Учебники
4.2 Профессиограмма работников неустойчивых деловых организаций и пути повышения их профессиональной компетентности
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том,что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
Комплексная характеристика труда работников организации осуществляется на основе профессиограммы, которая включает в себя должностную инструкцию и модель должности. Первая часть - должностная инструкция, представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации. Вторая часть профессиограммы (.модель должности) включает в себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующим на ее замещение.
Профессиограмма — описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей профессии и ее специальностей. Профессиография (описание профессии) представляет возможности для выявления и описания требований не только к профессии и специальности, но и к группе рабочих мест и даже отдельному рабочему месту. Целесообразность использования такого трудоемкого метода и рамки его использования определяются с учетом затрат и важности ожидаемых результатов. Существуют и другие подходы к установлению требований рабочего места, в частности, применяемые в процессе проведения анализа содержания труда, аттестации и рационализации рабочих мест. Основные этапы разработки профессиограммы следующие:
1. Изучение и описание профессионального труда методами научных дисциплин: физиологии труда, гигиены труда, психологии (инженерной, социальной, педагогической), социологии, экономики, юриспруденции.
2. Анализ, систематизация, синтез информации.
3. Разработка дисциплинарно-частных профессиограмм: физиологической, санитарно-гигиенической, психологической, социологической, экономической, правовой.
4. Обобщение частных профессиограмм.
5. Разработка универсально-комплексной профессиограммы.
6. Разработка специальных профессиограмм целевого назначения для:
- профориентации и консультации;
- оптимизации санитарно-гигиенических условий труда и режимов труда и отдыха;
- повышения безопасности труда, надежности персонала;
- стабилизации кадров;
- решения социально-психологических вопросов коллектива;
- повышения качества труда .
Для определения личностных характеристик работников используется психограмма — важнейшая часть профессиограммы, в которой отражена характеристика требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Содержание и объем психограммы определяются целями профотбора, профобучения, профориентации, перемещения и других элементов кадровой политики.
Для составления психограммы используются следующие источники информации: документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания), устные и письменные опросы работников, в том числе анкеты, личные наблюдения, лабораторные и естественные эксперименты, данные «пилотажных» (пробных, целевых) исследований, эргономические исследования на рабочих местах (киноциклография, электроокулография, телеметрия физиологических параметров, электроэнцефалография, телехронорефлексометрия) и др.
Структура психологической характеристики профессии (специальности, группы рабочих мест, рабочего места):
• требования к оборудованию, организации и условиям труда;
• социально-психологические параметры трудового коллектива;
• комплекс требований к психике человека (нейропсихиче- ским, психофизиологическим, личностным, интеллектуальным свойствам; к состояниям— эмоционально-волевым установкам, работоспособности, измененным состояниям; к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам);
• требования к организации психолого-педагогических аспектов труда;
• требования к руководителю — организатору, педагогу, специалисту, личности.
Общая схема составления предварительной профессио- граммы такова: перечисляются параметры психических функций, группа экспертов определяет функциональную их сопряженность с требованиями профессиональной деятельности (не требуется— требуется со степенью низкой, средней, высокой), затем отбираются наиболее существенные, по мнению экспертов, качества (прил.2). Объектом рассмотрения могут быть, например, такие параметры психических функций:
• способность быстро и точно принимать решения; хорошая ориентировка в пространстве и способность к оперированию пространственными представлениями;
• показатели характера целеустремленность, исполнительность, выдержка, выносливость, принципиальность, трудолюбие, энтузиазм, общительность, самокритичность (можно добавить: акцентуация характера, конфликтность, локус контроля, темперамент, психологический тип, психологический профиль, коэффициент интеллекта и д.р.);
• моральные качества, стремление к развитию в работе, к руководству, трудовой или культурно-производственный потенциал, потенциал к руководящей работе и др .
С целью разработки более точной профессиограммы, например, для совершенствования организации труда и оздоровления работников, полезно разработать профессиографический опросник, содержащий перечень признаков, степень их важности и периодичности применения качеств, предварительно отобранных компетентными экспертами.
При заполнении профессиографического опросника следует отметить порядковый номер важного для данной профессии качества, а степень важности обозначить в соответствующей графе числовым и буквенным кодом по следующей системе:
• важность качества:
1 — совершенно необходимо,
2 — весьма желательно,
3 — желательно,
4 — почти безразлично,
• качество требуется
ПС — постоянно,
ПР — периодически,
ИН — иногда.
