Книги, научные публикации
Pages: | 1 | 2 | 3 | 4 | Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров The Shorter МВА A Practical Approach to Business Skills Barrie Pearson Neil Thomas ...
-- [ Страница 2 ] --Необходимо сделать все возможное, чтобы Зарплата персонала и другие расходы, кон спланировать продажи максимально точно, нен торые неизбежно возникают в результате найн смотря на все неопределенности. Любое расхожн ма работников, являются значительной частью дение между плановыми и фактическими прон большинства бюджетов накладных расходов.
дажами, скорее всего, несоразмерно сильнее Недостаточно просто предусматривать общую отразится на прибыли и денежных потоках.
сумму расходов на персонал, необходим ден Не следует оценивать стоимость продаж тальный анализ и планирование этих расхон просто в виде общего итога, она должна рассчин дов по месяцам. Там, где предстоит нанимать тываться исходя из конкретного количества един дополнительных работников, каждая вакансия ниц товара, которое будет продано, и цен реалин должна быть детально расписана:
зации, которые будут при этом достигнуты.
Х название должности, Х заработная плата и премии, Накладные расходы Х дата начала работы, Х оценка необходимых капиталовложений, Ежегодные бюджетные кампании предоставн например, служебный автомобиль, ляют возможность не просто планировать расн компьютер, ходы подразделений на предстоящий год, но и Х метод и стоимость рекрутинга.
поставить под вопрос само существование, размеры и методы работы каждого подразден Недопустимой небрежностью было бы планин ления. К сожалению, далеко не все компании ровать бюджет для дополнительного персонан используют такую возможность.
ла, исходя из примитивного допущения, что То, о чем пойдет речь ниже, может выглян каждый сотрудник приступает к работе с перн деть как призыв к анархии, но это не так. Данная вого числа финансового года.
методика известна как бюджетирование с нуля При рассмотрении бюджетов накладных (zero-based budgeting), и некоторые компании расходов подразделений вышестоящим руковон используют различные ее варианты на протяжен дителям следует подвергать критическому разн нии многих лет. По сути, это значит взять на воон бору предлагаемый список дополнительных ран ружение принцип чистого листа и посмотреть, ботников. Необходимость увольнять людей, когн как та или иная потребность могла бы быть удовн да продажи падают существенно ниже запланин летворена наилучшим образом, если бы данного рованного уровня, является дорогостоящей, бон подразделения не было. Например, доставка тон лезненной, трудоемкой и в целом деморализую МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ щей. Лучшим способом избежать проблем являн Следует составить список конкретных прон ется непримиримое отношение к любым излишн ектов с указанием предполагаемой общей сумн ним или преждевременным вакансиям, предлан мы капитальных расходов по каждому из них.
гаемым в бюджетах подразделений. Необходимо оценить сопряженные издержки, чтобы они не выпали из соответствующих бюдн Аналогичным образом следует четко и на жетов накладных расходов, например, стон основе детальных обоснований планировать имость дополнительного программного обеспен все остальные статьи накладных расходов.
чения для приобретаемых персональных комн Не нужно соглашаться с крупными окн пьютеров. Нельзя упускать из виду оборудован ругленными суммами, которые руководитен ние, которое потребуется заменить, например, ли подразделений могут расходовать по свон имеющуюся телефонную станцию на более ему усмотрению, например, на торговые вын мощную, иначе возросшее количество звонков ставки или рекламу в прессе. Если в бюджет не сможет быть обработано должным образом.
включена сумма, скажем, в $150 000, то долн жно быть представлено надлежащее обоснон Месяцы, когда поставщики будут выставн вание, например, список выставок, в которых лять счета на каждую очередную порцию кан предстоит участвовать, и расходы по каждой питальных затрат, необходимо выделить как из них. Рекламу в прессе следует детализин особую часть детального бюджета. Можно пон ровать по количеству объявлений, размещан думать, что это чрезмерная детализация, одн емых в каждой газете, и средней цене одной нако это не так. Комбинация предполагаемого публикации. графика капитальных затрат и не совпадаюн щих с ним потребностей бизнеса в оборотных Общие суммы неприемлемы и в отношен средствах на протяжении года может превын нии таких статей, как затраты на патентован сить заемные возможности компании. Единн ние и заграничные командировки. Ожидаемые ственный способ избежать этого Ч планирон расходы в текущем году плюс поправка на рост вать капитальные расходы по месяцам.
объема продаж и предполагаемую инфляцию Каждый менеджер должен понимать, что издержек недостаточны в качестве основы для включение проекта в одобренный план капин планирования подобных расходов. Затраты на тальных вложений никоим образом не означан патентование необходимо планировать исхон ет автоматического санкционирования затрат.
дя из числа заявок, которые будут поданы в В большинстве компаний справедливо требун каждой стране, умноженного на ожидаемые ют, чтобы по каждому проекту капитальных средние расходы на заявку в каждой стране.
вложений, превышающему установленный Заграничные командировки нужно планирон лимит, было представлено на одобрение подн вать на основе оценки: кому потребуется ехать, робное технико-экономическое обоснование. С в какую страну и на какой срок.
другой стороны, нелепо в разгар бюджетного года говорить менеджеру, что расходы по кан Капитальные затраты кому-то проекту не будут санкционированы, поскольку его нет в плане. Несомненно, если Здесь также нужны подробные данные;
пракн обстоятельства или приоритеты изменились, тика общих сумм неприемлема.
ФИНАНСЫ ГЛАВА предлагаемый проект следует одобрить при Х местные налоги, условии, что какие-то другие статьи капитальн Х промежуточный и итоговый дивиденды, ных расходов на равноценную величину будут Х предоплату налога на корпорации, вычеркнуты.
Х налог на корпорации, Х платежи страхования, Бюджет денежных средств Х премиальные выплаты.
Для многих видов бизнеса денежные средства Помесячная разбивка бюджета планировать труднее, чем прибыль. Даже когн Очевидно, что подготовка месячных бюджетов да фактические продажи месяц за месяцем денежных средств означает, что годовые прон находятся в полном соответствии с бюджетом, дажи необходимо планировать по месяцам, так нет гарантии, что покупатели оплатят счета в же, как текущие и капитальные расходы. Тан сроки, запланированные в бюджете. Тем не кой месячный анализ часто называют составлен менее бюджет денежных средств, несмотря на нием календаря или фазированием бюджета.
его неизбежную неточность, является самым Месячный календарь продаж должен важным из всех финансовых планов. При этом быть максимально точным. У многих компаний годовой бюджет денежных средств совершенн наблюдаются сезонные колебания продаж, но недостаточен, если нет дальнейшей деталин вызванные разнообразными факторами. Это зации. Бюджет должен просчитываться месяц необходимо учитывать. К счастью, история за месяцем, ибо в течение года возможны шин может стать надежным ориентиром для помен рокие колебания в размерах необходимого сячной разбивки плана продаж. Полезным зан овердрафта.
нятием является расчет процента годовых Должна быть включена каждая статья продаж, который имел место в каждом месяце денежных средств, в частности:
на протяжении трех последних лет. Графики Х деньги, полученные от покупателей, могут оказаться достаточно похожими, чтобы исходя из запланированных в бюджете служить надежным ориентиром для планирун сроков оплаты;
емого года.
Х проценты к оплате или получению;
Аналогичным образом, планируемая гон Х платежи поставщикам Ч исходя из довая прибыль должна быть расписана по мен запланированных в бюджете сроков сяцам для того, чтобы знать, находится ли комн оплаты с момента получения счетов;
пания на пути к ее достижению или нет;
пон Х оплата труда и другие расходы по линии квартальные данные не дают достаточно ранн персонала, например, пенсии и взносы него предупреждения о снижении прибыли.
обязательного страхования;
Х капитальные затраты по месяцам. Эффективная ежемесячная отчетность Месячная отчетность должна быть оперативн Необходимо включить квартальные, полугодон ной. Достаточно точную информацию, хотя и вые и годовые платежи, в частности:
включающую некоторые оценочные цифры, Х плату за аренду и лизинг, следует готовить в течение двух недель после МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ массива информации. Компьютеры позволяют окончания каждого месячного или четырехнен строить всевозможные диаграммы, графики, дельного отчетного периода. В конце концов в схемы и т.п. Печально, но лишь немногие бухн следующем месяце любые оценки, которые галтеры, ответственные за подготовку месячн пришлось сделать, можно заменить фактичесн ных отчетов компаний, используют эти возможн кими данными. Некоторым компаниям требун ности. В необходимых случаях менеджеру слен ется от четырех до пяти недель для подведен ния месячных итогов, что неприемлемо. дует просить бухгалтера предоставлять инфорн Показатели продаж должны рассчитын мацию с использованием графических средств.
ваться ежедневно, еженедельно и ежемесячн Сводный месячный отчет должен сопрон но, поскольку они дают представление о верон вождаться текстом, комментирующим и ятном движении относительно запланированн разъясняющим важные пункты. Без этого ценн ного уровня прибыли.
ность цифрового материала намного снижаетн В условиях широкого распространения комн ся. Если предстоит рассмотрение месячных отн пьютерной техники, менеджеры обычно завален четов на Правлении, необходимо раздать их ны цифрами и распечатками, но им часто не хван заблаговременно, чтобы участники успели изун тает информации, пригодной для управления.
чить отчеты до совещания. В противном случае Например, нужно потратить время, чтобы из прон не только время его участников, скорее всего, стой распечатки всех дебиторов выявить покун будет потрачено впустую, но и само обсужден пателей, к которым пора принять меры по взысн ние может оказаться весьма поверхностным.
