Учебники
4.3 Методика формирования межфункциональных групп в неустойчивых деловых организациях на основе социометрического и многофакторного анализов
В условиях реформирования рыночной экономики, для обеспечения высокой результативности и конкурентоспособности предпринимательских структур, необходимо, на наш взгляд, управление человеческими ресурсами направить на создание единой команды, с обеспечением индивидуального подхода к каждому сотруднику.Команда - это рабочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой задействован групповой потенциал, сочетаются преимущества формальных и неформальных групп, обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды [142].
Для создания единой команды в предпринимательских структурах целесообразно формирование малых групп, дифференцированных по функциям выполняемой работы, которые, на наш взгляд, можно представить как межфункциональные группы. Политику управления человеческими ресурсами целесообразно осуществлять через руководителей межфункциональных групп, что обеспечит индивидуальный подход к каждому работнику и динамизм единой команды работников предпринимательской структуры.
Рассмотрим понятие «межфункциональная группа» более подробно, а именно два ключевых слова «группа» и «межфункциональная». Для этого обратимся к различным концепциям и определениям. Понятие «группа» очень широкое, и под этим понятием понимаются как большие, так и малые группы.
В определении малых групп, по мнению Р.Барона, Н.Кера, Н.Миллера, существуют две основные традиции. В рамках первой - она характеризуется определенным периодом существования, наличием структуры, осознанием индивидами групповой принадлежности и т.д. В рамках второй - определяется через существование каких-либо форм коммуникации индивидов или их взаимное социальное взаимодействие. Примером определения второго типа по данной классификации является формулировка Д.Форсита, где группа - это два или более индивидов, которые влияют друг на друга в ходе социального взаимодействия [71].
По классификации М. Шоу можно выделить шесть основных определений малой группы: определения, данные с точки зрения восприятия участников и группы в целом; с точки зрения мотивации ее членов; групповых целей; ее организации; взаимозависимости; взаимодействия. М. Шоу определяет малую группу как сообщество людей, существующее определенное время, имеющее общие цели и первичную групповую структуру [71].
При рассмотрении ключевого понятия «межфункциональная» (группа), остановимся на определении функции. Понятие «функция» происходит от латинского «fungi» и обозначает «выполнить задание». Функция - это орган исполнения требуемых действий в системе, созданной для достижения результатов [62].
В любой организации совокупность всей работы раскладывается на составные части (задания), группируется и поручается отдельным исполнителям. Этот принцип организации и рационализации работы приводит к понятию специализированных функций, определение которым дано в начале XX в. А. Файолем и Ф.Тейлором. Их теории общего управления и научной организации труда выделили шесть основных функций, существовавших в то время на промышленных предприятиях. По мнению А.Файоля, все операции организации можно разделить на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. К вышесказанному А.Файоль добавляет, что необходимо обеспечить координацию и хорошую работу, следовательно, появилась седьмая функция - управления [62].
В настоящее время в предпринимательских структурах функциональное разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого.
Таким образом, по нашему мнению, межфункциональная группа предпринимательской структуры представляет объект управления человеческими ресурсами в предпринимательской структуре и определяется сообществом работников, объединенных одной целью, предпринимательским поведением, ситуацией при непосредственном взаимодействии и взаимозаменяемости функций выполняемой работы.
Межфункциональные группы можно классифицировать по различным признакам: основной цели, размеру, сложности и т.д.
По степени формализованности можно выделить четыре типа межфункциональных групп:
директивные - имеют четкую организационную структуру, отношения между сотрудниками строго формализованы, работа выполняется по указаниям вышестоящего руководителя;
целевые - существуют ради решения определенной задачи в течение конкретного промежутка времени; как показывает передовой зарубежный опыт, менее формальные целевые группы оказываются подвижнее и продуктивнее, чем традиционные директивные;
по интересам - создается на основе общих интересов работников;
дружеские - образуются по признаку симпатии работников друг к другу. В зависимости от функциональной дифференциации различают следующие межфункциональные группы:
целевая - в основе содержится основная цель деятельности предпринимательской структуры;
интегративная - направлена на объединение работников, их разрозненных действий в единый сплоченный коллектив;
воспитательная функция - направлена на создание условий по усвоению каждым работником групповых норм поведения, проявление инициативы, ответственного отношения к труду, взаимопомощи, формирование предпринимательского поведения, корпоративной культуры и т.д.
