Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | ... | 56 | Стадии реализации стратегического изменения Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.
1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.
2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.
Заданные факторы Ч это те, которые связаны с данным конкретным изменением.
Они включают:
Х набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;
Х темпы, с которыми должно вводиться изменение;
Х ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;
Х размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;
Х формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.
Незаданные факторы Ч это те, которые не связаны с данным Конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:
Х существующие нормы относительно обязательств;
Х отношение изменяемого фактора к цели изменения;
Х стиль руководства лица, проводящего изменение.
3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.
4. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения.
И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.
Итоги и выводы Важное место в стратегическом анализе отводится выделению и анализу стратегической установки организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги;
рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка;
имидж; отношение к персоналу.
Производными от миссии являются цели и задачи организации.
На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют;
всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.
Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение.
Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.
Стратегическое управление складывается из стратегического анализа, стратегического выбора и стратегической реализации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий; внешней обстановки;
внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов:
выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения и планов по реализации стратегии.
На основании стратегического анализа и выбора стратегии осуществляются стратегические изменения. Они могут осуществляться преемственным или революционным методом. Выделяются четыре типа стратегических изменений:
технологические; изменения в продукции и услугах; структурные и системные изменения;
изменения в персонале.
Стратегические изменения являются четырехстадийным процессом. Это стадии анализа текущей ситуации, анализа факторов ситуации, выбора стратегии изменения и контроля за реализацией и внедрения.
Контроль за показателями реализации стратегии осуществляется методами управленческого учета.
Контрольные вопросы и задания 1. Чем различаются понятия стратегической установки, целей и задачи 2. Как можно определить стратегическую установку организации 3. Укажите три уровня стратегии, разрабатываемых в организации.
4. Перечислите основные характеристики стратегических решений.
5. Как определяется различие между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой 6. Какова роль финансовых служб организации в стратегическом процессе 7. Каковы шаги по выработке стратегических вариантов 8. Определите финансовые и другие критерии, используемые при выработке стратегии.
итература Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.
Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
Бахтерева Б. В. Опыт создания регламента Разработка, утверждение и изменение стратегического плана //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.
Зуб А. Т., Стати М. П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.
Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.
Райтер Г. Р. Для чего нужно стратегическое планирование //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.
Стратегическое планирование /Под ред. Э. А. Уткина. М., 1998.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.
David F. Strategic management: concepts and cases. N.Y., 1991.
Hickson D., Butler R., Cray D., Mallory G., Wilson D. Top decisions: ctrategic decisionmaking in organizations. N.Y., 1996.
Johnson G., Scholes K, Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
Luffman G. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1994.
McDonald M. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. N.Y., 1989.
Meyer A., Goes}., Brooks G. Organizations in disequilibrium: environmental jolts and industrial revolutions//G. Huber., W. Click (eds). Organisational change and redesign. N.Y., 1992.
Mintzberg H. Rethinking strategic planning. Part I: pitfalls and fallacies //Long range planning. Vol. 27. No 3. 1994, P. 12-21.
Quinn F. Strategies for change: logical incrementalism. Cambridge, 1989.
Глава Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений 3.1. Структурный анализ конкурентного окружения организации Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.
Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:
Х чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
Х чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
Х сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
Х чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.
Проведение структурного анализа (модель пяти сил) Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название модель пяти сил (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
Х угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
Х власть покупателей;
Х власть поставщиков;
Х угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
Х уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ ОТРАСЛЬ Борьба ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ с существующими конкурентами за место на рынке ЗАМЕНИТЕЛИ Рис. 6. Модель пять сил М. Портера Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочноразгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.
Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение затратыЧэффективность.
Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.
В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
Х покупатели сконцентрированы;
Х имеются альтернативные источники снабжения;
Х стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, Ч это когда:
Х поставщики сконцентрированы;
Х стоимость замены одного поставщика другим велика;
Х покупатели поставщика не имеют для него большого значения.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:
Х может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры Эппл Ч компьютеры Ванг);
Х возможна косвенная замена Ч один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:
Pages: | 1 | ... | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | ... | 56 | Книги по разным темам