канию просроченной задолженности. Дело еще Месячная отчетность не должна огранин больше усложняется, когда дебиторские распен чиваться финансовыми сводками. Представн чатки включают всех покупателей, сделавших ляемая информация должна включать все, что покупку в течение финансового года, даже если необходимо для эффективного управления они ничего не должны в настоящий момент.
бизнесом, например, данные о стоимости или Обобщающая информация, которая осон количестве:
бенно полезна с точки зрения реагирования, Х предложений и заявок на участие в включает:
тендерах, Х список покупателей, имеющих Х полученных заказов, просроченную задолженность в течение Х числе занятых по сравнению с или 90 дней, возможно, перечисленных в запланированным, порядке убывания размеров долга с тем, Х продаж, потерянных вследствие чтобы сразу сосредоточиться на более недостатка готовой продукции на складе.
крупных суммах;
Х список всех покупателей, которым было Годовые финансовые прогнозы разрешено превысить установленные для После того как бюджет утвержден, любые пон них лимиты кредитования.
пытки его пересмотра должны встречать рен шительное сопротивление, даже если они Компьютерные графики являются эффективн обусловлены непредвиденными или полное ным способом представления значительного ФИНАНСЫ ГЛАВА тью неподконтрольными обстоятельствами, мости. Хотя прогнозы готовятся финансовой например, неожиданным дополнением к пран службой, они должны учитывать мнение мен вительственному бюджету, повышающим разн неджеров, ответственных за реализацию план мер взносов обязательного страхования, выпн нов. Кроме того, обновленные прогнозы следун лачиваемых предпринимателями. Менеджеры ет сопровождать кратким текстом, поясняюн всегда будут страстно желать пересмотра, вен щим существо и причины поправок. Наличие дущего к уменьшению планируемой прибыли, прогнозов на конец года дает возможность но о просьбе увеличить ее никто не слышал. Правлению сосредоточиться на дальнейших Как только плановая прибыль снижена, это действиях по увеличению прогнозируемой немедленно становится общепринятым станн прибыли, а не просто подводить итоги прошедн дартом работы. Об изначальном бюджете бын шего месяца.
стро забывают.
Нельзя допускать, чтобы такое случилось.
2. Управление денежными средствами Трудно представить котируемую компанию, Когда кредиторам не платят в разумные срон оправдывающую неудовлетворительную прин ки, назначается временный или конкурсный быль ссылками на то, что некоторые ее филин управляющий. К этому времени компания, алы не выполнили план. По меньшей мере, это восприняли бы как неуклюжую отговорку. Кон возможно, уже заработала небольшую прин манда управляющих должна концентрирон быль в текущем месяце, либо ее владельцы ваться на действиях, ведущих к достижению почувствовали уверенность, что в ближайшие запланированной прибыли, несмотря на нен несколько месяцев убытки уступят место прин предвиденные препятствия. были. Возможно, бизнес расширяется. Однако все это ровным счетом ничего не значит, если Бывают ситуации, когда в первые месян нет возможности достаточно быстро оплатить цы года фактическая прибыль соответствует плановой, однако уже произошли события, кон долги. На самом деле одной из причин возникн торые будут негативно влиять на прибыль в ших трудностей могло быть как раз то, что бизн оставшуюся часть года. В качестве примеров нес расширялся слишком быстро по отношен можно привести сокращение числа полученн нию к имеющимся финансовым ресурсам.
ных запросов или заказов, неблагоприятное Было бы совершенно неправильно думать, изменение валютных курсов и ставок банковн что управление денежными средствами необн ского процента, или неожиданное увеличение ходимо только тогда, когда компания сталкин стоимости сырья.
вается с угрозой банкротства. Эффективное Годовые прогнозы прибыли и движения управление денежными средствами является денежных средств следует регулярно обновн настолько важным, что каждая компания долн лять, чтобы количественно определить ожидан жна заниматься им 365 дней в году и, чтобы емое недовыполнение. Пересмотр должен осун подчеркнуть его значимость, 366 дней в висон ществляться, по крайней мере, ежеквартальн косном году.
но. Еще лучше пересматривать прогнозы ежен Управление денежными средствами необн месячно, а корректировать по мере необходин ходимо для оптимизации прибыли. Иначе сум МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ма выплачиваемых банку процентов будет неон ной оплаты от покупателей. Некоторые думан правданно велика. Финансовая служба не упн ют, что для этого нужно всего лишь высылать равляет компанией, как не управляет она и счета-фактуры и писать письма-напоминания денежными средствами. В обоих случаях фин тем покупателям, которые не платят в срок.
нансисты всего лишь помогают своим коллен Если бы все было так просто, но, увы, в реальн гам из команды менеджеров. Управление ден ности дела обстоят совсем по-другому. Ниже нежными средствами является ключевой зан представлены основные элементы управления дачей руководителей. дебиторской задолженностью:
Фундаментом эффективного управления Депозит вместе с заказом денежными средствами является подробный план движения денежных средств, расписанн При поставках товаров или услуг, производин ный по месяцам. Другие важнейшие составлян мых по специальному заказу клиентов, умесн ющие денежного управления включают: тно вспомнить о требовании внесения задатка.
Если нет веских оснований считать, что это Х обеспечение своевременной оплаты со повредит бизнесу, подобную политику следун стороны покупателей;
ет, несомненно, проводить. То, что никто из Х планирование и контроль денежных конкурентов не делает этого, отнюдь не слун средств, обслуживающих жит веским аргументом. Многие компании и товарноматериальные запасы и профессиональные партнерства обнаружили незавершенное производство;
удивительную готовность покупателей внон Х достаточно быстрые платежи кредиторам, сить задаток, особенно когда им объяснят чтобы избежать неблагоприятных объем предстоящей работы.
коммерческих или финансовых последствий;
Выставление промежуточного счета Х удержание накладных расходов в Многие компании сферы услуг упускают обон разумных пределах;
снованные возможности для выставления прон Х наличие доступа к необходимым межуточных счетов, о чем следует договарин кредитным ресурсам и банковскому ваться предварительно, как об обычном порядн овердрафту;
ке расчетов. Надо ориентироваться на выставн Х регулярное сопоставление фактического ление счета клиенту сразу по завершении движения денежных средств с плановым;
каждого этапа.
Х поддержание диалога с банком.
Быстрая доставка счета Кроме того, нужна благоразумная и непрекн лонная позиция в отношении капитальных Использование комплексных бланков позволян затрат. ет автоматически выписывать счет-фактуру, который поступает к покупателю как часть Управление дебиторской задолженностью товарно-транспортной документации, сопрон вождающей товар. Счет за услуги, однако, мон Управление дебиторской задолженностью охн жет прийти с существенной задержкой.
ватывает весь процесс получения своевременн ФИНАНСЫ ГЛАВА го клиента, определяющие максимальный разн Кредитоспособность мер разрешенного кредита. Если в результате Быстрое выставление счетов, безусловно, важн выполнения очередного заказа этот лимит бун но, однако оно предполагает, что покупатель в дет превышен, следует предупредить соответн состоянии и намерен платить. В этом отношен ствующего менеджера. Возможно, простого нии поставки некоторым частным компаниям телефонного звонка с просьбой оплатить часть и физическим лицам могут создать проблемы.
накопившегося долга, прежде чем будет вын Кредитоспособность частных компаний нен полнен следующий заказ, будет достаточно, обходимо проверять. Простого запроса рекоменн чтобы тут же получить чек.
даций от двух других поставщиков может окан заться недостаточно. Клиент может своевременн Устранение отговорок но платить по их счетам только для того, чтобы Некоторые клиенты используют безотказный заручиться рекомендациями. Справка из банка прием Ч они выжидают с оплатой до тех пор, также может не раскрывать достаточной инфорн пока их неприжмут, и только тогда указын мации о покупателе. Особенно остерегайтесь клин вают, что в счете была пропущена важная инн ентов, которые делают два-три небольших закан формация, например:
за и вовремя их оплачивают, но лишь для того, чтобы затем сделать крупный заказ, оплатить Х номер заказа покупателя, который они не в состоянии или даже не намерен Х ставка НДС поставщика, ны. Самую свежую информацию о кредитоспон Х адрес доставки.
собности любой компании можно купить всего за Они отметят, что до получения этой информан несколько долларов. Однако лучше проводить ции счет-фактуру невозможно даже акцептон выборочную, а не сплошную проверку кредитосн вать. Опять же, лекарство простое. Обеспечьн пособности, как это делают некоторые компании.
те, чтобы вся информация о заказе, включая Тем не менее вывод очевиден: если сомневаетесь, условия оплаты, была четко и правильно укан купите справку о кредитоспособности клиента.
зана в счете.
Кредитоспособность физического лица проверить трудно. Внешний вид может произн Скидка за быструю оплату водить впечатление богатства, но быть всего Теоретически скидка с указанной в счете цены, лишь преднамеренной маскировкой. Поэтому стимулирующая быструю оплату, выглядит как целесообразно просить предоплату заказа или, неплохая идея. В действительности может быть по крайней мере, достаточно крупный задаток.
совсем по-другому. Нужно анализировать стон Нужно установить четкий лимит на максин имость такой скидки и потенциальную выгоду.
мальную сумму кредита, который следует нен Допустим, компания предлагает скидку в укоснительно соблюдать.
2,5 процента при оплате в течение семи или десяти дней с даты, указанной в счете. Если в Кредитные лимиты результате покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, чем без такого стимула, то это Многим компаниям имеет смысл установить равноценно 15 процентам годовых. Эта цифра кредитные лимиты на каждого корпоративнон МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ возникла следующим образом: затраты в 2,5 наличии какой-либо причины неплатежа и процента с целью получения оплаты на два попросить немедленно сообщить о ней. При месяца раньше надо умножить на шесть, чтон этом лучше воспользоваться не международн бы получить стоимость скидки в годовом изн ной авиапочтой, а факсом.
