Учебники

5 .2.2. Методы и модели, применяемые в менеджменте

Методы и модели, применяемые в управлении, могут быть охарактеризованы согласно следующей классификации сфер применения моделей:

1) Применение моделей при управлении функциональными подсистемами организации

2) Применение моделей при реализации функций управления

3) Применение моделей по этапам принятия управленческого решение



1) Методы управления функциональными подсистемами организации

Для каждой подсистемы выбирается совокупность методов, наиболее подходящая для реализации ее функций. Например:



а) подсистема «Маркетинг»:

– Метод «Теория игр». Метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

– Имитационное моделирование. Имитация – это процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.



б) подсистема «Производство»:

– Метод «Управление запасами». Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.

– Модель «Теория очередей». Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Принципиальная проблема, решаемая моделью, заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального.



в) подсистема «Финансы»:

– Экономический анализ. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.



г) подсистема «Менеджмент», блок «Стратегическое планирование»:



– Модель оценки перспектив развития организации по GAP-анализу

– Матрица BCG (Бостонская матрица)

– Портфельная матрица Мак-Кинси (наиболее эффективное распределение инвестиций)

– Модель А.Томпсона и А.Стрикленда

– Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS)

30 основных показателей деятельности предприятия, влияющих на уровень прибыли. 3 группы: конкурентоспособность бизнеса, привлекательность рынка, структура предприятия. Факторы, влияющие на прибыль: капиталоемкость, качеств продукта, доля рынка, производительность труда.



– SWOT-анализ

2) Методы выполнения функций управления

Свои методы выбираются по каждой функции управления. Например:



а) функция «Планирование»

Используются методы прогнозирования. Это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Эффективное прогнозирование позволяет составить картину будущего, наиболее близкую к реальности, что является хорошей основой для планирования.

– Методы регрессионного анализа, экстраполяции и т.п.

– Модели линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Предполагают оптимизацию (максимизацию или минимизацию) целевой функции. При этом оптимизация может происходить по различным правилам: правило минимакса (максимизация максимального выигрыша); правило Вальда (минимизация минимального выигрыша), правило Сэвиджа (минимизация риска), правило Гурвица (взвешивание пессимистических и оптимистических подходов к ситуации), правило Лопласа (максимум средневзвешенного выигрыша).



б) функция «Организация»

– Организационное проектирование (проектирование оргструктуры)

– Организация производства

– Реструктуризация и т.д.





в) функция «Руководство и мотивация»

– Методы управления персоналом и коммуникациями













– Модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

– Ситуационная модель Фидлера (оценка взглядов руководителя с позиций требований к работнику; показатель НПР – наименее предпочитаемый работник)

– Модель Херсея и Бланшарда

г) функция «Контроль»

– Методы статистического учета информации

– Методы управленческого и бухгалтерского учета информации и т.д.



3) Методы принятия управленческих решений

По этапам принятия решения



а) постановка проблемы

– Метод причин и факторов, диаграмма Ишикавы (причинно-следственная диаграмма; «рыбий скелет») Для реализации метода выполняется: группировка факторов на 2 группы: ухудшающие ситуацию и улучшающие ситуацию; составление перечня неизвестных причин возникновения проблем или возможностей; хронологический анализ и выявление причинно-следственных связей.

б) решение проблем

– Групповые методы принятия решений: «мозговая атака» (группа; запрет на критику), «номинальной групповой техники», «синектика», «Дельфы» (нет личного участия участников группы)

– Метод «Функционально-стоимостной анализ», предполагает определение взаимосвязи выполняемых частями объекта функций и их стоимости

в) выбор решения

– метод «Платежная матрица» (один из методов статистической теории решений при одного из нескольких вариантов; показывает, последствия какого решения более соответствует поставленным целям)

– Модели линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Предполагают оптимизацию (максимизацию или минимизацию) целевой функции. При этом оптимизация

–Детерминированный факторный анализ. Определяют влияние изменения отдельного фактора на прирост результативного показателя при фиксированных значениях остальных факторов, т.е. определяют ?Y=F(?Х1;Х2;… Хn), где Х2;… Хn фиксированы.

Применяются метод цепных подстановок (определение изменения функции, зависящей от нескольких переменных, от изменения каждой от них путем подстановки новых значений одной переменной при фиксировании остальных переменных); индексный способ (вычисление относительных показателей динамики по сравнению с планом)

– Метод «Система взвешенных решений», применяют для слабоструктурированных решений



г) организация выполнения принятого решения

– Метод «Дерево решений», т.е. декомпозиция совокупности целей и задач. Это схематичное представление проблемы принятия решений; как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы; концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений

– Методы контроля выполнения работ

– Метод сравнения величин между собой (определяют относительные величины динамики, планового задания, структуры, интенсивности, координации и т.д.)

– Метод определения среднего уровня величин (средние гармонические, арифметические, геометрические, квадратические, взвешенные и т.д., мода, медиана)

– Метод графического представления данных (гистограммы, диаграммы, сетевые графики и т.д.)



На практике применяются как отдельно вышеперечисленные методы, так и их комбинации.

< Назад   Вперед >
Содержание