Формирование межфункциональных групп в предпринимательских структурах целесообразно, на наш взгляд, проводить при помощи социометрического и многофакторного анализа, которые должны проводиться специалистами (психологи, социологи). Данные специалисты могут входить в состав работников предпринимательских структур или приглашаться со стороны.
Прежде всего, необходимо провести диагностику социально-психологического климата всего коллектива предпринимательской структуры (диагностика -греч. способность распознавать, это учение о методах и принципах распознавания болезней и постановки диагноза [50], которая направлена на определение дисфункций и трудностей в работе с человеческими ресурсами. Установить внутренние и внешние причины, влияющие на поведение работников, провести их анализ. Под социально- психологическим климатом (СПК) работников понимаем систему отношений членов коллектива друг к другу, ко всем другим формам жизнедеятельности (быту, досугу и т.д.) на основании индивидуальных личностных ценностных ориентаций, т.е. значимости для человека разнообразных предметов и явлений. Основная цель диагностики заключается в выявлении факторов социально- психологической совместимости работников для создания межфункциональных групп.
Основными факторами, влияющими на формирование межфункциональных групп в предпринимательских структурах, на наш взгляд, являются: сплоченность, равнодушие, антипатия (конфликтность), структурирование по уровню избрания членов друг другом, соответствие самооценок и оценок работников членами группы, социально-психологический статус каждого работника, психологическая дееспособность, уровень удовлетворенности работника своим трудом и т.д.
Показатель сплоченности работников определяет степень интеграции членов межфункциональной группы, которая основана на общности их целей и интересов. Уровень сплоченности группы является степенью согласия работников между собой по поводу ролевых обязанностей и моральных установок, которые порождают чувства симпатии и антипатии между ними.
В зависимости от сплоченности можно выделить три вида коллектива работников межфункциональной группы [14].
Сплоченный. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив имеет стабильные результаты и управляет им руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера.
Расчлененный коллектив характеризуется наличием социально-психологической несовместимости некоторых работников, во главе - неформальный лидер. Обычно члены такого коллектива конфликтуют между собой (чаще из-за власти).
Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом, коллектив находится на стадии формирования.
Социально-психологические исследования свидетельствуют о том, что чем выше сплоченность группы, тем выше эффективность ее деятельности, так как в сплоченных группах выше совместимость и сработанность работников в трудовом процессе, эффективнее процессы общения и взаимопонимания.
Вместе с тем отрицательным последствием высокой степени сплоченности может быть «эффект единомыслия», который заключается в том, что отдельный работник, чтобы не нарушать гармонию группы, будет избегать проявления своего несогласия с другими членами по каким-то вопросам. Тем более такое явление нежелательно, когда внутреннее несогласие с мнением группы могут иметь несколько человек. Так как другие молчат, у отдельного работника складывается ощущение, что в группе наступает единомыслие. Этот феномен наблюдается в связи с проявлением социально-психологических явлений: группового давления и группового принуждения. Их цель - обеспечить согласие работников с групповыми нормами. Руководитель не должен допускать, чтобы мнение большинства работников подавляло творческие возможности отдельного человека и «проталкивало» несправедливые решения. Такое явление получило название конформизма [14].
Изучение личностных отношений в коллективе позволяет выявить самооценку работника. Работник оценивает себя по различным деловым и личностным качествам, соотнося их с установленными требованиями, нормами. Самооценка должна совпадать с оценкой данного работника членами группы.
Часто работники с меланхолическим и флегматическим типами темперамента отличаются пониженной самооценкой по отношению к мнению группы, а холерики и сангвиники - повышенной.
Для деятельности группы и пониженная, и повышенная самооценки работников одинаково плохи. Работники с пониженной самооценкой не всегда полностью проявляют свои творческие возможности, часто неактивны, неинициативны, не очень хорошо выполняют свое ролевое назначение. Работники же с повышенной самооценкой часто находятся в психологическом конфликте с руководителем или некоторыми работниками. По их мнению, окружающие недостаточно высоко оценивают и определяют их знания, умения, творческий потенциал. Они психологически угнетены, в результате снижается их активность, поэтому при формировании группы необходимо сочетание работников с пониженной и с повышенной самооценкой.
