Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ... | 8 | 4 Принцип равенства. Коммуникативное сотрудничество, так называемые - субъект - субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, внутри фирмой и клиентами.
5. Принцип иерархичности развития. Развитие каждой личности происходит поэтапно и соответствует определенному уровню. [9, С. 52.] Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В нашей стране он только получает развитие.
Вопросы для повторения:
1. В чем состоят особенности коучинга как метода управления персоналом 2. Каковы основные составляющие методологии коучинга 3. Каковы результаты от внедрения коучинга как стиля менеджмента 4. Каковы основные составляющие технологии коучинга 5. Почему коучинг повышает мотивацию сотрудников 6. В чём трудности внедрения коучинга в российских компаниях Литература.
1. Богатов Д. Коучинг с помощью видео. //Управление персоналом. 2003 г. №2.
2. Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим// Управление персоналом 2003 г. №3.
3. Коннова Е. Что такое коучинг для бизнеса// Управление персоналом. 2003 г. №2.
4. Кроль Л.М. Коучинг и переговоры.// Управление персоналом.
2003 г. №2.
5. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. 2003 г. №1.
6. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. 2002 г. №7.
7. Шматко Д. Постановка коучинга в организации.// Управление персоналом. 2003 г. №2.
Тема 3. Ассессмент - центр как метод оценки персонала.
3.1 Цели оценки персонала, требования к её проведению.
3.2 Основные характеристики и принципы метода Центр оценки.
3.3 Технология Ассессмент-центра.
3.1. Практически каждое направление кадровой работы в той или иной мере связано с оценкой кадров. Так оценка персонала используется в следующих видах кадровых технологий:
При приеме на работу - проводится оценка степени готовности кандидата к работе в должности, определение наличия или отсутствия у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств.
При продвижении - оценивается подготовка работника к выполнению новых функций.
При обучении - проводится оценка уровня профессиональной компетенции, выявляется перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипов мышления, мешающих эффективно работать или управлять, определение направления, по которым должно идти обучение и развитие.
При реорганизации - оцениваются возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, чтобы выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них для новой организации.
При поощрении - необходимо делать некие УзамерыФ, от которых зависит размер премий и компенсаций.
При сокращении или увольнении - оценка перспектив и выдача увольняемому сотруднику рекомендаций, где он мог бы более успешно трудиться.
Различные подходы к оценке персонала страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.
Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:
Х объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, Х надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач), Х достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом), Х с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен к определенному виду деятельности, Х комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом, Х доступно - цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.
Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология УЦентр оценкиФ (Assessment Center).
Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г., а уже в 1958 г. ее активно стали использовать многие фирмы для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, сеть магазинов УСирсФ, УРобаксФ). В настоящее время в США этот метод используют свыше 3000 фирм.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества.
Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).
Центр Оценки (от английского Assessment Centre) - это программа (а не место!), которая длится от 5 часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки для определения, либо соответствия кандидатов для конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании;
потребностей в их развитии.
Оцениваемые параметры изначально формулирует компания, основываясь на должностных обязанностях или профиля требований к должности.
В своей первоначальной форме центры оценки использовались исключительно для отбора, однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии.
Основополагающей целью Центра Оценки является предоставление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, и предоставление информации руководству о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании.
3.2. Основные характеристики и принципы метода Центр оценки (ЦО) - каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации);
- каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;
- фазы УнаблюденияФ и УоценкиФ разведены во времени для достижения большей объективности;
- оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
- система оценки, направлена в основном на выявление потенциала кадров;
- процедуры ЦО предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.
В процедуре оценки используются самые различные взаимодополняющие способы:
- интервью - тесты (стандартизированные психодиагностические методики) - короткая презентация каждого испытуемого перед видео-камерой - УсимуляцииФ, или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи.
Помимо фасилитатора - ведущего групповой работы, с группой работают психодиагносты, эксперты-наблюдатели.
Преимущества использования ЦО:
для организации для персонала 1)Валидная (достоверная) оценка 1) Равные возможности для индивидуального потенциала, не демонстрации своего потенциала к подверженная влиянию условий продвижению, независимо от работы, оценок и склонностей нынешних обязанностей и результатов.
начальства.
2) Объективные процедуры, 2) Возможность выразить свои измеряющие всех участников по интересы, цели и ожидания в одинаковым качествам или отношении карьеры.
способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3) Возможность узнавать 3) Получение адекватной специфические сильные и слабые профессиональной самооценки.
стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
4) Возможность узнать 4) Возможность принимать индивидуальную мотивацию решения о своих личных планах в (потребности, ожидания, цели, области карьеры и жизненных целях на интересы), используя стандартные основе субъективной информации.
процедуры вне привычного рабочего окружения.
5) Выявление сотрудников с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
3.3. Технология Ассессмент-центра Проведение Ассессмент-центра предполагает ряд обязательных этапов 1. Подготовка проекта.
2. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Этап заканчивается заключением договоров на проведение работы.
3. Анализ деятельности персонала и формулирование критериев оценки.
4. Составление организационного плана проведения оценки, формулировка требований и ограничений. Изучение особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Результатом этапа является формирование списка критериев оценки.
5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.
6. Проведение центра оценки.
7. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде.
Подготовка программы может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) - примерно месяц.
Основными методами, применяемыми в центрах оценки, являются:
УСимуляцииФ (ролевые игры) - моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников Центра оценки, их мыслительные и организационные способности.
Интервью - его цель - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
Психологические тесты проводятся с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.
Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от УсимуляцийФ, такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, формирует стратегическую ментальность сотрудников.
Обработка информации осуществляется в несколько этапов.
Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.
В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
Результаты групповых упражнений (УсимуляцийФ) первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
В итоговом заключении обобщаются результаты оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
Итоговое заключение, как правило, включает:
1) Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки.
2) Описание слабых и сильных сторон участника.
3) Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).
4) Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки.
Возможность использования индивидуальных результатов ЦО в целях кадрового аудита организации.
Кадровый аудит предоставляет собой специальный анализ кадрового состояния организации и включает:
- оценка уровня кадровой обеспеченности организации - количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
- оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;
- выявление существующих в организации корпоративной (организационной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения;
- подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.) В заключение необходимо отметить, что применение центра оценки персонала, целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.
Pages: | 1 | ... | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ... | 8 | Книги по разным темам