Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ... | 64 | 5. Открытость: механизм работы кадровой системы должен носить открытый характер, чтобы быть понятным каждому работнику.
6. Прозрачность: система должна ясно показывать механизм и процесс отражения в кадровых мерах результатов работы и совершенствования деловых качеств персонала.
7. Реализуемость: система должна быть простой и легко понятной и не требовать для своего управления специфичных знаний и навыков.
8. Разноплановость: система должна обладать гибкостью, позволяющей совмещать кадры с различными качествами и способностями.
9. Автономность: система не должна носить характер одностороннего давления со стороны компании; она должна уважать стремление персонала к работе и способствовать тому, чтобы работники компании сами регулировали вопросы, связанные с их трудовой деятельностью в компании (право взаимного выбора компании и ее сотрудников). Необходимо оказывать поддержку формированию деловой карьеры работников в соответствии с их волей и служебными соответствие.
10. Стабильность: система должна не "дергать" работников по мелочами, а гарантировать им определенный уровень стабильности трудовой жизни, чтобы они могли вносить вклад в деятельность компании на основе долгосрочной перспективы.
Важнейшие принципы и задачи, которые необходимо иметь в виду при построении системы:
1. Принцип развития деловых качеств: уделение первоочередного внимания развитию способностей сотрудников в отношении выполнения своих служебных обязанностей ведет к непрерывному устойчивому росту предприятия.
2. Принцип учета проявленных деловых качеств: в качестве "способностей выполнения служебных обязанностей" оцениваются только те, которые были проявлены, "стали фактом" в процессе исполнения служебных обязанностей.
3. Принцип результативности: система должна строится в форме ответа на вопрос о том, что является необходимым для получения "выхода" хозяйственной деятельности. Оценка должна проводиться с основным упором на результаты работы (результат является материализацией способностей, постоянно проявляемых в процессе работы).
4. Принцип увязки с выполняемыми служебными обязанностями и ролью: кадровые меры должны приниматься в соответствии с "тяжестью" выполняемых служебных обязанностей и роли.
5. Принцип добавления баллов: для того, чтобы в коллективе не было боязни новизны, предприимчивые работники не должны оказываться в минусе при выставлении оценки (даже при некотором недостижении плановых показателей).
Вопросы для самопроверки:
1. Вспомните концепции управления персоналом 2. В чем суть концепции управления персоналом на принципах абсолютизма 3. Какие семь стратегических направлений в работе с персоналом выделяет английский проф. С.
из 4. Классифицируйте концепции управления персоналом.
5. Классифицируйте производственный персонал.
6. Какие нормативные документы лежат в основе в основе кадровой политики 7. Классифицируйте регламенты управления.
8.
Глава 1.2. Кадровое планирование на предприятии За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали напрочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.
Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.
Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:
Х информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
Х этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
Х этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.
Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.
К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:
Х определление источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);
Х кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);
Х профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);
Х формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).
Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями. Примерная оргструктура и методы расстановки кадров приведены на рисунках Рис.1.7. - Структура управления отдела кадров Рис.1.8. - Руководство кадрами Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 1025%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:
Х заработная плата;
Х отчисления на социальное страхование;
Х всевозможные пособия;
Х техника безопасности;
Х страховые доплаты;
Х оплата отпусков;
Х заболеваемость и инвалидность;
Х расходы на организацию производства;
Х единовременные пособия;
Х жилищная помощь;
Х социальное обеспечение;
Х страховые доплаты;
Х спецодежда;
Х медицинская служба;
Х обучение и повышение квалификации;
Х транспортные расходы и др.
В отличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери.
Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал.
Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.
За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника". При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл.
1.1.).
Таблица 1.1. - Затраты на замещение работника Затраты на замещение работника (почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов) Затраты Элемент затрат Допущения (долл.) (долл.) Увольнение Снижение производительности труда в 5%-ное снижение в продолжение 3-х месяпериод, предшествующий увольнению цев; 4-дневное отсутствие Время, потерянное при обсуждении 3 час времени уволившегося, 3 час других - увольнения в среднем 9,6 долл. в час 30 мин. руководителя отдела по 21,65 долл.
Время на собеседование интервьюеров в час, 30 мин. специалиста Время на собеседование уволившегося 1 час 30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секРезюмирование собеседования ретаря, 30 мин. специалиста Документальное оформление 30 мин. конторского персонала 5%-ное снижение производительности труСнижение трудовой "морали" да 9-ти человек в продолжении недели Итого Наем нового работника Подача объявления одного в местной газете Брошюры (для ознакомления с органикомплект зацией) Комиссионное вознаграждение 22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых) Проверка рекомендаций 45 мин. 12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин.
Собеседование по ставке руководителя Оформление личного дела 3 час. Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память 15 мин. ЭВМ) Расходы отдела человеческих ресурсов 17 час. Итого Обучение 15 час. семинар с 5 слушателями по ставке Нормальное обучение 50 долл. в час Время работника 15 час. Обучение на рабочем месте Время руководителя 20 мин. в день, 60 дней Время помощника из числа сослуживцев (по 10,9 долл. в час) Дополнительная нагрузка сослуживцам 20 час. по 10,9 долл. в час в среднем на уровне 80% от нормативной в Снижение производительности труда течение 2 мес.
20 час. на исправление финансовых докуИсправление дополнительных ошибок ментов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час) Итого ВСЕГО: Полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют: на замену рабочих 7-20%, специалистов 18-30%, на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада. Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнений работе с персоналом.
Оценка потерь от замены персонала на наших предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или оценивается укрупненно по трем факторам:
снижение производительности труда с момента подачи заявления об уходе до фактического ухода (25%);
прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника - 30-40 дней);
снижение производительности труда в период адаптации нового работника на 25% в течение 30-60 дней.
Вопросы для самопроверки:
1. Какие этапы по мнению В.Травина и В. Дятлова охватывает кадровое планирование 2. Перечислите основные задачи кадрового планирования.
3. Опишите структуру управления отдела кадров.
4. Опишите руководство кадрами.
5. Что входит в затраты на замещение работника.
Глава 1.3. Объект управления кадрами - идеальный работник В общих словах, квалификационная система является своего рода выражением соответствия образу идеального работника. Поэтому, вероятно, можно сказать, что она служит точкой отсчета управления не только кадрами, но и всего предприятия.
Естественно было бы предположить, что в зависимости от отрасли и состояния развития предприятия образ идеального работника будет отличаться. Вполне понятно, что этот образ не может быть одинаковым и при выполнении различного рода работ, будь то работа, для которой возможно составить алгоритм, либо работа, требующая определенного опыта, либо научное исследование, из ничего создающее нечто новое, либо проект, который дает быстрые результаты, либо освоение новой отрасли.
Конечно, образ идеального работника отличается и в масштабах одного предприятия в зависимости от уровня работника. Для управленческого персонала и для исполнительного звена он будет разным. Далее, он будет отличаться и в зависимости от того, какой критерий считается наиболее значимым при определении идеала:
Х способности, Х результаты деятельности, Х служебные обязанности.
Х отношение к работе.
И здесь для управления кадрами большую важность приобретает разработка данного образа не на основе общепринятых представлений, а с учетом мнения всех заинтересованных лиц, при условии четкого определения идеала работника квалификационной системой.
Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведение человека в системе какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.
Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания касающиеся содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премии; социальной защищенности; гарантий роста и развития; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притязания, строят модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.
Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию и придерживающийся принятых в нем ценностей;
Pages: | 1 | ... | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ... | 64 | Книги по разным темам