Уровень удовлетворенности работника своим трудом является интегральным показателем и определяется совокупностью следующих элементов: содержанием труда, его условиями, организацией, оплатой труда, социальными условиями, а также межличностными отношениями с коллегами (горизонтальные отношения) и отношениями с непосредственным руководителем (вертикальные отношения).
Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению общих целей и социальному взаимодействию. Так, японские менеджеры выполняют целевые и поддерживающие роли (в частности, руководители чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в коллективе и считают их важнейшим фактором эффективности работы).
Одним из важнейших социальных процессов в межфункциональной группе является процесс сплочения работников.
Процесс сплочения - это возрастание степени интеграции при наличии у работников относительной свободы выбора поведения. Основными компонентами этого процесса являются: более глубокое усвоение каждым работником целей и задач, ценностей и норм поведения, а также статусов и ролей (официально предписанных и самопроизвольно сложившихся) [14]. На наш взгляд, можно выделить основные стадии сплочения:
- эффективный подбор и расстановка работников по рабочим местам;
- взаимоадаптация членов группы;
- консолидация работников.
Проведенный анализ показал, что при формировании межфункциональной группы первостепенное значение имеет не только структура рабочих мест и необходимость обеспечить ее работниками соответствующих профессий и квалификаций, а прежде всего, то, насколько могут сработаться и эффективно взаимодействовать друг с другом члены группы. От того, как при этом учитываются личностные характеристики каждого работника (пол, возраст, характер, темперамент и т.д.), зависит их психологическая совместимость с другими людьми, ценности и нормы поведения, которые формируются в группе.
Необходимость учета социально-психологических характеристик вновь принимаемых работников остается и в дальнейшем, в ходе функционирования сложившейся группы. При этом необходимо стремиться, чтобы личностные качества каждого вновь принятого работника соответствовали требованиям, сложившимся в группе.
Те же требования влияют и на расстановку работников в группе. Руководитель группы должен, прежде всего, учитывать имеющуюся систему рабочих мест, характер которой определяет пространственное расположение каждого работника, их территориальную близость или удаленность. Но размещать работников целесообразно с учетом их персональных особенностей, в первую очередь симпатий и антипатий. Когда на соседних, тем более технологически взаимозависимых местах оказываются работники, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает удовлетворенность трудом и результативность работы. И, в конечном счете, это будет способствовать сплочению членов группы. В случае необходимости руководитель должен осуществлять перестановки, т.е. изменять расположение рабочих мест сотрудников, у которых не сложились между собой хорошие взаимоотношения.
Стадия взаимоадаптации членов коллектива связана с формированием единых установок реального поведения. Имеется два способа формирования установок в группе: первый представляет собой целенаправленное воспитательное воздействие руководителя на подчиненных (обучение и инструктирование); второй опирается на механизмы самоотдачи, которые исходят от самого работника. Такими механизмами являются подражание и идентификация (14).
Подражание - спонтанный механизм формирования установки, спонтанное научение. Оно заключается в том, что человек неосознанно «перенимает» способы поведения других, их реакции на определенные ситуации.
Другой самоадаптационный механизм формирования установок - идентификация. Это сознательное следование человека чьим-либо нормам и стандартам поведения, отождествление с ними правил собственного поведения.
Характер идентификации сказывается на развитии межличностных отношений. Если идентификация оказывается разнообразной, то это замедляет развитие взаимоадаптации и межличностных отношений, тормозит процесс сплочения членов группы. А достаточно сходная по своему характеру идентификация способствует усилению межличностных контактов в группах.
Высшая стадия процесса сплочения всего коллектива предпринимательской структуры и создание единой команды это консолидация межфункциональных групп. На этой стадии продолжают действовать механизмы ориентации, взаимоадаптации. Основная задача руководителя предпринимательской структуры в данном случае состоит в том, чтобы обеспечить согласование ценностных орнентацнй межфункциональных групп с культурными ценностями предпринимательской структуры. Этого можно достичь, прежде всего, с помощью постоянных контактов руководителя с неофициальными и официальными лидерами межфункциональных групп. Особое значение при этом имеет развитие различных форм совместных действий всех членов коллектива как в процессе труда (собрания, совещания и др.), так и в свободное от работы время. Таким образом, целью социально- психологического воздействия является формирование работоспособных межфункциональных групп, создание в них комфортного социально-психологического климата, позволяющего успешно решать поставленные задачи.
