Книги по разным темам Pages:     | 1 | 2 | 3 | 4 |

Проведем анализ предлагаемых мер с точки зрения эффективности управления рисками. Прежде всего, предлагаемое радикальное сокращение типажа выпускаемых авиадвигателей до одного типа (в каждом секторе рынка - гражданских и военных изделий) резко увеличивает риски, которым подвержены предприятия отрасли. В секторе гражданских авиадвигателей риск может быть связан, прежде всего, с колебаниями спроса на авиатехнику, и, в принципе, может быть ослаблен за счет создания на базе исходной модели широкой гаммы авиадвигателей различных классов и назначения (подобный опыт имеется как у отечественных, так и у зарубежных двигателестроителей). В то же время технический риск принятия неоптимальных схемно-конструктивных решений при создании базового газогенератора сохраняется. В секторе изделий военного назначения подобные технические риски могут привести к снижению обороноспособности страны, которая, по существу, ставится в зависимость от успеха единственного проекта авиадвигателя. В эпоху СССР, как утверждает ряд экспертов (см.

Калачанов, Джамай, Филатов, Шапиро, 2001), именно наличие нескольких конкурирующих конструкторских школ способствовало повышению надежности выполнения авиационной промышленностью заданных заказчиком требований к авиатехнике. В то же время слияние воедино всех существующих предприятий отрасли не исключает конкуренции между отдельными проектами и коллективами, однако эта конкуренция примет форму нерыночной внутрифирменной борьбы групп влияния. В таких условиях нет никакой гарантии, что победу Клочков В.В.

будут одерживать проекты, имеющие наилучшую рыночную перспективу.

То же самое касается и выбора приоритетов для государственной поддержки программ разработки новой техники. Интеграция предприятий отрасли необязательна для устранения дублирующих друг друга программ, приводящих к распылению ограниченных бюджетных средств. По мнению ряда специалистов (см., например, (Калачанов, Джамай, Филатов, Шапиро, 2001)), справедливо критикуемое дублирование программ и распыление средств возникли, скорее, не по причине раздробленности отрасли, а в силу сложившихся традиций бюджетного финансирования, принципа Увыделения определенного процента от запрашиваемой суммыФ, когда предприятиям было выгодно предъявлять как можно больше проектов, претендующих на бюджетную поддержку. Уже в настоящее время нет принципиальных препятствий для пересмотра органами государственного управления ранее принятых решений и прекращения финансирования большинства проектов (которые фактически не разрабатываются). Повышение экономической обоснованности выбора приоритетов государственной поддержки - это самостоятельная проблема, не связанная непосредственно со структурой тех или иных отраслей.

Как справедливо отмечает ряд экспертов (см. Калачанов, Джамай, Филатов, Шапиро, 2001), в сложившихся условиях, когда выпуск отдельных типов изделий упал до нескольких единиц в год, соображения снижения рисков благодаря диверсификации, традиционно используемые для обоснования выпуска множества типов изделий, становятся бессмысленными.

В терминах теории игр и статистических решений, такой Угарантированный результатФ - выпуск многочисленных типов изделий в объемах ниже точки безубыточности - становится 4. Проблемы развития отдельных секторов российской экономики принципиально неприемлемым, и промышленности следует избрать другую стратегию, называемую в литературе по исследованию операций (см., например, (Таха, 2001)), УоптимистическойФ. Такая стратегия предполагает концентрацию всех ресурсов на одном наиболее перспективном направлении, которое, хотя бы в наиболее благоприятных условиях, позволит достичь приемлемого результата. Тем не менее подобный образ действия, хотя и способен в отдельные критические моменты обеспечить выживание предприятия или отрасли, но категорически неприменим для обеспечения долговременного устойчивого развития.

Кроме того, с точки зрения управления рисками, принципиально недопустимо образование в России одной холдинговой структуры, выпускающей продукцию гражданского назначения, и другой аналогичной структуры, ориентированной на рынки военной авиатехники. На этих сегментах рынка авиадвигателей действуют различные факторы риска: например, на принятие зарубежными заказчиками решения о закупке авиатехники военного назначения политические соображения могут оказывать гораздо большее влияние, чем соображения экономической и боевой эффективности (в отличие от рынка гражданской авиатехники). Поэтому диверсифицированная структура обязательно должна включать в себя как производство гражданской продукции, так и военной.

