Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ... | 29 | 2. При формировании проблемных групп должен строго соблюдаться принцип добровольности, так как лишь в исключительных случаях работники, вошедшие в состав группы под каким-либо нажимом, начинают продуктивно творчески работать.
3. Члены группы должны быть заинтересованы в решении проблемы, т.е. иметь эмоционально выраженное отношение к проблеме, собственную точку зрения на ее решение и определенные ожидания и планы, связанные с этим.
4. Численность группы - предпочтительно 5Ц7 человек. Отклонение в большую сторону снижает мобильность группы, затрудняет совместную работу. Численность менее 5 человек увеличивает нагрузку на каждого члена группы и снижает ее суммарную компетентность. Нежелательно также одновременное включение одного работника в две и более группы.
5. Необходимо избегать включения в группы лиц с явно выраженными конфликтными свойствами характера.
6. Очень важен для эффективной работы правильный выбор руководителя (лидера) группы. При определении проблемы, решением которой предстоит заняться в целях повышения производительности, руководство предприятия определяет кандидатуру руководителя группы. Кандидата знакомят с намеченной для решения проблемой, правилами работы проблемных групп и после получения его согласия на роль лидера предлагают составить список предполагаемых членов группы. В случае необходимости данный список корректируется, дополняется, но все изменения согласовываются с руководителем группы.
7. Если количество проблем, требующих решения, больше, чем количество групп, сформированных по указанным выше принципам, целесообразно временно отказаться от решения части проблем, но не нарушать принципы подбора групп, так как в этом случае их работа будет неэффективной.
Работа проблемных (тематических) групп ведется на основе проблемнопрограммного подхода. Он состоит в том, что система повышения производительности основывается не на сглаживании, а на выявлении, иногда даже искусственном обострении проблем и последующем их разрешении.
Снятие любой проблемы в производственном или управленческом процессе приводит к повышению производительности, сокращению нерациональных запасов и затрат, следовательно, ее надо рассматривать не как порок системы, а как незадействованный источник прибыли, который следует использовать возможно полнее. Как рекомендуют японские консультанты, проблему надо любить. При выборе проблем, решением которых должны будут заняться тематические группы, целесообразно руководствоваться следующими критериями:
1. Проблема должна быть важной, значимой и острой для предприятия в данное время.
2. Причины, породившие проблему, должны быть преимущественно внутреннего характера, т.е. их устранение может в большей степени зависеть от усилий самого предприятия, а не от внешних обстоятельств.
3. Приоритет следует отдавать проблемам, сущность которых может быть выражена не только качественными, но и количественными характеристиками, а решение может быть получено через 2Ц3 месяца после начала работы.
Деятельность проблемных групп должна вестись в соответствии со следующими основными правилами:
1. Каждая группа должна работать не более чем над 1Ц2 проблемами одновременно.
2. Окончательная формулировка проблемы, ее количественные характеристики должны быть определены группой совместно с внешним или внутренним консультантом предприятия.
3. Для практического решения проблемы группой разрабатываются программа и план работы.
4. В плане работы должны быть задействованы все члены группы, а его временной горизонт предпочтительнее ограничить периодом в 2Ц4 месяца, даже если для полного решения проблемы требуется более длительный срок.
5. Программа и план работы представляются и защищаются группой на заседании штаба (совета по инновациям).
6. Работа должна вестись группой систематически, для чего необходимо на весь планируемый период определить день недели и время сбора группы для обсуждения выполненной работы и решения намеченных вопросов. Этот день не должен изменяться, а встречи группы отменяться без крайних к тому оснований.
7. Важнейшим моментом в деятельности проблемных групп является представление разработанных ими материалов на штаб.
Результативность и эффективность работы проблемных групп могут быть измерены степенью выполнения разработанных ими программ, т.е. отношением выполненных мероприятий к их общему количеству.
Работа в проблемных группах, руководство ими способствуют появлению новых лидеров в коллективе, раскрытию потенциальных способностей ряда работников, приобретению ими навыков руководства и уверенности в своих силах.
Номинальные группы - форма консультирования, в виде организации группы работников нескольких подразделений, созданной для исследования и решения конкретной задачи, группа распускается после её решения.
Преимущества:
1. Высокое качество и всесторонняя проработка решений.