Вышеприведенный перечень признаков можно дополнить еще и таким набором: способность быстро читать печатный текст, разбирать неясный почерк, понимать неясное произношение; умение читать чертежи, схемы и т. д. Сюда же целесообразно включить блок профессиональных требований из квалификационной характеристики и требований, вытекающих из специфики рабочего места, при этом следует определить степень достаточности владения отдельными составляющими профессионализма - на уровнях: знания, умения, навыка или в высокой степени, выше среднего, среднего уровня, ниже среднего, например, владение иностранным языком, память на лица, память на слова; умение грамотно писать; стабильность позитивного эмоционального состояния, поведение в общении, преобладающая позиция и т.д.
Система описания профессий и требований рабочего места в США. Согласно теории справедливости и результатам соответствующих исследований, «справедливые», по мнению работников, соотношения между различными видами работ расцениваются как важнейший фактор роста производительности труда и качества. Практическая необходимость единого подхода к оценке всех видов труда выразилась в создании в Министерстве труда США системы профессиональных требований. Ее цель состоит в том, чтобы установить определенные ориентиры в растущей дифференциации специальностей, повысить эффективность выбора профессий, более полно использовать потенциал наличных трудовых ресурсов . Эти данные публикуются в «Словаре профессий», систематически пополняемом и обновляемом, который служит подспорьем для всех субъектов рынка труда США. «Словарь» содержит описания примерно 40000 профессий.
При использовании этой системы все виды труда подразделяются на три группы по объекту деятельности: работа преимущественно с документацией, с людьми, с материальными объектами. Каждая из этих групп включает по восемь подгрупп функций, расположенных в порядке убывающей сложности.
Для характеристики качеств работника, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей, применяется развернутая система оценок. Она включает семь основных характеристик: необходимое обучение (отдельно общеобразовательное и специальное), направленность и уровень способностей, личностные характеристики, физические возможности, условия и обстановку труда. По каждому из этих признаков имеется детализированная классификация отдельных характеристик и разработаны способы количественной оценки их уровня. Для каждого из профессиональных качеств, в свою очередь имеются способы количественного ранжирования по уровням, которые приблизительно соответствуют распределению кадров на пять групп: первые и последние 10% -представляют соответственно лиц с исключительно высоким и низким уровнями данного качества, остальная часть делится на три группы: выше среднего, среднего, ниже среднего уровня.
По каждому рабочему месту, а тем более по профессии, появляется возможность дать подробное описание качеств, требуемых от работника, с указанием степени выраженности этих качеств, например, следующим образом:
5 — требуется исключительно высокий уровень наличия данного качества;
4 — требуется уровень наличия этого качества выше среднего;
3 — требуется средний уровень наличия качества;
2 — требуется уровень наличия качества ниже среднего;
1 — не требуется наличия качества.
Пользуясь системой характеристик, применяемых для описания качеств работника в США, и принимаемой системой кодификации степени присутствия качеств, можно разработать про- фессио- и психограммы для любой профессии и рабочего места.
В современной экономике успех хозяйственной деятельности организаций в значительной степени зависит от уровня авторитета, профессионализма, компетентности руководителей и специалистов. В теории управления под компетенцией, как правило, понимают совокупность полномочий (прав и обязанностей) како- го-либо органа или должностного лица, установленную законом, уставом данного органа или другим положением. Тогда компетентность - это соответствие конкретно взятого должностного лица установленной компетенции .
Наиболее полным, на наш взгляд, является следующее определение компетентности: компетентность - это вся сумма личных качеств и знаний, независимо от способа их приобретения, необходимых в достаточной мере для того, чтобы занять данную должность. Она включает три аспекта: необходимые знания в области методов, используемых в работе; необходимое умение управлять для того, чтобы объединить и скоординировать действия подчиненных; необходимые способности в области человеческих отношений для того, чтобы уметь мотивировать других людей .