мерении. Если сравнить ее с альтернативной стоимостью соответственно увеличенного Последующие телефонные звонки овердрафта, то в определенных условиях пон Если платеж не поступил в семидневный срок добная практика может оказаться оправданн после напоминания об оплате, следует позвон ной. Однако если в результате 2,5-процентной нить лицу, ответственному за платежи. При скидки за быструю оплату покупатель платит неудовлетворительном ответе нужно позвон лишь на месяц раньше, то это будет стоить пон нить менеджеру, делавшему заказ, и попрон ставщику 30 процентов годовых, что дорого.
сить произвести оплату без дальнейших зан Еще хуже, когда некоторые крупные пон держек. Если появляются какие-либо отговорн купатели оплачивают свои счета, скажем, чен ки, причины или оправдания, с ними нужно рез месяц и при этом автоматически вычитан разбираться немедленно. Иногда требуется ют скидку за быструю оплату. Столкнувшись две-три недели, чтобы развеять какое-то сон с такой ситуацией, некоторые менеджеры по мнение, что равносильно продлению кредита продажам скорее смирятся, чем рискнут исн покупателю просто из-за некомпетентности портить отношения с важным клиентом. Это менеджера.
далеко не эффективное управление денежнын ми средствами.
Дальнейшие действия Если платеж не приходит, надо в течение нен Напоминание об оплате скольких дней предпринять дальнейшие дейн На следующий день после истечения срока ствия. Промедление, а точнее, откладывание, платежа необходимо сделать напоминание.
скорее всего, значительно уменьшит шансы на Стандартное письмо, распечатанное дешевым получение какой-либо оплаты вообще. В завин принтером на плохой бумаге и адресованное симости от суммы и страны следует обратитьн просто в бухгалтерию, наверняка не возымеет ся либо в агентство по взысканию долга, либо результата. Скорее всего, его примут за почтон к юристу.
вую макулатуру и сразу оприходуют в корзин ну для мусора.
Управление запасами При приеме заказа следует выяснить фан и незавершенным производством милию, должность и адрес лица, ответственн ного за оплату. Если это международная комн Расходы на хранение сырья, полуфабрикатов и пания, то возможно потребуется направлять готовой продукции зачастую являются опасно счета в региональный или головной офис, расн высокими. Проведенные крупными компаниями положенный в другой стране. Напоминание об исследования показали, что годовые затраты на оплате должно быть адресовано соответствун хранение запасов составляют от 25 до 40 проценн ющему лицу. В нем следует осведомиться о тов их стоимости. Иными словами, каждый $1 млн ФИНАНСЫ ГЛАВА сырья и материалов требует еще $250 000Ч400 Необходимо предпринимать все возможн 000 в год в виде расходов на хранение. ные усилия по сокращению производственнон На первый взгляд, в эти цифры трудно го цикла: сырье Ч готовая продукция. Ман поверить. Однако если перечислить различные лому бизнесу нужно использовать концепцию элементы затрат, их реальность становится управления запасами точно в срок (just-in очевидной. Стоимость хранения запасов и нен time), чтобы так же, как и крупные компании, завершенного производства включает: получать осязаемые результаты. Подобные методы не являются заповедной вотчиной Х проценты на привлекаемые финансовые крупного бизнеса.
ресурсы;
Х складские расходы, такие как аренда, Платежи кредиторам местные налоги и оплата различных услуг, Затягивание платежей кредиторам до тех пор, связанных с занимаемыми помещениями;
пока они не начнут предусмотренных законом Х отопление и освещение помещения;
процедур взыскания долга, может оказаться Х страхование;
дорогостоящим и контрпродуктивным. Наприн Х повреждение и хищение хранимых мер, если налог не уплачен вовремя, Налогон ценностей;
вая служба начисляет проценты, которые Х расходы на складское оборудование и нельзя списать на себестоимость. Некоторые погрузочно-разгрузочные механизмы.
поставщики используют любую возможность Эффективное управление запасами требует поднять указанную в заказе цену, чтобы комн непрерывного взаимодействия маркетингон пенсировать возможную задержку платежа. К вых, сбытовых, производственных и снабженн тому же, если долго платящему клиенту ческих подразделений. Несмотря на то, что вдруг срочно потребуется товар или услуга, его компании разрабатывают детальные планы просьба о помощи скорее всего будет восприн производства и снабжения, фактический нята без особого энтузиазма.
объем продаж либо их структура нередко сун Эффективное управление снабжением и щественно отличаются от запланированных.
кредиторской задолженностью предполагает, Поэтому необходимо, чтобы:
что:
Х ни один заказ не делается без Х маркетинговая служба заблаговременно согласования цены. Об этом часто предупреждала другие подразделения о забывают, особенно при срочных заказах, готовящихся кампаниях по продвижению что позволяет поставщику самому товаров и прогнозировала их влияние на назначить цену, которую ему заплатят;
продажи;
Х каждый заказ должным образом Х отдел сбыта постоянно информировал как санкционирован;
производственные, так и снабженческие Х оплата надлежащим образом подразделения об изменениях в объеме санкционирована. Заказ может быть полученных запросов и заказов с целью выполнен, а платеж еще предстоит соответствующей корректировки планов.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ниже запланированного. Подготовить бюджет завизировать в подтверждение движения денежных средств, основанный на удовлетворительного качества и сроков оптимистичных проектировках продаж Ч это исполнения;
только полдела. Гораздо важнее обеспечить Х в целях получения выгоды от хорошей наличие достаточного финансирования на слун скидки произведена ускоренная оплата.
чай, если фактические продажи окажутся сун Выгода, полученная за счет использования щественно ниже плановых.
преимуществ скидки за быструю оплату, Другой ловушкой, в которую лучше не может значительно перевесить попадать, является бюджет, основанный на процентные расходы по дополнительному амбициозном и неуклонном росте продаж в овердрафту;
течение года. Для его реализации придется Х при размещении крупных заказов нанять и обучить дополнительный персонал, получены скидки за количество, ставки который будет обеспечивать запланированный которых будут гибко меняться в случае рост продаж. Однако при найме дополнительн уменьшения заказа из-за недостаточного ных работников в остальные подразделения спроса. Некоторые поставщики нужна осторожность, ибо, если рост продаж предлагают значительные в процентном окажется меньше ожидаемого, бремя накладн отношении скидки за крупные заказы.
ных расходов будет опустошать как прибыль, Договоренность о гибком изменении ставок так и денежные поступления.
при сокращении объема заказа позволяет избежать риска образования Адекватное финансирование сверхнормативных запасов, если спрос окажется ниже ожидаемого;
Поступление денежных средств трудно предн Х запланированный срок кредиторской сказать точно. Оно зависит не только от объен задолженности в целом соблюдается. ма и графика продаж в течение года, но также Например, если плановый срок оплаты 60 и от скорости оплаты счетов покупателями.
дней, то это можно обеспечить Девизом должно быть: Безопасность Ч дифференцированным подходом к прежде всего! Опасно, а не просто неразумн отдельным кредиторам. но, предполагать, что потребуется лишь такое финансирование, которое вытекает из потребн Накладные расходы ностей амбициозного плана продаж. Если посн ледние упадут ниже запланированного уровн Распространенной причиной денежных кризин ня, это, скорее всего, окажет несоразмерно сов является наращивание накладных расхон большое влияние на прибыль и денежные пон дов в расчете на будущие продажи, которые токи. Особенно это относится к компаниям сфен приходят не так быстро, как ожидалось. Нан ры услуг, у которых в краткосрочном плане пример, разработка продукции нового поколен накладные расходы сохраняются в целом нен ния может оказаться значительно более дорон изменными, несмотря на значительные колен гостоящей и занять больше времени, чем предн бания уровня продаж, например, у страхового полагалось. Или уровень продаж, достигнутый брокера или агента по недвижимости.
новыми филиалами, оказывается намного ФИНАНСЫ ГЛАВА Следует количественно оценить возможн Эффективный контроль денежных потоков ные финансовые последствия недостаточного требует ежемесячно:
уровня продаж, и Правление должно принять Х сравнивать фактические поступления и меры по обеспечению дополнительного финан платежи с плановыми, чтобы установить сирования в случае необходимости. Источнин расхождения, которые в противном случае ки внешнего финансирования включают:
оставались бы невыявленными еще какое Х выпуск ценных бумаг: обыкновенных то время;
акций, привилегированных акций, Х обновлять прогноз движения денежных конвертируемых облигаций, средств на каждый из трех последующих долгосрочных и краткосрочных месяцев и оставшуюся часть финансового облигаций и т.д.;
года в целом, чтобы определить, есть ли Х продажу и последующую аренду необходимость в корректирующих принадлежащей компании недвижимости;
действиях.
Х лизинг и покупка в рассрочку активов;
В некоторых крупных компаниях прогноз двин Х займы с фиксированными сроками;
жения денежных средств на следующий мен Х факторинг дебиторской задолженности;
сяц готовится еженедельно, чтобы жестко конн Х банковский овердрафт.
тролировать финансы.
Контроль за движением Контакты с банком денежных средств Некоторые компании практикуют неверную \ Недостаточно каждый месяц просто проверять политику избегать по возможности контактов выписку с банковского счета с целью удостон с курирующим менеджером банка. Это недальн вериться, что остаток согласуется с бюджетом новидно. Рано или поздно наступит день, когн денежных поступлений и платежей. Ситуация да поддержка банка окажется необходимой '. может быть значительно хуже, чем представн для преодоления временного платежного крин ляется, поскольку:
зиса. Когда такое случается, добрые отношен Х некоторые крупные платежи, например, ния, сложившиеся в ходе регулярных контакн НДС или за аренду здания, были тов с банком, безусловно, играют важную роль.
