понятия качества принципиально и динамически изменялись.
В это же время были сделаны инвестиции в изыскания PARS в сетевые технологии и недавно возникшие рабочие станции, чтобы развить новый офисный бизнес помимо репрографии (ксерографии). Однако, хотя именно исследователи корпорации создали группы новых ключевых технологий фирмы и в том числе такую радикально новую и формирующую рынок, как ксерография, они не встретили необходимой поддержки, чтобы планомерно продвинуть экспериментальные образцы на рынок. Вместо этого компания предпочла сразу занять положение лидера на этом новом рынке, вложив огромные инвестиции на создание группы интегрированных продуктов и соответствующих услуг. При этом, однако, упустили отношение потребителя к возможностям использования новых технологий, которые требовали от него существенных усилий и нового стиля работы. В то же время исключался какой-либо творческий вклад пользователя или каких-то третьих участников, поскольку технология этой группы продуктов и видов операций рассматривалась фирмой как секретная информация. В результате этот рынок был постепенно малыми шагами освоен другими, предлагавшими менее сложные решения.
Таким образом, модель вертикально интегрированного бизнеса корпорации проиграла открытой системе, структурирующей горизонтально интегрированный бизнес, который, в конце концов, и определил успех парадигмы распределенных компьютерных систем на рабочих местах офиса.
В 1986 году новое руковод?/p>