Важнейшая особенность СПК состоит в том, что он дает интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни работников, так как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных (общественных), групповых (коллективных), личностных факторов как условия трудовой деятельности.
Социальные факторы представляют собой условия, отражающие влияние внешних факторов (макросреда) на деятельность любого трудового коллектива, и определяются следующими показателями:
- форма собственности, в режиме которой работает предпринимательская структура (государственная, коллективная, частная), определяющая базовое взаимодействие между государством и работниками; в условиях нестабильности внешней среды данный фактор приобретает особое значение;
- социальные нормы (ролевые предписания), регулирующие различные профессионально-квалификационные качества работников. Эти ролевые предписания отражены в должностных инструкциях, с указанием конкретных прав, обязанностей, ответственности работников в процессе деятельности.
К групповым факторам относятся:
- реальная трудовая ситуация; содержание, организация и условия труда; система материального и морального стимулирования; характер межличностных отношений и т.д.;
- групповые нормы поведения, которые конкретизируют социальные нормы;
- стиль и методы управления человеческими ресурсами.
Личностные факторы составляют уровень усвоения работниками социальных и групповых норм поведения; специфику отношения работников к труду и характер их мотивации; индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, семейное положение, потребности и интересы, ценностные ориентации).
Анализ социально-психологического климата в исследуемых предпринимательских структурах проводился группой специалистов, с непосредственным участием авторов, на основе социометрического метода. Социометрическая структура группы несет важную информацию о характере межличностных отношений в группе. Имея информацию о статусе личности в конкретном социальном окружении, количестве и характере ее межличностных связей, мы можем оценить социально-психологическое благополучие индивида, наметить пути коррекции личностного и профессионального развития.
К методикам, в основе которых лежат проводимые социометрические измерения, относится методика Дж.Морено [78], позволяющая определить степень сплоченности группы, установить имеющие место симпатии - антипатии между членами группы, выявить очаги неформальной сплоченности или разобщенности в группе.
Исходными данными для проведения расчетов являлись результаты социометрического опроса. Процедура опроса заключалась в следующем: на первом этапе была проведена социометрическая разминка, цель которой - установить психологический климат с обследуемыми. После этого было дано разъяснение по составленной инструкции. Каждому участнику опроса был выдан опросный лист с вопросами типа: 1) С кем из группы Вы общаетесь или хотели бы общаться больше всего? 2) С кем из группы Вы реже всего общаетесь или менее всего хотели бы общаться? и т.д. (необходимо сделать по 3 положительных и по 3 отрицательных выбора).
На этапе обработки результатов по данным опросных листов заполняется социометрическая матрица (таблица) по критерию эмоционального тяготения. В графу слева под номерами заносят фамилии всех членов группы. Вверху, по горизонтали, располагаются те же номера, соответствующие фамилиям в списке. Выборы (+) или отвержения (-), которые сделал каждый член группы (обследуемый), располагаются по горизонтали напротив его фамилии на пересечении с той вертикальной графой, над которой находится номер члена группы, выбранного или отвергнутого им.
Социометрический статус вычисляется делением суммы всех выборов (с учетом значений суммы «+» и «-»), полученных членом группы, на количество членов группы минус 1. В результате получается социометрический статус каждого члена группы, полученный по вопросам. Внизу таблицы (слева) располагаются следующие графы:
1) количество полученных членом группы выборов (обозначается знаком «+»);
2) количество взаимных выборов (учитываются только «+»);
3) количество полученных отвержений (обозначается знаком «-»);
4) сумма выборов (их значений минус арифметическая сумма выборов и отвержений, например, 1+51 +1-21=1+31).
По результатам, полученным по матрице, сотрудники предпринимательской структуры дифференцируются на 4 подгруппы: первая - «звезды»; вторая - сотрудники, находящиеся в благоприятном расположении друг к другу; третья - сотрудники, находящиеся в менее благоприятном расположении друг к другу, и четвертая - изолированные члены коллектива.