произведены, но еще не прошли Минимум необходимого общения состоит межбанковский клиринг, и потому не в том, чтобы звонить в банк, если лимит по отражены в выписке, сделанной на конец овердрафту будет превышен хотя бы на день.
месяца;
Это элементарная вежливость, которая укрепн Х бухгалтерия приостановила платежи ляет уверенность банка в том, что компания поставщикам, чтобы не выйти за рамки осведомлена о ситуации с овердрафтом. Если плана движения денежных средств или есть вероятность, что лимит по овердрафту лимита по овердрафту;
станет недостаточным, нужно попросить мен Х в следующем месяце предстоит крупный неджера о встрече, на которой рассказать о незапланированный платеж. сложившихся обстоятельствах и представить МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ обновленный прогноз месячного движения ден Доля переменных издержек в объеме прон нежных средств. даж широко варьируется в зависимости от вида Некоторые компании идут еще дальше. деятельности. У торговца уцененными товаран Периодически в течение года в банк направн ми, продающего их почти по себестоимости, пен ляются копии аудированных бухгалтерских ременные издержки составляют значительную отчетов, годового плана движения денежных часть продаж. Напротив, в десятиполосном бон средств с разбивкой по месяцам и отчетов дин улинге процент переменных издержек невысон рекции. Делать это не обязательно. Однако дон кий. Однако было бы неверно полагать, что низн верие банка возрастает. Возможно также, что кая доля переменных издержек автоматически банковский менеджер предложит альтернан ведет к высокой прибыли, и наоборот. Прибыль тивный вариант решения финансовых прон всегда находится под влиянием уровня постон блем, который будет более привлекательным, янных издержек в компании, независимых от чем увеличение овердрафта. достигнутого объема продаж.
Примерная схема прогноза движения ден Постоянные издержки нежных средств представлена на стр. 97.
Несмотря на колебания объема продаж, постон янные издержки остаются неизменными в 3. Управление прибылью краткосрочной перспективе, если, конечно, не Каждый менеджер должен понимать анатомию принять специальных мер. Эти издержки имен прибыли. Может показаться удивительным, но ют тенденцию зависеть не от объема, а от врен стандартные или обычные отчеты о прибылях мени, как, например, ежемесячная оплата трун и убытках раскрывают ее не полностью. Чтобы да и амортизация. Примерами постоянных изн эффективно управлять прибылью, этот отчет держек являются:
нужно проанализировать с точки зрения перен Х аренда, менных и постоянных издержек, что позволит Х местные налоги, определить предельную прибыль.
Х амортизация, Х заработная плата, Переменные издержки Х расходы на уборку.
Переменные издержки растут или уменьшан Безусловно, некоторые из таких издержек явн ются прямо пропорционально объему продаж.
ляются отчасти переменными. Очевидный Примерами переменных издержек являются:
примерЧплата за телефон, состоящая из абон Х материалы, из которых изготавливается нентской платы и повременных платежей, зан готовая продукция;
висящих от продолжительности разговоров.
Х платежи роялти, выплачиваемые с Для промышленных компаний важной проблен каждой единицы проданного товара;
мой является классификация производственн ных трудовых затрат. Они непосредственно Х стоимость доставки, когда используются связаны с себестоимостью продукта, но не обян услуги специализированного перевозчика, зательно являются переменными. Лишь не а не собственный транспорт компании.
Таблица 1: Прогноз движения денежных средств (полугодовой вариант) Янв Фев Март Апр Май Июнь Итого план факт план факт план факт план факт план факт план факт план факт Поступления Продажи оплаченные Дебиторы Заимствования Другие поступления А. Итого поступлений Платежи Покупки за наличные Кредиторы Оплата труда Социальное страхование Капитальные расходы Аренда/Местные налоги Услуги Платежи по рассрочке/лизингу Платежи за банковское обслуживание/финансирование Возврат кредитов Другие платежи:
НДС (нетто) Налоги " Дивиденды Б. Итого платежей Остаток на расчетном счете в банке на начало периода Если овердрафт, прибавить к Б Если в остатке собственные средства, вычесть из Б В. Итого.
Г. Остаток на расчетном счете в банке на конец периода (разность между А и В) ФИНАНСЫ ГЛАВА МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ кую прибыль. Один необычный пример пока многие компании могут нанимать и увольнять зывает, что может произойти. Несколько лет работников в прямой зависимости от объема назад некая электронная компания учредила продаж. В краткосрочной перспективе рабочая дочернюю фирму по производству и сбыту сила рассматривается скорее как постоянный кремниевых чипов. С самого начала было по ресурс, а незначительные колебания продаж нятно, что высокие показатели минимально:;
компенсируются изменением уровня запасов.
возможной производственной мощности пред В целях упрощения расчетов, некоторые приятия и соответственно численности обслу компании выделяют издержки, которые бесн живающего персонала приведут к существен- спорно являются переменными, а все остальн ным убыткам в первые годы работы. На тре ные классифицируют как постоянные. Это не тий год была достигнута предельная прибыль совсем верно, но по-видимому, целесообразно.
в 74 процента. Однако вследствие того, что фактические продажи были все еще намного Предельная прибыль ниже, чем позволяли производственные мощ Предельная прибыль определяется как вын ности, постоянные издержки составили ручка от реализации минус переменные изн процентов выручки от реализации. В резуль держки, относящиеся к проданным товарам, тате получился убыток в 131 процент от объе Важным показателем, который необходим для ма продаж. Резким контрастом стал следую управления прибылью, является норма прен щий год, когда продажи выросли почти в три дельной прибыли:
раза и была зафиксирована скромная прибыль.
Норма предельной прибыли = Некоторые менеджеры полагают, что нор ма предельной прибыли, достигнутая по от Выручка от реализации дельным видам производимых товаров или переменные издержки услуг, будет практически одинаковой. Во мнон по проданным товарам гих компаниях дело обстоит иначе. Например, = X если средняя норма предельной прибыли со Выручка от реализации ставляет 45 процентов, то для отдельных прон дуктов или видов услуг цифры могут колебатьн Если продажи компании равны $10 млн, а перен ся от 30 до 60 процентов, а порой и больше.
менные издержки по проданным товарамЧ$5, Эффективное управление прибылью трен млн, то норма предельной прибыли составит:
бует максимизации не только общей стоимос ти продаж, произведенных при данном уровн Норма предельной прибыли = не постоянных издержек, но также и общей суммы предельной прибыли, которую можно $10 млн - $5,5 млн $4,5 млн получить при таких условиях.
= = =45% Когда неизвестна норма предельной прин $10 млн $10 млн были по каждому товару или виду услуг, уп Не следует думать, что высокая норма прен равление прибылью напоминает стрельбу нан дельной прибыли будет гарантировать высон угад. Хуже того, покупатели обладают сверхъе ФИНАНСЫ ГЛАВА стественным талантом точно распознавать низн стимулировать введением кие цены, даже когда сам производитель и не дифференцированных ставок подозревает, что предлагаемая им цена занин комиссионных с продаж;
жена. Это значит, что наилучшие показатели Х финансовой инженерии в отношении продаж каких-то товаров или услуг могут явн ниже средних товаров и услуг с целью ляться всего лишь результатом установленных повышения нормы предельной прибыли цен, которые отражают низкую норму предельн путем уменьшения переменных ной прибыли.
издержек.
Игнорирование нормы предельной прибын Х обеспечения того, чтобы запускаемые в ли может привести к беде. Одна компания по производство товары и услуги, по крайней производству компьютерных комплектующих мере, сохраняли общий уровень нормы пострадала от падения продажной цены с $2, предельной прибыли, достигнутый до $0,79, произошедшего менее чем за 18 месян компанией.
цев из-за увеличения предложения на рынке.
Другими составляющими эффективного упн Некогда прибыльное предприятие быстро скан равления прибылью являются:
тилось к крупным убыткам. Чтобы устранить их, было принято стратегическое решение увелин Х знание точки окупаемости бизнеса;
чить долю рынка. К сожалению, убытки продолн Х управление рентабельностью товаров;
жали расти. Позвали профессионального лекан Х уровень рентабельности, достигнутый по ря, чтобы спасти дело. Быстро обнаружилось, ключевым клиентам;
что переменные издержки составляют $0,89, т.е.
Х понимание опасности установления на 10 центов выше продажной цены, и что при предельно низких цен.
имеющемся оборудовании возможности улучн шить ситуацию невелики. Компанию быстро Каждый из этих аспектов рассматриваетн обошли конкуренты, которые использовали нон ся ниже.
вейшие технологии, позволившие существенно Точка окупаемости сократить издержки.
Точкой окупаемости бизнеса называется урон Знание нормы предельной прибыли по вень продаж, при котором нет ни прибыли, ни каждому виду товаров или услуг позволяет убытков.
менеджеру увеличить прибыль путем:
Знание общей суммы постоянных изн Х сосредоточения маркетинговых усилий на держек и совокупной нормы предельной товарах и услугах, обеспечивающих норму прибыли позволяет рассчитать точку окун паемости:
предельной прибыли выше среднего уровня;
Х концентрации сбытовой деятельности на Постоянные издержки товарных позициях, дающих норму Точка окупаемости = предельной прибыли выше среднего Норма предельной уровня. При необходимости это можно прибыли МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Чем выше норма предельной прибыли, тем Всякий раз, когда на клиента приходится сильнее влияние изменений объема продаж на более 5 процентов общего объема продаж, слен прибыль до налогообложения, и наоборот. дует рассчитывать норму предельной прибын ли по этому покупателю. Кроме того, если с каким-либо отдельным покупателем связаны Рентабельность товара или услуги дополнительные накладные расходы, их такн Во многих компаниях расчет прибыли (или же нужно принимать в расчет.