2. Высокий уровень культуры подготовки и принятия решений.
3. Согласованность в действиях специалистов при реализации решений.
Недостатки:
1. Относительная продолжительность выработки решений (от нескольких недель до нескольких месяцев) В отличие от проблемных номинальные группы являются обычно краткосрочными образованиями (до 1Ц3 месяцев), создаются для решения конкретной, чаще всего локальной, задачи. Их деятельность бывает не столь жестко формализована, план или программа работы делаются в упрощенной форме и не рассматриваются на штабе. Номинальная группа распускается после решения поставленной перед ней задачи, тогда как проблемная группа обычно выбирает следующую проблему.
Рабочие группы - форма консультирования, в виде организации группы производственно-технологических работников, созданной для решения конкретной задачи, распускается после её решения.
Преимущества:
1. Вовлечение практически всего персонала фирмы в движение за повышение производительности.
2. Рост общей организационной культуры и культуры производства.
3.Высокий уровень адаптированности выработанных решений к конкретным производственно-техническим условиям.
Недостатки:
Значительная продолжительность периода от начала внедрения метода до получения результатов в виде решения проблем 4.5. Переговорные технологии Переговорные технологии - форма консультирования в виде организации переговоров консультантом между двумя конфликтующими подразделениями (сотрудниками) с целью достижения взаимопонимания.
Преимущества:
1. Предотвращение или/и позитивное разрешение конфликтной ситуации.
2. Быстрое и эффективное разрешение проблемы с максимально возможным учетом мнения всех сторон (участников переговоров).
3. Снятие эффекта негативного последействия (психологической напряженности после разрешения конфликта) Недостатки:
1. Необходимость участия консультанта посредника.
2. Необходимость письменной фиксации достигнутых соглашений Переговорные технологии могут быть предметом самостоятельного консультационного проекта, а могут являться и составным элементом практически любой другой формы консультирования, когда противоречия во взглядах участников грозят принять конфликтную форму (несмотря на принятые правила работы) или же в случаях, когда выработанное решение приходит в противоречие с интересами должностного лица или его подразделения и данное лицо не считает целесообразным поступиться своими интересами и принять предлагаемое решение. Приведенные ниже правила позволяют добиться позитивного результата и избежать конфликта даже при острой конфронтации участников переговорного процесса.
Правила проведения переговорных технологий 1. Участники обращаются только к медиатору (лицу, ведущему переговорный процесс и занимающему нейтральную позицию). Прямое обращение участников друг к другу запрещено.
2. Каждый из участников переговоров коротко формулирует вопрос или вопросы, на которые он хотел бы получить ответы другого (других) участников.
3. Лицо, отвечающее на вопрос, излагает свою позицию лаконично и тезисно:
во-первых,... во-вторых,... и т.д.
4. Лицо, задавшее вопрос:
а) отмечает те пункты ответа, с которыми оно согласно полностью;
б) предлагает изменить некоторые детали, редакцию тех пунктов, с которыми оно в целом согласно;
в) предлагает свою формулировку (трактовку) тех пунктов, с которыми оно не согласно;
г) дополняет перечень.
5. Медиатор согласовывает позицию второго лица с первым.
6. В случае несогласия сторон предпринимается еще одна или несколько попыток довести переговорный процесс до соглашения.
7. Если стороны пришли к согласию, медиатор составляет коммюнике, в котором отражаются все достигнутые соглашения. Коммюнике скрепляется подписями всех участников, включая медиатора, и хранится и используется ими в работе.
4.6. Постановка деятельности служб Постановка деятельности служб - форма консультирования, включающая разработку консультантом совместно с работниками фирмы положений по службе и ее отделам, функционала, базовых документов, а также подбор и обучение персонала Преимущества:
1.Быстрое и эффективное становление деятельности службы.
2.Концептуальное и методическое единство действий персонала службы.
3.Высокий уровень взаимодействия и взаимопонимания с руководством фирмы.
Недостатки:
1. Значительные затраты времени консультантов на одного работника службы Постановка деятельности служб проводится во вновь создаваемых или существенно реорганизуемых подразделениях. При этом осуществляются:
- постановка целей и задач;
- определение функций;
- выработка программы и планов деятельности;
- практическое освоение методов;
- отработка форм документации, компьютерных программ автоматизации работ;
- выработка стиля отношений службы с руководством фирмы 4.7. Разработка методических материалов Разработка методических материалов - форма консультирования, включающая разработку консультантом совместно с работниками фирмы методических материалов, описывающих методику выполнения различных видов работ в организации.