Построение модели компетентности руководителя следует осуществлять с учетом того, что управление - это процесс влияния на различные сферы деятельности организации в условиях неопределенности внешней среды. К сферам влияния руководителя относятся: управление человеческими ресурсами, управление деятельностью организации (планирование деятельности, организация, принятие решений, оценка производимой работы, контроль) и управление связями с внешним окружением (средой). Бесспорно, что такое разделение управления условно и не означает с точки зрения хозяйственной практики изолированности различных сфер деятельности организации. Напротив, это подчеркивает их взаимное влияние. Тем самым можно утверждать, что управление требует от руководителя высокого уровня компетентности независимо от того, какой сферы оно касается - управления людьми, хозяйственной деятельностью организации, внешним окружением. Такой подход к компетентности обусловлен тем, что это позволяет достаточно конкретно определить те необходимые для эффективной деятельности руководителя способности, знания, опыт и навыки, посредством которых можно оценить, насколько руководитель, занимающийся той или иной деятельностью, соответствует предъявляемым к нему требованиям.
Рассмотрев различные подходы к компетентности руководителя, в качестве базовых предлагаем модель, представленную схемой, состоящей из четырех взаимосвязанных блоков, находящихся в сфере влияния руководителя (рис.22).
Первая основная составляющая модели компетентности менеджера - компетентность в управлении человеческими ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами - неотъемлемая часть всего управления, с точки зрения деятельности
организации, означает стремление к достижению максимально возможных результатов деятельности работников. С точки зрения же человеческих ресурсов - имеет своей целью достижение работниками их личных целей, интересов и потребностей, особенно тех, которые близки интересам трудового коллектива. Этот вид деятельности требует от руководителя таких управленческих способностей, знаний, опыта и навыков, которые определяют, с одной стороны, эффективность его деятельности, а с другой, его ответственность в управлении человеческими ресурсами.
В данной сфере управленческой деятельности от руководителя требуется: способность руководить; знания и навыки распределять обязанности; умение передавать ответственность подчиненным; способность воспитывать и обучать подчиненных. Необходимы знания и опыт в области стимулирования и мотивации труда отдельных работников и группы; способности и навыки передавать необходимую для работников информацию; умение наладить групповую работу. Умение использовать приемы и методы, позволяющие реализовывать работникам свои интересы и удовлетворять потребности, приведут к взаимопониманию между руководителем и работниками. Обладание навыками влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам, знания в области психологии людей позволят оказывать влияние на принятие решений, эффективно разрешать конфликты, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных и др.
Указанные способности, знания, опыт и навыки могут как способствовать эффективной деятельности руководителя в управлении человеческими ресурсами организации, так и сдерживать эффективность его деятельности (являться его ограничениями), если они у него недостаточно развиты или вообще отсутствуют.
Следовательно, вторая составляющая модели компетентности руководителя - компетентность в его личной работе. Она определяется способностями, знаниями, опытом, навыками, отношениями и личностными качествами руководителя, их влиянием на то, как руководитель осуществляет свою деятельность и получает результаты от нее в различных управленческих ситуациях. Для того чтобы личную работу руководителя признали компетентной, ему необходимы: управленческие знания и способности, которые приобретаются благодаря учебе и практике; способности планировать, организовывать и оценивать ситуацию; опыт управления собой; навыки и умения решать управленческие проблемы; знания и умения постановки личных целей деятельности (выбор первоочередных задач и дел); опыт и навыки планирования личной работы; знания своих ценностей и личных целей; знания, опыт, навыки работы в качестве руководителя; способности работать с другими для достижения поставленных целей и задач; способности эффективно проявлять свои сильные стороны; способности к постоянному самосовершенствованию; умение влиять на окружающих.
На личную работу руководителя оказывают влияние также такие его личные качества, как уважение к другим, хорошая репутация, желание оказывать поддержку другим, умение выслушивать, честность, порядочность, относительно высокий уровень энергичности и настойчивости, напористость.
Третья составляющая модели компетентности руководителя- компетентность в управлении деятельностью организации. При осуществлении этой деятельности руководителю требуются такие базовые управленческие знания, опыт и навыки, как: способность эффективно планировать деятельность организации; знания в области маркетинга, бухгалтерского учета, экономической теории; способность использовать вычислительную технику и современные управленческие технологии; знания юридических законов, регламентирующих хозяйственную деятельность; способность к внедрению новшеств; навыки управления усложняющимися информационными системами; знания в области современной техники и технологии; опыт и навыки эффективного управления ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми); способность нести ответственность за принимаемые решения.
Четвертая составляющая модели компетентности руководителя констатирует, что реализация указанных выше видов управленческой деятельности испытывает воздействие среды окружения, в которой работает организация. Чувствительность к этим воздействиям, т.е. внешним факторам управления, является существенной характеристикой общей управленческой компетентности.