убытков) до налогообложения, полученной по отдельному виду товаров или услуг, строится с Опасности установления низких цен учетом некоторых допущений. Причина в том, В целом ЭТОТ раздел посвящен важности аналин что в многоплановом бизнесе работники и прон за предельной прибыли для оптимизации ренн изводственные мощности имеют отношение не табельности го клиентам, товарам и услугам. В к одному, а к нескольким продуктам или услун противоположность этому, установление прен гам. Это значит, что бухгалтерам приходится дельно низких цен вполне может подорвать сун выделять или распределять соответствующую ществующую рентабельность, а не повысить ее.
долю общих затрат между отдельными товаран Если у компании, неважно производн ми или видами услуг. Слова типа выделять и ственной или работающей в сфере услуг, имен распределять создают ощущение некоей акан ются незагруженные мощности, кто-то может демической точности, хотя в действительности доказывать целесообразность введения прен многое делается на основе опыта и предположен дельно низких цен. Иными словами, избыточн ний. В результате расчет прибыли или убытков ные мощности следует продавать по сниженн по отдельным видам товаров или услуг может оказаться весьма неточным. Это может привесн ным ценам до тех пор, пока каждая продажа ти к решению прекратить производство того или дает некоторую добавочную прибыль. Арифн иного товара, сделанному исходя как из реальн метически это выглядит привлекательно, но ных, так и распределенных на него издержек. реальные опасности таятся в следующем:
Если последним после этого будет некуда больн Х работа по сниженным ценам подрывает ше деться, то сократится общая прибыль.
бизнес, основанный на нормальном ценообразовании, либо даже частично вытесняет его;
Рентабельность по клиентом Х может вспыхнуть ценовая война с Растет концентрация клиентов. Многие компан конкурентами и общий уровень цен может нии имеют одного или нескольких покупатен понизиться.
лей, на каждого из которых приходится, по Если все-таки имеет смысл загрузить простан крайней мере, 5 процентов общего объема прон ивающие мощности за счет снижения рентан даж. Довольно часто такие покупатели более бельности, то при этом важно:
требовательны, чем мелкие клиенты. Помимо Х ограничить масштабы продаж по снижения цен или предоставления скидок на сниженным ценам и времени, когда это крупные заказы, их обслуживание может пон будет практиковаться, иначе они могут требовать и других расходов.
ФИНАНСЫ ГЛАВА Х понимания ответа, данного компьютером оказаться настолько привлекательными или калькулятором.
для клиентов, что упадет общая рентабельность;
Методы Х предлагать покупателям более простые Общепризнано, что методы финансового анан товары или услуги, чтобы оправдать и лиза должны базироваться на денежных пон сохранить разницу в ценах по сравнению с токах, а не прибыли. Решения следует принин обычной продукцией;
мать, исходя из:
Х ориентировать продажи по сниженным ценам на другие покупательские группы Х будущих денежных потоков;
или страны, чтобы не подрывать основной Х приростных и разностных денежных бизнес.
потоков;
Х общефирменных денежных потоков.
4. Финансовый анализ проектов Каждый из этих терминов заслуживает Немногие из крупных управленческих решен объяснения.
ний настолько прозрачны, что можно спокойн При принятии решений нужно учитывать но обойтись без финансового анализа, ибо только будущие денежные потоки. Не следует преимущества и так очевидны. Некоторые мен принимать в расчет денежные потоки, которые неджеры полностью передоверяют финансон безвозвратно ушли в прошлое. Решение долн вый анализ бухгалтерам. Но это скорее уход жно базироваться на том, оправданы ли дальн от ответственности, чем простое перепоручен нейшие расходы теми выгодами, которые бун ние расчетов, поскольку финансовый анализ дут получены, если исходить из текущей оценн может дать добро или поставить крест на ки будущих продаж.
продолжении проекта.
Приростные и разностные денежные Многие руководители не знакомы с наибон потоки проще, чем кажутся на первый взгляд.
лее эффективными методами финансового анан Денежные потоки, которые будут продолжатьн лиза, помогающими принимать обоснованные ся независимо от решения реализовывать прон решения. Такие слова, как дисконтированный ект или нет, должны игнорироваться, и только период окупаемости, внутренняя норма доходн возникающие различия приниматься в расчет.
ности, чистая приведенная стоимость и анализ Необходимо оценить влияние проекта на чувствительности, кажется, прямо-таки докан общефирменные денежные потоки, а не тольн зывают, что финансовый анализ недоступен пон ко на денежные потоки подразделения, инин ниманию менеджеров. Но это не так.
циировавшего этот проект. Так, филиалу комн Финансовый анализ, как основа для прин пании, готовящему производство нового тован нятия решений, требует:
ра, было бы неправомерно игнорировать его Х знания того, какой из методов подходит в воздействие на денежные потоки складского данной ситуации;
хозяйства и службы сбыта. Может потребон Х прогноза будущей выручки, затрат и ваться строительство нового склада или расн денежных потоков;
ширение существующего, а это означает су МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ щественные денежные расходы. Последние Два очевидных недостатка этого показателя:
должны быть включены в оценку проекта.
Х не учитываются проценты по денежным Подобным же образом нельзя упускать из расходам;
виду потребность в дополнительном оборотном Х не принимается в расчет величина и капитале. Довольно часто оборотный капитал продолжительность денежных поступлений составляет значительную часть общего потон после достижения окупаемости.
ка денежных инвестиций в проекты расширен ния производства.
Дисконтированный период окупаемости (Discounted pay-back period) Оценка Метод дисконтированной окупаемости учитын Для оценки денежных потоков, связанных с вает процентные издержки по денежным расн предлагаемыми проектами, обычно использун ходам. Дисконтированный период окупаемосн ют следующие показатели:
ти Ч это время, необходимое для того, чтобы Х период окупаемости, окупить первоначальные денежные расходы Х дисконтированный период окупаемости, при предполагаемой ставке процента. То, что Х внутренняя норма доходности, случится потом, не рассматривается.
Х чистая приведенная стоимость.
При расчете дисконтированного периода Каждый из них будет объяснен ниже.
окупаемости некоторые компании используют единую ставку процента, полагая, что текущий Период окупаемости уровень процента может быть временно высон (Pay-back period) ким или низким, и в целом не типичным для средней процентной ставки на период окупаен Это время, необходимое для того, чтобы окун мости. Кроме того, используя стандартную ставн пить дополнительные денежные расходы. Расн ку процента, можно вычислить максимальный смотрим следующий проект:
период окупаемости в качестве ориентира для первоначальные принятия решения по проекту. В предыдущем денежные расходы: $40 примере период окупаемости был 3,5 года. Если Ежегодные денежные исходить из стандартной ставки в 10 процентов, поступления:
то дисконтированный период окупаемости сон Годы 1 $5 ставил бы 4,3 года. При использовании типичн 2 $10 ной ставки банковского овердрафта, скажем, в 3 $15 15 процентов, дисконтированный период окупан 4 $20 емости превысил бы 5 лет.
5 $10 Внутренняя норма доходности Здесь период окупаемости составляет 3, (Internal rate of return, IRR) года, поскольку суммарные денежные поступн ЕСЛИ денежные ПОТОКИ проекта обеспечивают ления сравняются с денежными расходами в внутреннюю норму доходности в 17 процентов $40 000 к середине четвертого года.
ФИНАНСЫ ГЛАВА после налогообложения, это означает, что на ставке 15 процентов, равна чистым расходам протяжении предполагаемого срока действия в сумме 1280 долларов.
проекта средневзвешенная рентабельность Подобный ответ, очевидно, порождает вопн составит 17 процентов с учетом изменений в рос: это приемлемый результат или нет? Одним чистых денежных расходах, которые, как ожин из способов ответить на него является расчет дается, произойдут в течение жизни проекта индекса NPV, определяемого по формуле:
и после уплаты корпоративного налога.
Это позволяет компаниям устанавливать Индекс NPV = минимально допустимую внутреннюю норму доходности, при которой проект может полун NPV при выбранной доходности чить одобрение. Многие компании требуют, чтобы внутренняя норма доходности составлян Максимальные денежные расходы ла, по крайней мере, 15 процентов после уплан ты налога. Однако это требует дополнительного вычисн Срок проекта не обязательно будет совпан ления по сравнению с методом внутренней дать с продолжительностью физической жизн нормы доходности.
ни активов. Например, специализированное Анализ чувствительности электронное оборудование, изготовленное для технического контроля какого-либо изделия, Он позволяет оценить влияние изменений разн может служить не менее 20 лет. Однако прон личных параметров проекта. Иногда его назын ект может просуществовать всего 5 лет, пон вают анализом что, если?, поскольку он отн скольку к этому времени рыночный спрос на вечает на вопрос: Что будет, если произойдет данное изделие будет исчерпан.
то-то и то-то? Например:
Х Что будет, если затраты на проектные Чистая приведенная стоимость работы окажутся на 5 процентов выше (Net present value, NPV) прогнозируемых?
Х Что будет, если продажи начнутся на Чистая приведенная стоимость является еще месяцев позднее?
одним методом анализа дисконтированных ден Х Что будет, если выручка от реализации в нежных потоков, причем наиболее абстрактным первый год окажется на 10 процентов из всех, используемых менеджерами. Вообще ниже прогнозируемой?
говоря, внутренняя норма доходности испольн Х Что будет, если цены окажутся на зуется гораздо шире и является более понятной.