Преимущества:
1. Выбор и фиксация наиболее эффективного и методически правильного способа выполнения определенных действий.
2. Быстрое и квалифицированное описание процесса, который требует периодического повторения.
3. Высокая степень достоверности и сопоставимости регулярно получаемых результатов Недостатки:
1. Необходимость частичной адаптации и настройки методических материалов для использования персоналом клиентской организации К этой форме работы консультанты прибегают для ускорения решения или внедрения уже найденного решения. Основной замысел, структуру и содержание методической разработки консультант, как правило, обсуждает и уточняет в ходе работы проблемных групп, совещаний, семинаров или индивидуальных консультаций. Проект разработки также обычно неоднократно обсуждается с персоналом клиентской организации. Задача консультанта состоит не только в том, чтобы подготовить теоретически правильный материал, но и в том, чтобы он в максимальной степени был удобен для пользователя, а в идеальном случае - воспринимался клиентом как собственная разработка, которую консультант лишь точно зафиксировал на бумаге.
4.8. Индивидуальное консультирование Индивидуальное консультирование - форма консультирования в виде индивидуальных бесед с каждым работником для выявления и решения проблем организации.
Преимущества:
1. Высокая эффективность подготовки решений.
2. Качественная подготовка материалов в условиях дефицита времени.
3. Быстрый профессиональный рост молодых руководителей.
Недостатки:
1. Значительные затраты времени консультантов на одного работника.
2. Возможен существенный разрыв в понимании проблем руководителем и рядовыми сотрудниками.
Индивидуальное консультирование используется в основном при детальной проработки отдельных вопросов деятельности руководителей высшего и среднего уровня. Консультирование по решению нетрадиционных вопросов, разработке ответственных решений, документов.
4.9. Деловые игры Деловые игры - форма консультирования в виде игры, моделирующей реальную ситуацию с целью в течение короткого времени решить проблемы организации.
Преимущества:
1. Экономия времени при внедрении новых систем управления, оплаты и стимулирования труда и т.п.
2. Выявление и быстрое разрешение возможных проблем.
Недостатки:
1. Необходимость специальной разработки сценария и материалов консультантами Эта форма консультирования позволяет за относительно короткое время (несколько часов или дней) смоделировать реальную организационную или экономическую ситуацию, выявить и хотя бы частично разрешить возникающие при этом проблемы, эффективно провести обучение и мотивацию персонала на проведение организационных изменений.
По своей сути деловые игры отличаются от любых других форм консультирования. Их можно было бы сравнить с тренингами (частью которых они нередко являются), однако тренинги - это соединение теории с ее отработкой на практике. А в ходе деловой игры нарушается привычная цепочка - сначала теория, потом практика. Здесь знания, умения и навыки формируются у игроков почти одновременно, в ходе практической деятельности. Кроме того, ведущий с помощью специальных приемов создает определенный эмоциональный настрой участников, который активизирует процесс обучения.
Конечно, типология деловых игр достаточно обширна, однако некоторые виды игр пользуются особым успехом на российском рынке:
1) Управленческий поединок. Поединок представляет собой переговоры между двумя игроками. Главная цель каждого из игроков - показать свое мастерство и за четыре минуты довести переговоры до нужной точки. Дальше - роли меняются, и следует еще один четырехминутный раунд, после чего судьи подводят итоги.
2) Имитация бизнеса. Бизнес-рулетка - типичный пример деловой игрыимитации. Обычно она имеет отвлеченный от бизнеса сюжет, но воссоздает те условия, в которых должны будут действовать участники игры и в жизни. В частности, рулетка имитирует изменчивость и непредсказуемость рыночной среды вплоть до экономических кризисов, внезапного банкротства, требования дать крупную взятку и проигранных судебных исков. Высокую конкуренцию обеспечивают специальные правила, в соответствии с которыми каждый игрок представляет отдельную компанию и борется с остальными за определенный сегмент рынка.
Pages: | 1 | ... | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ... | 29 | Книги по разным темам