Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |   ...   | 48 |

В качестве примера, рассмотрим прогноз потребности предприятий, занимающихся лесозаготовками, в тракторах ОАО ФОТЗФ на основании разработанной нами методики, т.е.

по уравнению:

Ny = a + B Q, где Ny - годовое количество сбыта тракторов ОАО ФОТЗФ в расчете на 1 млн.мобъема лесозаготовок;

Q - годовой объем лесозаготовок, млн.м3:

а, b - коэффициенты, учитывающие изменения функции тренда.

Данная функция прогнозирования обосновывается характером изменения годового сбыта тракторов ОАО УОТЗФ в расчете на 1 млн.м3 объема лесозаготовок за период 1990-гг. (см.рис.4.9.) и коэффициентом корреляции.

Для решения принятого уравнения составляем систему нормальных уравнений:

Ny Q = a Q+ b Q Ny = a п + в Q Строим вспомогательную таблицу и находим значения переменных, стоящих под знаком сумм.

Таблица 4.9.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Решаем систему нормальных уравнений:

32321 = а1314,1 + b287196,140,8 = а7 + b1314,Находим, что а = -7,183, b = 0,Таким образом, искомое уравнение связи годового сбыта тракторов ОАО ФОТЗФ в расчете на 1млн.м3 объема лесозаготовок имеет вид Ny = -7,183+0,1454Q Прогнозируемое количество сбыта тракторов ОАО УОТЗФ в год определяется по уравнению: N=Ny Q и составит:

для 1997 г. - N= (-7,183+0,1454100) = 736 штук для 1998 г. - N=(-7,183+0,1454105) = 849 штук N=(-7,183+0,1454110) =969 штук Как показывает опыт работы лесозаготовителей в 1995 и 1996 гг., ожидаемые объемы добычи лесопродукции фактически не были достигнуты. Так, в 1995 г. при ожидаемом объеме лесозаготовок 119 млн.м3, фактически было заготовлено 114,6 млн.м3 (96,3%); в 1996 г. при ожидаемом объеме лесозаготовок 114,млн.м3, фактически было заготовлено млн.м3 (83,33%).

В результате сложившихся обстоятельств на лесозаготовках в 1997 г. следует ожидать, что ожидаемый объем лесозаготовок в 100 млн.м3 будет фактически не более 85-млн.м3 (в среднем принимаем 87,5 млн.м3). Для этой ситуации прогнозируемый сбыт тракторов ОАО УОТЗФ в 1997 году превысит N = (-7,183+0,1454Ч87,5) 87,5= 485 единиц.

Для 1998 г., соответственно, прогнозируемый сбыт тракторов ОАО УОТЗФ составит:

N= (-7,183+0,1454102) = 780 единиц PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Найдем коэффициент корреляции между объемами лесозаготовок и количеством сбыта тракторов ОАО УОТЗФ в расчете на 1 млн.м3 в период с 1990 г. по 1996 г. по формуле:

( Qi - Q) ( N - N ) yi y = ( Qi - Q)2 ( N - N ) yi y Промежуточные вычисления расположим в виде таблицы 4.10.

Таблица 4.10.

Вычисляем среднее:

Q = 1314,1 / 7=187,Ny =140,8 / 7= 20,Заполняем столбцы и, суммируя элементы в соответствующих столбцах, находим:

(Qi-Q)2 = 41501,(Nyi-Ny)2 = 834,(Qi-Q) (Nyi-Ny) = 5853,Подставляя вычисленные значения в выражение, получаем:

585317,, r = = =,,,, Вывод: между объемами лесозаготовок и количеством сбыта тракторов в расчете на 1 млн.м3 объема лесозаготовок в период с 1990 года по 1996 год существует тесная положительная линейная корреляционная связь.

Среднеквадратическое отклонение по данному хроноряду имеет следующий вид:

, G = =, 7 -Ошибка средней арифметической, (%) G 100, = = = 222%, п N 7, y 4.5. Концепции и последовательность разработки плана маркетинга Планирование развития различных по форме, размеру и собственности предприятий представляет сложный процесс определения целей, задач, стратегий, мероприятий по их достижению за определенный период времени и предусматривает на только построение, но и осуществление проектов организационного обоснования на основе предположений о будущих вероятных условиях их реализации. Рассматривая механизм формирования прибыли на предприятии, можно говорить о разработке стратегических и, как правило, долгосрочных, планов и тактических годовых планов предприятия и маркетинга.