процент выше или ниже прогнозируемых?
NPV Ч это чистая приведенная стон имость всех денежных расходов и поступлен Роль управляющих ний, дисконтированных по выбранной прон центной ставке. Например, в упомянутом Менеджер, ответственный за проект или инвен выше примере чистая приведенная стоимость стиции, должен играть ведущую роль в прогнон денежных потоков, дисконтированных по зировании объема продаж, цен и операционных МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ издержек, на основе чего будут рассчитыватьн ремонт или замену технологического ся денежные потоки. Бухгалтер вполне может оборудования, либо обусловлена новыми быть подготовлен лучше руководителя для прон требованиями законодательства;
ведения анализа денежных потоков, однако Х следует предусматривать определенную нельзя перекладывать на него прогнозирование долю в доходах, которая будет объема продаж, цен, количества занятых и опен перераспределена в пользу акционеров, рационных издержек. Это область, в которой чтобы вознаградить их за коммерческий руководитель должен опираться на собственное риск проекта.
знание рынка и опыт работы.
Поэтому неудивительно, что многие компании хом Менеджеру необходимо лучше бухгалтен тят иметь рентабельность не меньше 25 проценн ра знать и об основных опасностях, с которын тов годовых до уплаты корпоративного налога.
ми может столкнуться проект. Поэтому именн но руководитель должен инициировать конкн Инвестиционные риски и вознаграждения ретные вопросы что, если?, на базе которых Многие компании устанавливают единый мин будут проводиться расчеты. Бухгалтер может нимум рентабельности для всех инвестиционн проводить дополнительные вычисления что, ных проектов, независимо от степени риска и если?, чтобы прояснить ситуации, которые неопределенности. Достоинством такого подн особенно влияют на рентабельность.
хода является простота. Однако в результате Менеджер обязан не только понимать, что могут быть приняты решения:
означают рассчитанные бухгалтером ответы, но и знать, почему компании нужна столь вын Х об отклонении проектов с минимальным сокая рентабельность. Достижение рентабельн риском и неопределенностью (например, ности всего лишь на уровне текущих ставок инвестиций с целью сокращения процента по овердрафту, совершенно недостан существующих издержек), поскольку их точно, поскольку:
рентабельность чуть ниже установленного минимума;
Х менеджеры склонны оптимистично Х об одобрении рискованных проектов, оценивать будущие денежные например, инвестиций в продвижение поступления от инвестиций, поэтому новой продукции на иностранный рынок.
нужно делать соответствующую поправку в отношении требуемого уровня Инвестиционные банки и финансовые инстин рентабельности;
туты признают необходимость приемлемого Х иногда проекты сталкиваются с баланса между потенциальным риском и возн серьезными препятствиями или от них награждением. Например, они ожидают разн отказываются уже после того, как личной доходности от ссуды на выкуп компан израсходованы значительные средства;
нии ее управляющими и венчурных инвестин Х в некоторых отраслях примерно 1/5 часть ций в капитал новых компаний.
всех инвестиций не создает денежных Некоторые крупные фирмы используют поступлений, поскольку направляется на аналогичный подход, устанавливая разные нор ФИНАНСЫ ГЛАВА мы рентабельности в зависимости от степени и регулярные арендные платежи можно риска, связанного с различными категориями сравнить, рассчитав внутреннюю норму проектов. Такими категориями могут быть:
доходности, которая представляет собой фактическую годовую стоимость аренды, Х повышение эффективности действующего выраженную в процентах от затрат на бизнеса, например, инвестиции в покупку.
автоматизацию, механизацию погрузочно Х Сделать или купить. Для расчета разгрузочных работ, модернизацию внутренней нормы доходности используют контрольно-измерительного оборудования;
разность между денежными потоками, Х расширение сбыта производимых товаров образующимися при собственном или услуг на освоенных рынках внутри производстве товара или услуги и при их страны и за рубежом;
покупке.
Х выход с новыми товарами или услугами на Х Проекты расширения деятельности. При освоенные внутренние или внешние расчете внутренней нормы доходности рынки, либо наоборот с освоенными денежные расходы, необходимые для товарами на новые рынки;
финансирования капитальных вложений и Х новый товар или услуга на новом оборотных средств, сравниваются с внутреннем или внешнем рынке.
приростом денежных поступлений на Ясно, что для каждой последующей категории протяжении предполагаемого срока норма рентабельности должна повышаться.
действия проекта.
Установление дифференцированных норм Х Поглощение компаний. При расчете рентабельности требует значительного опыта.
внутренней нормы доходности Однако можно использовать весьма гибкий, стоимость приобретения сравнивается с хотя и несколько субъективный подход к прин суммарными выгодами покупателя в нятию инвестиционных решений. Проекты с виде дополнительных денежных низким уровнем риска, видимо, следует одобн поступлений.
рять, даже если требуемая рентабельность не вполне обеспечена. Напротив, инвестиции в Коммерческие факторы новые направления бизнеса, демонстрируюн Никогда нельзя забывать, что приемлемый щие всего лишь обычную доходность, требун уровень расчетной рентабельности не являетн ют самого придирчивого отношения.
ся исчерпывающим аргументом при принятии инвестиционных решений. Помимо этого, Применение предлагаемый проект должен:
Методы анализа денежных потоков, описанн Х соответствовать избранной стратегии и ные в данной главе, имеют широкое применен коммерческой природе компании;
ние. Их можно использовать для сравнительн Х являться самым подходящим способом ной оценки вариантов.
достижения цели после рассмотрения различных доступных альтернатив;
Х Аренда или покупка. Затраты на покупку МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х обеспечивать приемлемый баланс между потенциальным вознаграждением и риском;
Х быть приемлемым для клиентов, поставщиков и персонала, если это необходимо.
ГЛАВА 7.1. Введение 7.2. Жизненный цикл Управление проекта 7.3. Программа и организация проекта проектом 7.4. Планирование и жизненный цикл проекта 7.5. Разработка согласованного плана 7.6. Контроль и управление программой 7.7. Окончательная передача клиенту 7J. Основные качества руководителя проекта 7.9. Поддержка руководства УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Проект имеет три главные отличительн ные черты:
Введение (1) четко определенная цель;
(2) редкая, уникальная или незнакомая деятельность для предприятия, которое Управление проектом является одной из фунн его осуществляет;
даментальных методик менеджмента, широко (3) комплексная деятельность, часто со применяемой в различных областях деловой сложным переплетением практикиЧот планирования совещаний в комн технологических операций и сроков работ.
пании и освоения новой продукции до строин тельства крупного машиностроительного завон Все проекты имеют определенный срок жизни, да и ввода в действие вычислительного центра.
и поэтому можно сказать, что они приходят и Проект может рассматриваться как набор уходят, а компания продолжает работать. Прон видов деятельности, которые взаимно связаны екты временно оттягивают на себя имеющиеся в течение определенного времени для достижен ресурсы, что нередко приводит к конфликту с ния поставленной цели или целей. Управление руководителями других подразделений. В сущн проектом представляет собой руководство этин ности, хорошее управление проектомЧэто эфн ми видами деятельности, призванное обеспен фективное использование ограниченных ресурн чить, чтобы цели были достигнуты вовремя, в сов в течение определенного времени с целью рамках бюджета и при надлежащем качестве. достижения желаемых результатов.
Он создается, развивается, достигает зрелости, затем уменьшается и исчезает.
Жизненный цикл По мере того, как проект проходит этот жизненный цикл, происходят определенные проекта существенные события, или вехи. Их можно изобразить схематически, как на рис. 2. Прон межуточные этапы образуют управляемые При обсуждении вопросов планирования и упн блоки, которые в свою очередь можно разн равления проектом полезно учитывать его жизн бить на четко определенные виды работ.
ненный цикл. Концепция жизненного цикла применима к любому типу проектов, например:
1. Определение целей освоению нового изделия, крупной электростанн ции, транспортной или коммуникационной сисн и содержания проекта теме, публикации книги. Любая система или Важно с самого начала оценить экономические продукт, неважно, материальный, программн последствия предпринимаемого проекта. Следун ный, биологический или экономический, нахон ет проанализировать, насколько он соответствун дится в движении и проходит несколько стадий.
ет стратегии компании. Хотя нужно делать вещи МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 2. Жизненный цикл проекта УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Х утилизация побочных продуктов правильно, но еще важнее делать правильные производства, и т.д.
вещи. Существуют различные методы отбора проектов, однако их описание выходит за рамки Всем участникам проекта необходимо разъясн данной книги. Достаточно отметить, что прежде нить его цель. Отлаженное взаимодействие чем приступать к любому проекту, нужно иметь является самой сутью управления проектнын четкое представление о его целях, жизнеспособн ми работами, и здесь роль руководителя кон ности и соответствии планам компании.
манды становится жизненно важной.
После того как проект отобран, полезно Работа начинается со стадии спецификан записать его технические и коммерческие ции, где уточняются потребности и готовится цели. Это обеспечит ориентиры для планирон документация по видам, срокам и стоимости вания и поможет управлять проектом вплоть работ, позволяющая определить возможные до его завершения. Определение целей проекн пути обеспечения проекта. Эта первоначальная та может потребовать значительной аналитин деятельность может осуществляться в рамках ческой работы. Здесь целесообразно использон тендера или технико-экономического обоснован вать СТЭП-анализ (социальные, технические, ния. Подобные исследования охватывают весь экономические и политические аспекты). Важн проект в комплексе и устанавливают такие пан нейшей предпосылкой правильного определен раметры, как вес, мощность, качество, надежн ния целей является хорошее знание рынка.
ность, ремонтоспособность и т.п., а также свян Слишком общие цели, например, повышен зывающие их факторы времени и издержек.
