Основные факторы эффективности коммерциализации технологий
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
?логические, функциональные и организационные связи, заставляет высшее руководство анализировать возникающие или прогнозируемые альтернативами распределения ресурсов и обязательств. Однажды нарисованная, такая карта часто пересматривается, что находит отражение в текущих планах руководства и разработчиков новых продуктов. Характерно, что в компаниях, потерпевших неудачу, создание таких карт внушало менеджменту ложное ощущение окончательности будущих планов, хотя сами карты ни в коей мере не служили инструментом планирования, и не были как-то связаны с бюджетом, организацией работ или технологическими требованиями.
В успешных компаниях подобные карты использовали для определения ключевых приоритетов, принятия своевременных решений, обоснованного сокращения или перераспределения ресурсов на те или иные разработки.
“Бесшовная” стратегия новых продуктов. Применительно к разработкам продуктов для будущих рынков можно считать общим утверждение, что разработкам новых технологических платформ свойственно претендовать на большие по размеру рынки, чем они на самом деле могут занять. Основная проблема заключается в том, что конкуренты следуя за фирмой инноватором и, используя его опыт, могут разработать и реализовать стратегию вытеснения ее из отдельных сегментов рынка нового продукта. Успешные фирмы заранее предотвращали возникновение возможных “брешей”. Те же компании, которые не предусматривали соответствующих шагов, дают в руки конкурентов богатые возможности, в том числе и вытеснения их с тех рынков, которые они создали.
Предвидя возможные “бреши” и “зазоры”, которые создают их новые продукты на рынке, успешные компании разрабатывали защитные меры от вторжения новых участников. В принципе здесь могут использоваться другие типоразмеры или габариты того же продукта, его удешевленные версии, добавление новых качеств - важно, чтобы формируемый рынок - поле будущих битв - принадлежал компании целиком - без швов и отверстий.
Примером такой “бесшовной” стратегии служат разработки корпорации Intel, чья новая платформа микропроцессора и его модификации заполнила полностью рынок компьютерных чипов.
Получение надежной маркетинговой информации. В успешных компаниях лидеры разработчиков находились в постоянном диалоге с лидерами потребителей, имея дело не только с текущими, но самое главное и с потенциальными покупателями, стремясь получить по возможности надежные оценки потенциального успеха новых продуктов, чтобы избежать их неприятия в будущем.
1.2 Организация проекта
Для своевременного и качественного осуществления проекта разработки и продвижения нового продукта критическую роль играют организационные характеристики. Проведенное исследование выявило три важных элемента соответствующей успешной практики.
Создание новых подразделений бизнеса для новых рынков. Новый продукт чаще адресуется новым пользователям, чем потребителям текущего продукта. Оказалось, что успешные компании создавали новые предприятия или подразделения для разработки новой платформы продуктов. Это связано с тем фактом, что технологическая культура, отточенная для поддержки одного вида продукта, часто оказывается неплодотворной для принципиально новых изделий.
Вновь созданные подразделения оказываются более “отзывчивыми” на поощрение их предпринимательского поведения, как со стороны материнской компании, так и со стороны рынка. Демонстрируют высокую мотивацию к разработке перспективного бизнес-плана и к возможно более раннему началу продаж.
Подбор персонала в команды по созданию новых платформ продуктов. Здесь важную роль играет оптимальное число разработчиков на каждом из этапов разработки (в частности, оказалась благоприятной малочисленность такой команды на стадии формулирования концепции, что помогло избежать потерь времени на ненужные обсуждения), а также наличие у них сочетания квалификации и опыта.
Установлено, что проект разработки осуществляется более успешно, если начальное формулирование технических параметров предшествует подбору членов команды, а сама команда включает наиболее технически грамотных сотрудников компании и профессионального маркетолога, приглашенного со стороны.
Оптимизация ресурсов в процессе разработки. Все 14 исследуемых компаний использовали кросс-дисциплинарные команды разработчиков, однако, только успешные компании эффективно решали присущие таким командам проблемы, которые можно назвать рассогласованием цикла. Как видно на рис. 2.2,
рабочие нагрузки на специалистов разных профессий распределены неравномерно по стадиям развития проекта.
Вначале больше заняты профессионалы в области маркетинга (они пишут бизнес-план, определяют требования рынка), а технические специалисты заняты меньше: на стадии разработки их места меняются, а при запуске продукта цикл повторяется. Как показывает опыт успешных компаний, вторая стадия цикла, когда специалисты в области маркетинга относительно высвобождаются, может быть эффективно использована для запуска разработок производных продуктов. Если упустить этот момент, то задержка может оказаться критической, так как соответствующие специалисты затем погружаются в запуск платформы новых продуктов на рынок. Важно, что успешные компании выпускают новые продукты часто, заполняя все зазоры вокруг новых платформ и предлагая продукты для новых сегментов рынка, рассматривая разработку продуктов как непрерывный