4.5.1.Долгосрочное планирование Долгосрочные планы предприятия (маркетинга) разрабатываются на 5 и более лет.

Отражают главные факторы и силы, которые на протяжении рассматриваемого периода, как предполагается, будут воздействовать на предприятие и содержат долгосрочные цели, задачи, основные маркетинговые стратегии с отражением ресурсов, необходимых для их PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Рис. 4.7. Зависимость годового сбыта тракторов ОАО УОТЗФ в расчете на 1 млн.млесозаготовок от объема лесозаготовок в России.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com осуществления.

Для обеспечения обоснованной разработки рассматриваемой цели (проблемы) необходимо четко разграничить обязанности работников управления (маркетинга) по техникоэкономическому планированию и определить продолжительность разработки отдельных разделов с последующей ежегодной их корректировкой.

На основании установленного на предприятии распределения прав и обязанностей надлежит разработать так называемую УФункциональную матрицуФ распределения обязанностей между структурными подразделениями и должностными лицами по разработке долгосрочного прогноза. Затем, с помощью вероятностного метода на основе экспертных оценок, надлежит определить продолжительность выполнения каждой операции по разработке прогноза. И, наконец, при использовании технологии разработки прогноза надлежит установить перечень работ для разработки сетевой матрицы (если требуется).

Разработку перечня работ надлежит проводить, базируясь на принципиальной блоксхеме процесса решения, по следующим этапам:

Х Стратегия решения:

Х Оценка обстановки;

Х Подготовительный этап;

Х Информационный цикл;

Х Разработка вариантов решения;

Х Принятие решения;

Х Постановка задач исполнителям;

Х Реализация решений и контроль.

Следует подчеркнуть, что в данной ситуации показана общая схема плана выработки решения по разработке прогноза (долгосрочного плана), что видно на рис. 4.8.

Среди существующих методов прогнозирования надлежит выделить три основных метода: метод экспертных оценок, метод моделирования, метод экстрополяции.

Ретроспективный анализ реализации продукции на предприятии, сопровождаемый табличными изложениями, позволяет найти их математические зависимости, как функцию от времени. Хронологические формулы выводятся для раскрытия закономерностей развития в ретроспективе и предвидения путем экстрополяции, полагая, что действующая закономерность развития будет сохраняться в будущем. Таким образом, в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстрополяций исторически сложившихся тенденций роста, снижения или стабилизации. В большинстве случаев, руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем - итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и оно, естественно, закладывает более высокие уровни показателя (показателей) в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности. Типичный результат - постановка оптимистических целей, с которыми, затем, не сходятся реальные итоги. На предприятии, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстрополяция, но выглядеть они могут, как типичные Узубы пилыФ (А). И, наоборот, итоги реальной жизни тоже могут выглядеть, как Узубы пилыФ, только они ниже намеченных целей (цели Б). (см.рис..4.8.) Однако, использовать отмеченный метод прогнозирования в решении задач предприятия с нестабильной внешней средой не представляется в ряде случаев возможным в виду ряда особенностей, возникающих на предприятии в рассматриваемом периоде: ввод в действие новых производств, изменение в поставках ресурсов, повышение деятельности конкурентов и т.д. Отмеченное значительно усложняет предвидение объемов продаж и т.п. на предприятии.

В этой связи наиболее приемлемым методом для прогнозирования объемов продаPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com жи и т.п. является сочетание методов экспертных оценок и экстрополяции производства и сбыта на предприятии.

Рис.4.8. Определение целей при долгосрочном планировании.

4.5.2. Стратегическое планирование В отличие от долгосрочного планирования, стратегическое планирование представляет собой набор задач, действий и решений, принимаемых руководством, которое участвует в разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей предприятия. В процессе стратегического планирования ставятся и решаются следующие основные задачи: адаптация к внешней среде, внутренняя координация, распределение ресурсов, организационное стратегическое предвидение. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее надлежит изучать методами экстрополяции. В этой связи, при стратегическом планировании обычно используются другие методы предвидения и, в частности, широкое распространение нашел метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами (рис.4.9.), а процесс выработки стратегических решений осуществляют по следующим этапам:

Х Анализ перспектив предприятия и внешней среды. Выявление и рассмотрение тех опасностей, шансов, развивающихся тенденций и чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять и изменить сложившиеся тенденции.