ние производительности труда или увеличен Проект реализуется в следующей последован ние прибыли, вряд ли принесут пользу. Цели тельности: технико-экономическое обоснован должны быть конкретными и количественно ние, проектирование, изготовление и эксплуан измеримыми. Постановка задач типа скольн тация. Функция руководителя проекта Ч ко и когда помогает сделать проект целен управлять, координировать и продвигать его чен направленным. Если определить точные цели рез все указанные стадии в рамках предприян в самом начале проекта невозможно, следует тия, где он работает. В известном смысле менедн использовать экспертные оценки, которые зан жер проекта выступает как посредник между тем подтверждаются или корректируются в клиентом и компанией. После того как контракт ходе реализации проекта.
подписан, все его внимание обращено на соблюн Хотя главной задачей управления проектом дение технических характеристик, сроков и является выполнение определенных работ в усн сметы затрат, согласованных с заказчиком. Тан тановленные сроки и в соответствии с бюджетом, ким образом, руководитель проекта является последние являются, по существу, нежелательн ответственным за выполнение контракта в сон ными ограничениями, в рамках которых прихон ответствии с пожеланиями клиента.
дится вести работу. Они не являются подлиннын ми целями проекта, каковыми могут быть:
2. Спецификация Х захват большей доли рынка;
СпецификацияЧэто описание в точных терн Х подготовка к будущему развитию;
минах. Проектные документы, подпадающие МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ под эту категорию, служат разнообразным предотвращение растраты ресурсов на устаревн целям. Спецификация, хорошая в одних обн шие товары и технологии. Для этого достаточно стоятельствах, необязательно будет примен найти в памяти компьютера соответствующую нима к другим.
информацию.
Существуют некоторые характерные черн ты, которые можно обнаружить во всех типах Недвусмысленность спецификаций;
что касается акцентов и конкн Заказчик может не совсем четко представлять ретных позиций, то они видоизменяются в зан себе, чего именно он хочет. В такой ситуации Х висимости от цели. передача клиенту спецификации является плохим поводом для уточнения его идей. От (1) Характерные черты ношения между руководителем проекта и раз работником иногда заходят в тупик после того, Важными качествами спецификации являются как первый, в сущности, говорит: Я не могу полнота, соответствие, недвусмысленность, адекн сказать тебе, что я хочу, но я сразу это узнаю, ватность и согласованность. Необходимо также, когда увижу.
чтобы она была понятной для пользователя.
Адекватность Полнота Если спецификация не обеспечивает удовлетн Спецификация должна быть детальной Ч это ворения подлинных потребностей при данных ее единственное качество, в отношении котон обстоятельствах, то вполне возможно, что до рого мнение большинства экспертов совпадан стичь эффективного соотношения между затн ет. Насколько возможно, ничего важного не ратами и результом так никогда и не удастся.
следует оставлять недосказанным. Наибольн шая практическая трудность состоит в увязке Согласованность всех деталей с конкретными видами работ. На Спецификация включает несколько различных;
начальной стадии проекта это обычно связано условий, которые должны выполняться однон с недостатком воображения или низкой комн временно. Это возможно только в том случае, муникабельностью;
на средней стадии Ч прон если они не являются взаимоисключающими.
сто с большим количеством деталей и недостан точно эффективной координацией.
(2) Формы спецификаций Соответствие Для того чтобы регулировать процесс приня Непродуктивно детализировать то, что не прин тия решений на каждой стадии проекта, важ дется делать или уже имеется в несколько иной, но определить форму спецификаций. Многие но стандартной форме. Довольно часто бывает, компании разработали специальные правила что А заказывает у Б изготовление продукта, оформления чертежей, однако инструкции по функции которого успешно выполняет товар, о написанию предшествующей документации' котором ни тот, ни другой не знают. Пожалуй, встречаются не так уж часто. Чтобы такие инн одним из лучших вкладов, который компьютен струкции были эффективными, в них следует ры могут внести в проектирование, является учитывать местные требования.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА диях контракта. Как постановщик задач, он чан сто нуждается в помощи разного рода специан Программа листов, которых он включает в свою команду.
организация проекта Программные цели можно разбить на сен рии задач, нацеленные на достижение опреден ленных результатов. Их обычно называют ран Никакой проект не будет успешным, если нен ботами и событиями, причем работы предн адекватна сама стратегия решения основных ставляют фактор времени, а события Ч конкн задач. ПрограммаЧэто заявление о намеренин ретные результаты и, следовательно, не имеют ях, устанавливающее вехи на пути к четко обон временного измерения. Из крупномасштабных, значенным целям. Любое заявление о намерен комплексных производственных проектов бен ниях содержит значительный элемент рут начало PERT (методы проверки программн неопределенности, поскольку то, что предстоит ных оценок) и СРМ (метод критического пути).
сделать, возможно никогда прежде не осущен Суть подобных методов состоит в том, что ствлялось в таких масштабах или подобным обн работы и события взаимоувязываются в виде разом. Следовательно, управление проектом Ч схемы, отражающей полную логическую это управление работами, призванное обеспен структуру проекта. Наличие такой всеобщей чить достижение целей в соответствии с критен схемы позволяет руководителям конкретных риями, в срок и в рамках сметы, и таким обран направлений оценивать необходимые затраты зом оно включает планирование, контроль и времени, трудовых и материальных ресурсов.
организацию.
Эта информация позволяет руководителю проекта прогнозировать даты завершения 1. Программа проекта и/или его частей, и таким образом опн Программа конкретизирует, что необходимо ределять, как будет осуществляться взаимон сделать, и таким образом определяет рамки прон действие с другими программами. Для управн екта и выступает как эталон, с которым можно ляющего проектом принципиально важно разн сравнивать фактические результаты в целях бить его на отдельные работы, соответствуюн контроля. Вследствие неопределенности, первон щие квалификации конкретных специалистов, начальная программа любого проекта вполне подразделений или субподрядчиков. Таким может потребовать изменений в ходе его реан образом руководитель устанавливает рабочие лизации, однако критерием хорошей програмн отношения с группами специалистов разного мы является ее способность преодолевать профиля.
возникающие кризисы. Масштабы любой прон 2. Модульная структура работ граммы определяются необходимыми ресурсан ми, сроком реализации и утвержденными Взаимодополняющие роли руководителя прон расходами. Руководитель проекта отвечает за екта и функционального менеджера концентн соблюдение графика выполнения программы, и рируются вокруг рабочего модуля Ч набора для этого ему приходится постоянно консульн работ, которые предстоит выполнить. Рабочий тироваться с исполнителями работ на всех стан модуль является неотъемлемой составной ча МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ стью проекта, его подсистемой. Схема работ для выполнения всех действий по управлению любого проекта может быть представлена в проектом, так как она:
виде пирамиды, аналогичной тем, которые Х сводит вместе все товары и услуги, изображают классические организационные охватываемые проектом, включая структуры. Такую схему можно подразделить обеспечение и другие задачи;
на материальные блоки, из которых состоит Х наглядно показывает взаимоотношения проект, и затем на функции, связанные с вын рабочих модулей друг с другом, с проектом' полнением каждого вида работ. Типичная схен в целом и с другой деятельностью ма проектных работ представлена на рис. 3.
компании;
Рабочие модули, разработанные на оснон Х устанавливает организационную матрицу ве анализа схемы проектных работ, представн полномочия Ч ответственность;
ляют собой модель того набора продукции Х позволяет провести оценку проектных (оборудование, программное обеспечение, усн затрат луги и т.п.), которая полностью характеризун Х обеспечивает правильную ет проект. Подобные модели позволяют последовательность рабочих модулей инженерам, руководителям проектов, менедн Х поставляет информацию для управления жерам направлений и генеральным директон проектом рам представить все многообразие товаров и Х служит основой для контроля за услуг, необходимых для реализации проектов.
использованием ресурсов и выполнением Схема проектных работ вместе с сопровождан обязательств по поддержке проекта.
ющими ее рабочими модулями необходима чтобы преодолевать возникающие трудности и регулировать ход работ. На протяжении всего жизненного цикла проекта план является клюн 7.4. Планирование чевым связующим документом, обеспечиваю и жизненный цикл проекта щим координацию различных рабочих модулей.
Важнейшие элементы проектного плана Любому проекту нужен план, но планирование Независимо от масштабов предпринимаемого прон без действия тщетно, а действие без плана опасн екта, элементами проектного плана являются:
но. План четко определяет, что должно быть сден (1) краткое изложение сути проекта, лано, кем, когда и за какие деньги. План кратко написанное таким образом, чтобы любой излагает стратегию будущих действий. Он стан специалист мог составить представление новится контрольным эталоном, но в отличие от обо всех его аспектах. Резюме физических эталонов, он нередко меняется в информирует о том, что и как должно процессе реализации. Руководителю проекта быть сделано, и перечисляет конечные приходится постоянно корректировать план, продукты или услуги;
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Рисунок 3. Типичная схема проектных работ МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (2) схема проектных работ, достаточно остальным миром Ч заказчиком, детализированная для того, чтобы субподрядчиками, поставщиками и определить взаимосвязи рабочих другими организациями, имеющими модулей, конкретных работ и отношение к проекту;
исполнителей;
(6) процедуру отчетности, показывающую, (3) перечисление ключевых как будет инспектироваться проект Ч промежуточных результатов, которые кем, когда и с какой целью;
можно зафиксировать, измерить и (7) список ключевого персонала проекта с оценить таким образом, что не будет указанием должностных обязанностей.