Поскольку предприятия, специализированные на выпуске отдельных типов авиадвигателей, как правило, расположены в различных городах, формальное их объединение в холдинговую структуру еще не приводит к действенной диверсификации производства и снижению рисков. Например, если резко сократится спрос на авиадвигатели военного назначения (что весьма вероятно), выпускаемые определенным заводом, это Клочков В.В.

приведет к тяжелым социальным последствиям для коллектива завода-производителя и, возможно, даже для жителей соответствующего города. И хотя, с точки зрения портфельного инвестора-совладельца холдинга, риск сокращения выручки может быть скомпенсирован за счет благополучных секторов рынка (в данном примере - сектора гражданских авиадвигателей), нельзя пренебрегать риском разорения отдельного предприятия в силу множества причин, упомянутых выше. Таким образом, полноценная диверсификация производства должна проводиться не на уровне общероссийских холдинговых структур, а на уровне отдельных предприятий. Что касается портфельного риска акционеров, целый ряд исследователей (см., например, (Боди, Мертон, 2000)) отмечает, что для его снижения интеграция предприятий вообще необязательна, поскольку портфельный инвестор способен самостоятельно собрать диверсифицированный портфель акций различных предприятий, в том числе, из разных стран и отраслей, и желаемое УобъединениеФ произойдет в рамках этого портфеля, при сохранении фактической независимости предприятий.

Кроме того, планы создания унитарной общероссийской структуры в авиационном двигателестроении содержит в себе несколько очевидных угроз. Первая, наиболее очевидная, связана с потерей управляемости по причине огромного масштаба и географической разобщенности отрасли.

Вторая угроза видится в следующем. Руководство предполагаемого холдинга, даже при мизерном выпуске востребованной продукции (то есть, при отсутствии реального экономического веса), будет обладать огромным политическим и социальным влиянием, которое практически неизбежно (и авторы соответствующих концепций этого не скрывают) будет использовано для лоббирования протекционистских мероприя 4. Проблемы развития отдельных секторов российской экономики тий и бюджетных субсидий. В то же время подобные меры, как показывает анализ мирового и российского опыта, являются тупиковыми в долгосрочной перспективе. При этом следует заметить, что образование суперхолдинга содержит в себе угрозы не только для других отраслей и государства, но и для самого авиационного двигателестроения. Монопольное положение и большой масштаб сделают такое предприятие не столько рыночным, сколько политическим субъектом, и подвергнут его значительным политическим рискам. Важнейшие стратегические решения (в том числе, касающиеся определения перспективного модельного ряда) неизбежно будут приниматься, исходя не столько из коммерческих, сколько из политических соображений. К сожалению, эти опасения уже подтверждаются опытом выделения приоритетных проектов региональных пассажирских самолетов (Ан-148, Ту-334 или RRJ) в российском самолетостроении. Это не может не сказаться отрицательно на конкурентоспособности продукции отрасли.

Третья, возможно, важнейшая угроза, состоит в следующем.

С теоретико-экономической точки зрения, синергетические эффекты слияний и поглощений предприятий проявляются, прежде всего, при объединении относительно однородных благополучных участников. В то же время финансовоэкономическое положение российских двигателестроительных предприятий крайне неоднородно. Существенная доля нерентабельных предприятий способна привести к убыточности созданного объединения и к потере потенциала отдельных предприятий, относительно благополучных в настоящее время.

Предприятия, выпускающие востребованную продукцию, использующие полученные средства на нужды разработки новых поколений авиадвигателей, технологическое перевооружение, Клочков В.В.

программы развития кадрового потенциала, УпотеряютсяФ на фоне убыточных. О повышении инвестиционной привлекательности отрасли в таких условиях говорить бессмысленно.

Напротив, в подобных ситуациях традиционная методология интеграции (см., например, (CALS, 2002)) рекомендует сначала провести оздоровление УотстающихФ предприятий, повышение их финансовой прозрачности и управляемости, выделение из их состава убыточных и непрофильных подразделений и видов деятельности. И только после УвыравниванияФ состава участников, можно приступать к столь радикальной форме реструктуризации, как УжесткоеФ объединение предприятий.

На основании проведенного анализа недостатков существующей структуры и популярных концепций ее изменения, можно сформулировать следующие рекомендации по реструктуризации отрасли (см., например, (Клочков, 2005)):

1. Проводится конверсия отдельных двигателестроительных предприятий с полным циклом производства. На каждом из ныне существующих предприятий налаживается выпуск определенных компонентов для нескольких типов авиадвигателей.

При этом, на каждом предприятии должны быть вертикально интегрированы такие виды деятельности, как разработка, производство и ремонт данных компонентов.