Далее рассчитываются коэффициенты сплоченности, равнодушия, антипатии, критерии которых даны в методике Дж.Морено [78].
Коэффициенты определяются по следующим формулам:
К спл. =ЕА^+/п(п-1),
где Ау - число положительных выборов; п - число работников;
К равнодушия = ЕАу 0 / п(п-1), где Ау° - число равнодушных выборов;
К антипатии = ЕАу" / п(п-1), где Ау" - число отрицательных выборов.
Определяем средний коэффициент несоответствия самооценки сотрудника и оценки его членами группы по формуле:
Кнс = ЕКнс 1 / п = Е(Х2- хО / п ,
где х2 - средняя оценка сотрудника членами группы по пятибалльной системе по пяти социально-психологическим качествам; X] - самооценка сотрудника.
Ниже приведены примеры.
На первом этапе был проведен социологический опрос и рассчитаны коэффициенты. Коэффициент несоответствия самооценки сотрудника и оценки его членами группы равен: Кнс = Ех2/п = 0.754.
Коэффициент социально-психологического статуса руководителя:
Кс = 0,76, Кнс = 0.95.
Для определения уровня комфортности СПК определяем коэффициент комфортности:
Кк = (Кспл + Кс ) / 2 * а ,
где а - коэффициент уровня развития группы:
1- й уровень = 1,15,
2- й уровень = 1,00,
3- й уровень = 0,85;
в данном случае а = 1 : Кк = (0,524+0,754) / 2 = 0,639. Уровень удовлетворенности трудом: Куд тр = 0.75.
Ранжирование сотрудников группы по количеству выборов другими членами отражено в таблице 17.
Таблица 17
Ранжирование членов предпринимательской структуры по количеству выборов другими членами
Вектор структуры группы по уровню избрания его членов К1 = 1 / n {mi; m2; m3; m4}, где mi - число сотрудников,
Ki = 1 / 7(1,25; 2.25; 2; 1.5} = 0.179; 0.321; 0.286; 0.214.
Ранжирование членов группы по количеству взаимовыборов (по Куд среднему) : Р1
1) 76-100% 0
2) 51-75% 1
3) 26-50% 5
4) 0-25% 1
Если преобладают 1 и 2 подгруппы, то уровень взаимности межличностных отношений благоприятный, а если - 3 и 4 , то неблагополучный .
Вектор структуры коллектива по уровню взаимовыборов: К2 = 1 / п {Р1; р2; р3; р4} = 1 / 7 {0;1;5;1} = 0; 0.143; 0.714;
0.143.
Сплоченность группы представляет собой определенную степень интеграции членов коллектива, основанную на общности их целей и интересов.
Результаты анализа показали, что уровень сплоченности в исследуемой предпринимательской структуре равен 0.524 - это низкий показатель, свидетельствующий о том, что каждый работник руководствуется личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом, так как его социально-психологический статус равен 0.76 - это средний показатель социально-психологического статуса. Относительно высокий уровень равнодушия и антипатии позволяет отнести данный коллектив к разряду разобщенных.
Средний коэффициент несоответствия самооценки работника и оценки его членами группы равен 0.729. Такое положение приводит к конфликтам некоторых работников с другими, так как они обусловлены повышенной самооценкой. Работники же с пониженной самооценкой также вызывают антипатию у коллег.
Большим удельным весом в показателе несоответствия самооценки и оценки работниками обладает показатель руководителя, он равен 0,95. Очевидно, одной из причин его низкого авторитета в группе является переоценка личностных качеств.
Вектор структуры коллектива по уровню взаимовыборов =0; 0.143; 0.714; 0.143 указывает на то, что преобладает 3-я группа, следовательно, уровень взаимности межличностных отношений неблагоприятный.
Индекс референтности также свидетельствует о разобщенности коллектива.
Интегральный показатель, уровень комфортности СПК (= 0.639) свидетельствует об относительно неблагоприятном СПК коллектива.
По данным показателям социально-психологический климат исследуемой предпринимательской структуры нельзя назвать благополучным, так как средние показатели не соответствуют уровню здорового коллектива.
Для формирования межфункциональных групп были определены основные факторы, влияющие на эффективность совместной трудовой деятельности. Для этого был использован многофакторный анализ.
