Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | ... | 46 | Глава 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 5.1. Сущность функции организации Обратимся к рассмотрению следующей из основных управленческих функций Ч функции организации.
Прежде всего отметим, что сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий ли создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности [125, т. 1, с. 378].
Как зарубежные, так и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данной функции большое внимание.
Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными. Далее мы приводим точки зрения на сущность организации как процесса двух отечественных исследователей управления, работавших \в двадцатые годы, и современного автора, весьма авторитетного в этой сфере.
Так, Ф.Р. Дунаевский, рассматривая фазы процесса управления, выделил три достаточно самостоятельных этапа, где два первых соответствуют по содержанию функции организации. Эти фазы были обозначены следующим образом:
1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппарата организации. При этом осуществляются установление задачи организации, определение спо- собов ее решения, обеспечение лосуществительной силы.
2. Ординация, которая имеет место от начала фор мирования организации до начала ее функционирова ния и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обес печение стимуляции исполнителей.
Очень существенно, что этап ординации включает действия по обеспечению стимуляции исполнителей. В современном подходе к организационной деятельности эта идея развивается и фиксируется в положении, согласно которому сами организационные структуры должны оказывать подобное стимулирующее воздействие.
3. Администрация, т.е. текущее руководство дея тельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряже ний, обеспечение исполнения распоряжений^[58].
В.В. Добрынин, автор лорганизационной модели управления предприятием, понимая управление как... деятельность, направленную на комбинацию отдельных сил для проявления ими желательного действия [30, с. 55], представил управленческий процесс в виде трех компонентов:
1. Создание организационной модели, предполагающее изучение обстановки, постановку целей, выработку плана их достижения.
2. Подготовка условий реализации организационной модели, а именно: формирование руководящего центра, финансовой базы, технических средств, исполнительного аппарата, окружающей среды.
3. Реализация организационной модели, в том числе, изучение процесса реализации, постановка за даний, стимуляция их осуществления, учет, контроль.
Обозначенные в трудах этих авторов этапы, признававшиеся и прочими последователями Файоля, развернуты и дифференцированы в трудах современных исследователей.
По Кунцу [125, т. 1, с. 375-376], организационный процесс имеет следующие этапы:
1. Установление целей предприятия.
2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.
3. Выявление и классификация видов деятельно-стей, необходимых для их осуществления.
4. Группировка этих видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов.
5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.
6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.
Понятно, что выполнение полного цикла создания организационных структур Ч не слишком частое дело. Оно встречается при создании новых предприятий или организаций, при коренных изменениях целей предприятия. Однако в структуре деятельности практически каждого руководителя встречаются элементы организационной деятельности.
На существование весьма многочисленных и разнообразных психологических эффектов, связанных со спецификой организационных структур, мы указывали в одном из предыдущих разделов. В настоящем разделе предстоит обратиться к тем, которые проистекают не столько за счет включенности субъекта деятельности в ту или иную организационную структуру, сколько за счет необходимости реализации полномочий по их созданию.
Можно выделить три группы психологических эффектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организации.
Особое место среди них занимают те, что связаны с неадекватной реализацией нормативно закрепленных ее способов, в первую очередь организационностабилизирующих методов.
5.2. Регламентирование, нормирование, инструктирование как методы реализации организационной функции 1 В чм сущность этих методов и какие цели ими достигаются Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной деятельности. Посредством этих методов осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включают в себя: регламентирование, нормирование, инструктирование.
1. Регламентирование Ч это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии.
Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.
2. Нормирование Ч установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования Ч норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, ИТР, нормирование трудоемкости управления производством).
3. Инструктирование Ч ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.
Письменная инструкция после ее утверждения становится организационно-распорядительным документом.. Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации. Один из видов инструкций Ч должностные инструкции Ч результат регламен- тирования. Инструкция может предъявляться и в устной форме. Тогда говорят об инструктаже.
Уставы, всевозможные положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание, способы деятельности персонала. Они в материальной форме фиксируют реализацию функции организации.
Нарушения деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов могут проявиться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необоснованно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего. Это приводит к нарушению прав нижестоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.
Чрезмерная централизация управления может оказаться как результатом сложившейся традиции в организации, так и особенностей индивидуальной управленческой концепции первого руководителя соответствующего уровня. (Чаще всего это проистекает из индивидуальной управленческой концепции первого лица в организации).
Злоупотребление регламентированием свидетельствует об неадекватной ориентировочной основе в отношении применения методов управления. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации собственной активности персонала, перегрузкой персонала. Если избыточность в регламентировании сопровождается избыточностью применения других методов, то это свидетельствует о проявлении стиля, сформированного на основе принципов, не включающих в себя принцип минимизации воздействия.
Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организационно-стабилизирующих методов, состоит в неправильной структуре порождаемой документации. Это относится как к регламентирующим документам, так и к инструкциям. В регламентирующих документах, например, в положениях о подразделении, может нечетко разграничиваться сфера деятельности образуемых подразделений. В должностных инструкциях неполно прописываются разделы прав, обязанностей и ответственности. Например, ответственность не полностью покрывается правами, или в инструкции по производству работ основное внимание может фиксироваться на запретах. Особое место занимают случаи, когда одним и тем же уровнем управления порождаются документы, вступающие в противоречие между собой.
Тексты документов порождаются специалистами, но утверждаются руководителями. Следовательно, любые отклонения в их содержании могут быть рассмотрены в контексте его интеллектуальных возможностей, профессиональных ценностей и принципов, полноты и адекватности ориентировочной основы соответствующих действий и особенностей мотивации выполнения данного акта.
5.3. Влияние организационных факторов на реализацию функции организации Следующая группа эффектов обусловлена необходимостью осуществления организационной деятельности при условии включенности субъекта этой деятельности в определенную организационную структуру на фоне определенных организационных факторов, в том числе специфического делегирования полномочий в этой сфере.
Сложность реализации организационной функции в стабильно функционирующей организации, т.е. не находящейся в стадии организационного введения, состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормативами заработной платы). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жестки, что оказывается в противоречии как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становится препятствием в реализации их собственных целей как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.
Отсутствие возможности изменить формально существующую оргструктуру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реального и формального статуса в организации.
Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации отсутствуют полноценные условия для реализации одной из основных управленческих функций. В управленческой литературе существуют указания на те условия, которые необходимы для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности.
Это бывает тогда, когда: 1) на основе реализации функции планирования поставлены поддающиеся проверке цели; 2) дано четкое определение основных обязанностей или области деятельности; 3) существует определенная свобода действий или полномочий с тем, чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов; 4) существует полноценное информирование [125, т. 1, с. 308]. Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует реализации условия 3.
Чтобы оценить последствия подобного положения дел, обратимся к рассмотрению тех требований, которым по современным представлениям должны удовлетворять организационные структуры.
Считается, что организационные структуры должны не только обеспечивать полную ясность окружаю- щей обстановки с тем, чтобы каждый знал, что должен делать и за что он отвечает, но и создавать коммуникативные сети для обеспечения процесса принятия решений, отвечающих целям организации [125, т. 1, с. 369].
Оргструктуры также должны отвечать требованию динамичности, позволяющей учитывать особенности людей, реализующих роли, их потребности, возможности, привычки.
Это не означает, что организационная структура должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей организации и сопутствующих этому видов деятельностей.
Однако весьма важным, подчас сдерживающим фактором является то, какие лица будут работать в организации. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, так и администраторы при создании оргструктур должны учитывать особенности своего рабочего материала Ч людей [125, т. 1,с. 375].
Не менее важным является следующее положение: организационная структура должна не только обеспечить возможность для всех членов организации осуществить вклад в достижение ее целей, но и эффективно помогать людям достигать поставленные цели в настоящем и будущем.
Исходя из этих требований, легко представить, сколь травматична ситуация чрезмерной жесткости организационных структур как для коллектива в целом, так и для отдельных работников, в том числе для руководителей. Подобного рода ситуации создают предпосылки для формирования у руководителей установок на нарушение нормативной документации. Однако, прежде чем подобная установка сформируется, руководители, как правило, проходят через этап внутренних конфликтов, эмоциональных издержек.
Жесткие оргструктуры на современном этапе могут явиться причиной снижения конкурентоспособности предприятия.
Считается, что для развития организации необходимо создание организационных предпосылок конкуренции в самой организации. Организационная среда должна побуждать к конкуренции. Внутренняя конкуренция является официальной политикой многих динамично развивающихся компаний [176, с. 155]. Понятно, что реализация подобной политики невозможна при жестких оргструктурах. Более того, руководители, лишенные полномочий в изменении оргструктур, попадают в условия, не способствующие формированию у них установок на экспериментирование и развитие внутриорганизационной конкуренции.
5.4. Влияние личностных факторов на эффективность реализации функции организации Третья группа эффектов связана с проявлением определенных личностных особенностей на фоне реализации властных полномочий в конкретной области жизни организации.
Pages: | 1 | ... | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | ... | 46 | Книги по разным темам