Х Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение уровня конкурентоспособности предприятия и возможностей улучшения результатов работы, посредством улучшения конкурентной стратегии в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми предприятие занимается.

Х Выбор стратегии. Сравнение и обоснование перспектив предприятия в рассматриваемом аспекте деятельности, установление приоритетов по видам деятельности и соответствующее распределение ресурсов между видами деятельности в целях обеспечения выработанной стратегии на будущее.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Х Анализ путей диверсификации. Предусматривается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента и номенклатуры) и обоснование экономической и т.п. целесообразности новых видов деятельности, к которым предприятию следует перейти.

Х Постановка и решение задач для достижения поставленной цели. В этих целях выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Текущие программы и бюджеты предприятия ориентируют оперативные подразделения (отделы) в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущих успехов в деятельности коллектива. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы успехов предприятия в будущем.

Схема процесса стратегического планирования отражена на рис.4.9.

Рис.4.9. Анализ разрыва между целями и достигаемыми результатами.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Глава 5.Комплексный анализ и прогнозирование товарных рынков 5.1. Сущность и структура процесса управления маркетингом Сформированные нынешние экономические условия заставляют руководителей и работников предприятий не просто следовать за рынком, а создавать новые рынки для товаров (услуг), что, в свою очередь, требует разработки и функционирования рыночно-ориентированной системы управления. Данная система управления требует иных форм и концепций принятия решений по управлению предприятием, иной системы мышления и заинтересованности персонала, ориентированного на рынок.

Реализовать идеологию процесса управления на принципах маркетинга призваны, в первую очередь, руководители предприятий (высший эталон управления) и работники маркетинговой службы предприятия или ассоциации. Применительно к малым предприятиям (фермерским хозяйствам), система управления маркетингом - это и искусство сбыта и рекламы, искусство и наука в достижении лидерства на рынке, посредством предприимчивости и искусства нахождения выбора и понимания потребителя, умения считаться с его нуждами, потребностями и решениями.

В учебном пособии (15, с.3.) словосочетание Ууправление маркетингомФ заменено термином Умаркетинговое управлениеФ. Авторы так объясняют необходимость замены этих словосочетаний: во- первых, интегрирующей ролью функции маркетинга в управлении предприятием - его целевой ориентацией на удовлетворение нужд и потребностей людей, высокую культуру потребителя. Во- вторых, маркетинговое управление предполагает глубокую перестройку всего управления предприятием, вовлечение всего персонала в повышение качества продукции, производственной и трудовой жизни, участие в принятии основных управленческих решений, развитии системы самоуправления.

Общеизвестно, что система управления применяет три принципиально различных инструмента управления:

Первый - это иерархия, где основное средство воздействия на людей (подчиненных) - отношение Увласти - подчиненияФ, управление людьми сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - это культура, социально-ориентированные инструменты, которые занимают все большее место в современных системах управления. Это связано, прежде всего, с тем, что руководитель (высший эталон управления) является носителем определенной культуры, выработанной и признаваемой обществом, коллективом предприятия, в котором он работает, группой, к которой принадлежит, социально-психологических норм, установок поведения, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Эти методы находят в современных условиях довольно широкое применение, однако они все больше уступают место рыночно - ориентированным системам управления.

Третий - рынок, где царит система равноправных отношений, основанных на куплепродаже и обмене продукции и услуг, на равновесии продавца и покупателей и, наконец, на отношениях собственности.

Философия процесса управления маркетингом (маркетингового управления) требует от управленца в стратегии и тактике делать не то, что может предприятие, а то, что нужно потребителю (рынку). В этой связи, каждый руководитель должен владеть рыночно-ориентиPDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com рованной системой управления, которая является для него руководством к действию и техникой, обеспечивающей качественное выполнение работ по запросам потребителя (рынка).

Более того, маркетинг интегрировал в себя иерархический и социально- культурный инструмент управления. Маркетинг позволяет эффективно вести программы, обеспечивающие будущее предприятия: инвестиционные проекты в производстве и сбытовой деятельности. Применение маркетинговых методов организации производства и сбыта продукции обеспечивает успешную работу предприятия, создает систему предупреждения банкротства, ориентирует его деятельность на нужды и запросы потребителя.

Процесс управления маркетингом (маркетинговое управление) - это управление на основе рыночной ориентации, цель которого - Уобеспечение выживаемости предприятияФ, получение нужного размера прибыли через накопление и удовлетворение потребителя, т.е.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |   ...   | 48 |    Книги по разным темам