В данном примере в качестве основных факторов были выбраны следующие:
XI - сплоченность работников группы, Х2 - профессионализм сотрудников группы, ХЗ - компетентность руководителя группы, Х4 - удовлетворенность трудом сотрудников группы. Основные результаты анализа факторов, влияющих на эффективность трудовой деятельности межфункциональной группы, представлены в таблице 19.
Таблица 19
Основные факторы, влияющие на эффективность трудовой деятельности межфункциональных групп
Линейная форма связи между зависимой переменной (эффективность труда) и независимыми переменными (факторами) выражается формулой:
У = аО + Ь 1х1+Ь2х2+... + Ьпхп, У - зависимая переменная (эффективность труда); где 1,... Ьп - коэффициенты регрессии, показывающие, насколько увеличивается зависимая переменная, если соответствующая независимая переменная увеличивается на единицу; аО - свободный член уравнения.
Далее были рассчитаны параметры уравнений. При решении системы уравнений выведена следующая функция:
Уг = 5.91342 + 0.61166*Х1 + 0.2036*Х2 + 0.50086*ХЗ + 0.29695*Х4.
Ранжирование основных факторов, влияющих на эффективность трудовой деятельности группы, показало следующие
результаты:
1- й ранг - сплоченность группы,
2- й ранг - компетентность руководителя,
3- й ранг - удовлетворенность трудом,
4- й ранг - профессионализм работников.
Для сравнения оценок роли различных факторов в формировании результативного показателя выявляются относительные значения:
ЗІ = аі * (хі\уО,
где Э j - частный коэффициент эластичности;
а j - коэффициент регрессии при_]-м факторе;
РІ = аІ * (сІ \с уї),
где Pj - коэффициент, показывающий, на какую часть среднего квадратического отклонения с изменится зависимая переменная с изменением соответствующего фактора xj на величину своего среднего квадратического отклонения;
5] = К]У*Р]\Ж]У*Р],
где 5 j - коэффициент, оценивающий долю влияния каждого фактора в суммарном влиянии факторов.
Таким образом, сопоставив значения коэффициентов эластичности, мы выявили, что главным фактором эффективности совместной трудовой деятельности является фактор XI - сплоченность группы; вторым по силе влияния на результативный показатель является фактор Х2 - компетентность руководителя.
Сравнение значений Pj позволяет сделать вывод о том, что с учетом уровня колеблемости факторов наибольшие резервы в изменении результативного показателя заложены в увеличении факторов Х2 (компетентность руководителя), XI (сплоченность коллектива).
Сопоставление значений коэффициентов 5 j позволяет сделать вывод о том, что наибольшая доля влияния выпадает на фактор XI , роль этого фактора в вариации результативного показателя составляет 41.35% общего влияния четырех факторов на результативный показатель.
Доля влияния других факторов значительно уступает Х2 - компетентности руководителя. Так, сплоченность группы влияет на формирование показателя эффективности труда в размере 25.85%; удовлетворенность трудом - на 19.11%; профессионализм работников группы - на 13.69%.
Коэффициент вариации V = 17.5%. Индекс корреляции 0.72 указывает на тесную связь между основными факторами.
Таким образом, результаты проведенного анализа показали, что основным фактором, влияющим на эффективность деятельности работников межфункциональных групп исследуемой предпринимательской структуры, является сплоченность членов группы. Не менее важным фактором является компетентность и авторитет руководителя межфункциональной группы.
Следовательно, для достижения результативности предпринимательских структур целесообразно, на наш взгляд, формировать в них межфункциональные группы, которые являются объектом управления человеческими ресурсами предпринимательской структуры. Необходимо достижение высокого уровня сплоченности членов каждой межфункциональной группы, взаимосвязи и взаимозависимости межфункциональных групп предпринимательской структуры. Руководителям межфункциональных групп необходимо при этом постоянно совершенствовать уровень своей компетентности, формировать в группах предпринимательскую культуру поведения сотрудников в соответствии с культурными ценностями предпринимательской структуры в целом.
В современных условиях предпринимательские структуры могут быть сгруппированы по ориентированию на следующие стратегии развития:
¦ выживание, самосохранение;
¦ поиск свободной ниши, обеспечивающей востребованность услуг;
¦ всестороннее развитие потенциальных способностей и принятых форм деятельности.
