Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ... | 36 | На основании интервью, анализа рекламы и статистической информации была определена емкость рынка по сегментам: крупные агентства - 20-предприятий, средние агентства - 80-100. Объем ежемесячного сбыта спрогнозирован на уровне 7.000 - 8.000$.
Для оценки возможности и рентабельности подбора кадров консультантом был спланирован, а предприятием осуществлен эксперимент: по опубликованным объявлениям о поиске работы и по собственным объявлениям предприятия о приглашении персонала было отобрано около 300 человек кандидатов на вакансии. Телефонное собеседование отсеяло 80% кандидатов, оставшиеся 20% были приглашены для личного интервью. Из них явилась примерно половина, и только 3 человека удовлетворили формальным требованиям заказчиков.
На этой стадии эксперимент был прекращен (предъявление аппликантов заказчикам уже не производилось). Себестоимость кадрового подбора была оценена руководителем примерно в 80$ на аппликанта (заработная плата персонала, участвующего в подборе и предложении), еще без гарантий приемки заказчиком; средняя реализационная цена - 120$. Таким образом, при прогнозе сбыта в 7.500$ в месяц валовая прибыль должна была составить 2.500$, что не устраивало предприятие.
Экономический эффект проекта выразился в экономии средств на широкомасштабное развитие деятельности, основанной на неверных предположениях.
Оплачиваемое время консультанта составило 5 дней.
Оптимизация организационной структуры предприятия.
Подход к оптимизации.
Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Решение об оптимизации.
В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
* Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
* Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
* Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
* Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
* Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
* Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:
Схема5.jpg Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах;
внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:
* Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия "привычен" и узок.
* Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
* Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен.
Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.
Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:
* На основе отраслевых показателей:
У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.
К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, "хорошие" собственные показатели ни о чем не говорят.
* На основе внутренней информации.
Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:
--- Table start------------------------------------------------------------- Функции | Оценка | ---------------------------------------------------------------------------- | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ---------------------------------------------------------------------------- Управление на всех уровнях | | | | х | | | | | | | | ---------------------------------------------------------------------------- Планирование финансов | | | | | х | | | | | | | ---------------------------------------------------------------------------- Планирование производства (закупки) | | | | | | | | х | | | | ---------------------------------------------------------------------------- Планирование сбыта | | | | | | х | | | | | | ---------------------------------------------------------------------------- Информационная обеспеченность подразделений | | | | | | | | | | х | | ---------------------------------------------------------------------------- Квалификация кадров предприятия | | | | | | | | | х | | | --- Table end--------------------------------------------------------------- По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации.
(Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).
Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком.
Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет "хорошие" оценки.
* На основе внешней оценки.
Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.
Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.
В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.
Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая "идеальная" схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.
В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.
В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
* Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс "цели-стратегии" проверяется на непротиворечивость).
* Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
* Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
* Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.
Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).
Предмет оптимизации.
Сбыт.
Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия.
Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия.
По сути, сбыт является функцией маркетинга. Основные аспекты маркетинга, - это товар, цена, распределение и стимулирование. Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко.
В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.
Для распространения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.
В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:
- через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);
- через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);
- через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).
Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта воспользуемся следующей условной схемой рынка предприятия:
Схема6.jpg Кружками на схеме обозначены потенциальные покупатели. Величина кружков отображает возможный средний размер покупки. Расстояния между кружками адекватны реальным расстояниям между покупателями.
Первоочередной задачей сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких.
Как правило, наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через торговых агентов. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Кроме того, крупные покупатели в нормальных условиях предпочитают работать непосредственно с поставщиком.
Средние покупатели обслуживаются агентами или дилерами, в зависимости от специфики предприятия. Мелкие покупатели обращаются по рекламе к продавцам предприятия или обслуживаются через дилеров.
Наиболее прогрессивным способом охвата рынка с помощью агентов в настоящее время считается территориальное разделение. На сх.6 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент.
Pages: | 1 | ... | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ... | 36 | Книги по разным темам