2. Полный цикл разработки, производства и послепродажного обслуживания определенных типов авиадвигателей предлагается реализовать в форме УмягкихФ альянсов, являющихся разновидностью вертикальной интеграции. В каждый альянс, помимо субподрядчиков-изготовителей отдельных компонентов, также входят:

Х головная компания, осуществляющая общее управление проектом авиадвигателя, маркетинг, а также выбор оптимальных субподрядчиков по отдельным компонентам и производст 4. Проблемы развития отдельных секторов российской экономики венным услугам из числа возможных конкурирующих фирм (заметим, что их наличие не исключается!);

Х сеть региональных центров послепродажного обслуживания, расположенных вблизи аэродромов базирования парков авиадвигателей данного типа.

Альянс, выпускающий определенный тип авиадвигателей, выполняет важнейшую функцию. Он выступает как системный интегратор, и, в конечном счете, единолично отвечает перед заказчиками за качество своей продукции (собранной из комплектующих множества производителей), является носителем торговой марки.

При этом число сборочных заводов резко сокращается, но не путем их закрытия, а путем перепрофилирования на разработку, выпуск и ремонт отдельных компонентов авиадвигателей.

Предлагаемая структура отрасли свободна от большей части отмеченных выше недостатков, и, в то же время, обладает многими преимуществами тех или иных структур. Специализация отдельных предприятий на выпуске определенных компонентов позволяет им пользоваться преимуществами большего масштаба производства. Поскольку каждое предприятиепроизводитель компонентов может участвовать в нескольких проектах авиадвигателей различных типов и назначения (т.е., входить в несколько альянсов), это позволяет эффективно снизить как финансово-экономические, так и социальные риски за счет диверсификации производственной программы на уровне отдельного предприятия. Разумеется, для эффективного снижения риска необходимо наладить на каждом предприятии выпуск компонентов авиадвигателей различных классов, принадлежащих к различным секторам рынка как гражданской, так и военной авиатехники, а также, возможно, и других видов Клочков В.В.

продукции, в том числе, неавиационного назначения. Поскольку теперь для действенной диверсификации производственных программ все предприятия отрасли могут выпускать меньшее количество типов авиадвигателей, возникает возможность концентрации ограниченных ресурсов на нескольких приоритетных программах, но уже не в ущерб устойчивости предприятий.

Разумеется, предлагаемая матричная структура отрасли, несмотря на упомянутые преимущества, не должна восприниматься как догма. Для каждого конкретного предприятия необходим учет индивидуальных особенностей: производственной программы, финансового и социально-экономического состояния, и т.д.

Не следует забывать, что реформирование предприятий включает в себя не только изменение формы собственности, интеграцию и разделение предприятий и видов деятельности, но также изменение внутренней организационной структуры каждого предприятия. Классификация организационноштатных структур предприятий в настоящее время весьма многообразна (см., например, (Волков, Девяткин, 2004); (Тренев, 2002)). Прежде всего, можно выделить ориентацию на вертикальные и горизонтальные связи (не следует путать с вертикальной и горизонтальной интеграцией предприятий!).

Вертикальные связи основаны на централизации управления и административном подчинении, горизонтальные (неформальные) - на осознании сотрудниками и подразделениями предприятия общих интересов. Большинство экспертов в сфере организационного проектирования предприятий считают, что наибольшей гибкостью, способностью к переработке информации и адаптивностью обладают именно горизонтальные связи. Децентрализация позволяет минимизировать упущенную 4. Проблемы развития отдельных секторов российской экономики выгоду в быстро меняющихся условиях. Этот тезис подтверждается опытом работы зарубежных двигателестроительных фирм, которые предпочитают использовать децентрализованную структуру в подразделениях, занимающихся УтворческойФ работой - исследованиями и разработкой продукции, маркетингом. Вертикальные структуры, напротив, доминируют в подразделениях, занимающихся относительно УрутиннойФ работой в стабильных условиях - прежде всего, серийным изготовлением изделий (в этих условиях централизация, как правило, позволяет снизить издержки).

В работе также исследуются новые формы организации производства высокотехнологичной продукции (прежде всего, авиадвигателей), обязанные своим появлением широким распространением современных информационных технологий.

Наиболее комплексной стратегией организации бизнеса на основе информационных технологий является концепция непрерывной информационной поддержки жизненного цикла изделий - CALS, Continuous Acquisition and Lifecycle Support (см.

Pages:     | 1 | 2 | 3 | 4 |    Книги по разным темам