Предпринимательские структуры, ориентированные на выживание и самосохранение, стремятся сохранить имеющийся персонал, способный обеспечивать традиционные формы работы. При сокращении сбыта продукции или услуг проводятся очень незначительные сокращения, и мотивацией труда является стабильное рабочее место при низком уровне материального вознаграждения. Его некоторое увеличение происходит за счет дополнительной деятельности. Слабо поддерживаются инновации, отсутствует страхование риска. Персонал недогружен, возникают конфликты. Человеческий капитал как бы замораживается и не имеет тенденций роста.
Поиск новой ниши, обеспечивающей востребованность продукции или услуг, вызывает проведение активной открытой политики по отношению к человеческим ресурсам. Она основывается на привлечении к работе профессионалов высокого уровня, уникальных специалистов. Востребованность производимых товаров или услуг напрямую зависит от уровня их качества и способности удовлетворять общественные потребности. Поиск дополнительных человеческих ресурсов осуществляется на рынке труда с применением современных методик. Уделяется внимание повышению профессионального уровня имеющимся человеческим ресурсам, оценке результатов труда работников и его мотивации. Человеческий капитал, в подобной ситуации, получает широкие возможности для формирования и развития. Успевающие предприниматели имеют надежную нишу на рынке. В своей политике по управлению человеческими ресурсами они ориентированы на сохранение имеющегося человеческого потенциала, его максимальное развитие и эффективное использование. Ведется поиск новых сотрудников, способных обеспечить инновационный путь развития. Отбор персонала в этих организациях включает планирование потоков служащих, оценку их квалификации, изучение профессиональной мотивации, установку на развитие человеческого капитала. Создаются сложные системы управления человеческими ресурсами, требующие гибких структур, высокого уровня профессионализма сотрудников, поддержки риска.
Стратегия управления человеческими ресурсами организации тесно связана со стадией ее жизненного цикла. Принято различать стадии формирования организации, интенсивного роста, стабилизации, спада и реорганизации или другого пути выхода из кризиса (прекращение функционирования, полное изменение профиля и др.) Это — объективный процесс, усиленный тенденциями рыночной экономики, реагирующий на изменение спроса в товарах и услугах, конкурентную борьбу на рынках сбыта и т.д. Каждой стадии соответствуют специфические задачи и методы управления человеческими ресурсами. При формировании организации — это подготовка организационного проекта системы управления человеческими ресурсами, подбор персонала и др. Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, актуально установление новых связей, повышение уровня управляемости.
Предпринимательские структуры, достигающие стадии стабилизации, направляют свои усилия на удержание такого состояния путем мониторинга, аттестации сотрудников, планирования карьеры, рационализации труда и системы его оплаты, принятия мер для осуществления инноваций, позволяющих избежать перехода в кризисную стратегию.
На этом этапе становится особенно существенным преодоление сопротивления изменениям, мотивация инновационной политики, повышение знаний работников, выработка более высоких индивидуальных установок, а также форм индивидуального и группового поведения. Уровень развития человеческого капитала и возможности реализации его потенциала определяют степень вероятности избежания спада. В стадии спада также необходима активная политика по управлению человеческими ресурсами, связанная с сокращением работников, оценкой человеческого капитала, разработкой программы реструктуризации персонала. Многие предпринимательские структуры еще не овладели методами управления человеческими ресурсами в кризисной ситуации. Для них характерно стремление сохранить систему в прежнем качестве, "заморозить" человеческий капитал. Возникает атмосфера "ностальгии по прошлому", отторжения инноваций, невмешательства в конфликты. В основе политики управления человеческими ресурсами лежит представление о миссии организации, ее роли в обществе, целесообразности существования, степени востребованности во внешней среде.
Следовательно, в зависимости от сложившейся ситуации на рынке, организации формируют цель и основные задачи, определяющие политику управления человеческими ресурсами, которая выступает инструментом формирования и развития человеческого капитала Человеческий капитал, в свою очередь, является основой для формирования и развития способностей работников, обеспечивая, тем самым, эффективность конкурентоспособность и стабильность любой предпринимательской структуры
< Назад Вперед >
Содержание