Управление связями, внешним окружением (средой) предъявляет к руководителю следующие требования:
• умение быстро и гибко реагировать на различные изменения и ситуации (экономические, научно-технические, социально-политические) ;
• знание интересов, потребностей потребителя и партнеров;
• опыта и навыков в области ведения переговоров;
• способность выделять наиболее существенное;
• способность эффективно взаимодействовать с профсоюзами и другими общественными организациями.
Эффективное выполнение разнообразных функций руководителя требует достаточно высокого уровня его компетентности (независимо от сферы его деятельности), многомерного, универсального управленческого мышления. В условиях современного производства руководитель должен думать, действовать быстро и многосторонне. Он должен не только приспосабливаться к происходящим в его сфере деятельности изменениям, но и стремиться "управлять изменениями". Очевидно и то, что компетентность руководителя не может быть одинаковой при всех условиях, а зависит от особенностей среды, в которой руководителю приходится работать. А так как внутренние и внешние условия и среда деятельности организации постоянно подвергаются трансформации, то, следовательно, руководитель должен всегда обладать достаточным уровнем компетентности, чтобы быстро и гибко менять методы и стиль управления.
В управленческой деятельности важно учитывать и разграничивать знания, опыт и навыки, ибо они несут различную функциональную нагрузку в деятельности руководителя. Чем выше уровень управления и ответственность, тем большим комплексом способностей, знаний, опыта и навыков руководитель призван обладать, а их комбинация будет существенно различаться в зависимости от уровня влияния.
Знания, на наш взгляд, как важнейший элемент структуры компетентности руководителя, служат для того, чтобы он в конкретной экономической ситуации мог совершенствовать свою деятельность. Опыт дает ему возможность использовать традиционные методы управления, эффективные для условий рыночной
экономики. И, наконец, навыки позволяют руководителю гибко реагировать на изменения, происходящие на рынке.
В этой связи предлагается дополнение модели компетентности руководителя в виде совокупности переменных, влияющих на развитие компетентности руководителя (табл. 16)1.
Таблица 16
Факторы, способствующие развитию компетентности руководителя по сферам деятельности
Данные переменные позволяют оценить развитие уровня компетенции руководителей различных уровней управления. Для этого необходимо предварительно определить то, что требуется от руководителя: основные функции, задачи, цели. Следовательно, необходимо определить то, что обычно называется «должностная инструкция» (или описание должности). Детализированная, она включает: объект работы и цели; задачи, которые эти цели предполагают; материальные и человеческие ресурсы; средства, находящиеся в распоряжении; иерархические взаимосвязи; функциональные взаимосвязи с другими отделами в организации.
Исходя из вышеуказанного определения должности, производится оценка достигнутых результатов руководителей и их компетентность, то есть профессиональная пригодность, определенная на основе требований, предъявляемых к должности по предложенным переменным.
Вместе с тем необходимо учесть, что результатом эффективного внедрения модели компетентности руководителя является отождествление всех членов организации, или команды ключевых людей, согласованная работа всего коллектива по реализации данной модели. Поэтому предлагается в качестве основной части модели компетентности руководителя формирование управленческой команды.
Данное направление имеет основной целью задействование командного ресурса как комплекса протекающих в организации социально-психологических процессов, повышающих результативность ее работы как единого целого.
В дальнейшем под командой мы будем подразумевать межфункциональную группу сотрудников, дополняющих и взаи- мозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей в управлении организацией. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации, владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Командному способу организации деятельности присущи:
- согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности за их успешное решение;
- формирование направленности на общую и ясную цель;
- распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
- обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
- обеспечение совместной выработки решений;
- ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
- генерация новых идей и способов решения проблем;
- развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
- проверка и оценка эффективности выполнения работы.
Эффективно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.
Управленческая команда может формироваться по трем направлениям:
- на основе данных аттестации или оценки сотрудников;
- подбор соответствующих работников и комплектование команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценке персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;
- переформирование имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки сотрудников с целью достижения максимальной эффективности.
Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования организации по всем сферам деятельности и является основным звеном модели компетентности руководителя.
В основе предложенной модели содержится положение о том, что действия руководителя направлены на мотивацию и совмещение потребностей сотрудников с целями организации, посредством вовлечения работников в процесс управления организацией
< Назад Вперед >
Содержание