сомнений относительно достижения каждого из них. Промежуточные Хотя нет необходимости разрабатывать прон результаты должны быть увязаны с ектный план для небольшого проекта, все же бюджетом проекта, чтобы облегчить и здесь должен быть план, составленный в сан надлежащий контроль;
мой простой форме. В больших проектах опасн (4) логическая схема событий, ность часто таится в том, что план быстро разн показывающая последовательность растается и контролировать его выполнение составных частей проекта (рабочих становится трудно.
модулей) и то, как они должны На основе проектного плана может быть соотноситься друг с другом Ч они могут подготовлена рабочая программа в виде компн осуществляться параллельно, лекта графиков работ, с помощью которых последовательно и т.п. Для наглядности можно определить конкретное содержание такая схема может быть изображена в каждого рабочего модуля. Также могут быть виде графика;
подготовлены отдельные сметы и графики ран (5) план организационного взаимодействия, бот для каждого элемента проекта и назначен показывающий связи проекта с ны ответственные за их выполнение.
Если схема слишком сложна, она теряет ценн ность, поскольку в ней невозможно быстро ран зобраться;
если же она трудночитаема, регун 7.5. Разработка лярность проектных работ нарушается и схен согласованного плана мой перестают пользоваться.
Существует несколько наглядных форм, которые можно с успехом применять.
Любая программа проекта должна быть оснон вана на анализе, отражать стратегию и обесн 1. Сетевой анализ печивать возможность контроля. При написан нии программы следует соблюдать баланс Сетевым анализом называется метод написания между необходимостью включения всей сущен программ, позволяющий выявить как критичесн ственной информации и простотой изложения. кие, так и некритические виды деятельности и УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Рисунок 4(a). Диаграмма критического пути (лработа на стреле) МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 4(6). Диаграмма очередности (лработа на узле) УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Рисунок 5. График затрат и численности занятых МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ их взаимоотношения. Программы, сделанные вершения. Во-вторых, если предвидится зан таким методом, носят название сетевых диагн держка и невозможно перенести конечную рамм. Примерами подобных схем являются: дату, путем анализа дополнительных ресурсн ных потребностей и привязки их к графику Х диаграмма критического пути (иногда работ с целью выхода на установленный срок.
называемая работа на стреле), Однако подобный мониторинг довольно см. рис. 4(a);
дорог, требует постоянного участия разработн Х диаграмма очередности (известная также чика программы, а также сотрудничества и как работа на узле), см. рис. 4(6).
полного понимания со стороны менеджеров.
Подобные диаграммы рисуют для того, чтобы Более того, даже там, где программы регулярн определить логическую последовательность, но обновляются, иногда ни подрядчик, ни прон взаимосвязи и время проведения работ, а такн ектировщики не располагают достаточными же кратчайший срок, за который можно вын ресурсами для полного и эффективного учета полнить программу. Однако, несмотря на хон данных промежуточных проверок.
рошо вычерченные линии и прямоугольники, На практике либо обновление данных не такие диаграммы обычно громоздки, запутан производится и программа быстро устаревает, ны и малопонятны для всех, кроме составитен либо программа обновляется, но последствия ля и других плановиков. Поэтому они являютн остаются недопонятыми, в результате чего ся плохим средством коммуникации и доведен предпринимаются не вполне адекватные дейн ния информации до людей, которым придется ствия. В обоих случаях доверие к программе как ими пользоваться. В целом, сети лучше разбин инструменту управления подрывается и ее осн вать на небольшие фрагменты, которые зан тавляют пылиться в ожидании естественного тем изображаются в виде графиков.
конца, а команда продолжает трудиться, рукон По своей сути сетевая диаграмма является водствуясь продуманными графиками.
инструментом программирования Она становитн Диаграммы критического пути и очередн ся инструментом управления только при условии ности, несмотря на их ценность как инструменн регулярного мониторинга и обновления. В про та программирования, устанавливающего прон шлом программы в форме диаграмм критического должительность и последовательность операн пути или очередности впали в немилость отнюдь ций и сроки реализации проекта, иногда целен не по причине какой-то неточности в логике прон сообразно изображать также в виде графиков, граммирования, а потому, что менеджеры не прон повышающих наглядность изображения взан водили их регулярной корректировки в соответн имосвязей, сроков работ и критического пути.
ствии с фактическим ходом работ.
Наиболее эффективным методом монитон 2. Графики ринга сетевой программы и оценки последн На графиках работы показаны относительно шкан ствий запаздывания является обновление прон лы времени, таким образом план и расписание граммы после каждой промежуточной ревизии действий представлены вместе. На рисунке 5 три хода работ. Во-первых, путем анализа фактин вида работ А, Б и В изображены на шкале времени.
ческого продвижения относительно даты зан УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА На графике можно также показать потребнон ваться в форме гистограммы (рис. 5, стрелка сти в рабочей силе и затраты по каждому виду ла), а произведенные затратыЧотображатьн работ. Количество занятых может суммирон ся кривой (рис. 5, стрелка б).
Управление создает контуры будущего.
Механизмы управления должны опираться на представления о том, что может и должно прон Контроль и управление изойти завтра. Менеджер не хочет попасть программой дальше или ближе цели, поскольку это ознан чало бы перерасход времени, денег, материан По существу, контроль является зеркальным лов и сил. Поэтому нужен контроль за издерн отражением программы и рабочих модулей. жками, сроками, материальными ресурсами и Планирование устанавливает цели, которые работой.
нужно достичь, и смотрит вперед. Контроль 1. Выбор стандарта устраняет помехи и регулирует действия, вен дущие к цели, и оглядывается назад, чтобы Как упоминалось выше, планы необходимо убедиться в правильности пути.
представлять в наглядной форме, чтобы можн Любая система контроля предполагает изн но было определить результаты, которые мерение, сравнение с заданными параметрами нужно достичь в любой момент времени, и вын и соответствующую реакцию. Контроль осущен явить любое отклонение. Существуют различн ствляется путем измерения времени, затрат, ные программные графики, которые можно ресурсов и производительности и так же, как использовать в этих целях: гистограммы, крун в любой живой системе, действует по принципу говые диаграммы, скользящие графики и так замкнутой обратной связи (см. рис. 6).
называемые S-образные графики.
Рисунок 6. Замкнутая система обратной связи МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Плановые затраты Фактические затраты Предполагаемые фактические затраты Нормативная стоимость выполненных работ Рисунок 7. S-образный график УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ГЛАВА Последние использованы для иллюстран мя, получена путем расчета нормативной стон ции процесса контроля за ходом проекта на имости выполненных работ и сравнения ее с примере контроля затрат (см. рис. 7). запланированными расходами и фактическин ми затратами.
2. Использование S-образного графика Хотя фактические затраты в этом примере в качестве инструмента контроля не превышают плановыхЧна данный моментЧ Контроль за расходами подразумевает, что они все же существенно выше нормативной имеются расходы, которые можно и нужно стоимости работ. Это значит, что хотя проект и контролировать. Очевидно, что неэкономно не выходит за рамки сметы, он тем не менее не тратить $1,50 на контроль затрат в $1,00. обеспечивает того прогресса, которого ожидали Любую задачу можно оценить с точки зрен от затраченных к данному моменту средств.
ния затрат, разделив ее на составляющие виды Проведя серию проверок и выполнив анан работ. Суммирование затрат дает общий бюджет логичные сравнения, можно определить истинн расходов, который можно привязать к соответн ное местонахождение проекта относительно ствующим периодам бухгалтерского учета затрат и сроков завершения, а также оценить Для контроля затрат необходимо собрать ожидаемый перерасход средств и задержку информацию обо всех расходах, сделанных в отн сроков окончания работ (см. рис. 7). Частота прон четный период Следует различать фактические верок зависит от требуемой точности управлен расходы, которые отражены в бухгалтерских ния и стоимости сбора информации. Решение об книгах компании, и произведенные расходы, их проведении принимает руководитель проекн представляющие собой заказы фирмы, счета на та, который, в случае обнаружения серьезных оплату которых еще не получены Кроме того, при отклонений, обязан принять необходимые меры.
каждой проверке можно дать оценку предстоян В любом проекте искусство управления щих затрат по работам, которые ведутся, но еще состоит в том, чтобы регулировать темп работ не закончены Суммируя эти цифры, можно пон таким образом, чтобы желаемая клиентом лучить новую оценку общего объема затрат.
цель была достигнута. При этом руководитель На рис. 7 показана типичная S-образная проекта может использовать свои полномочия кривая плановых затрат по проекту. Текущая и предлагать клиенту различные соотношения позиция, обозначенная как Настоящее вре- между сроками, затратами и темпом работ.
производственном оборудовании, то обычно требуется осуществить его пуск, гарантируюн 7.7. Окончательная щий, что все элементы работают нормально и в соответствии с проектной документацией.
передача клиенту Это предполагает планирование программы испытаний и фиксирование полученных рен Завершающей стадией любого проекта являн зультатов, возможно, с утверждением их ется передача его заказчику. Если речь идет о уполномоченными органами.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ект. Поэтому некоторые компании считают целесообразным менять руководителей по 7.8. Основные качества мере продвижения проекта Ч своеобразная ротация лидерства.
руководителя проекта Истории проектов свидетельствуют, что хорошие руководители приходили из различн Руководитель проекта является стражем гран ных сфер деятельности и разных департаменн фика выполнения работ и хранителем опыта тов компаний: от коммерческих отделов до посн проектов. Поэтому главным требованием к лепродажного обслуживания. Их главными кандидату на эту должность является умение общими качествами, по-видимому, являются:
видеть перспективу: он может не знать технин Х сильная, энергичная, но готовая к ческих подробностей, но должен уметь ставить компромиссу личность Ч дипломатия и задачи тем, кто их знает. Это не означает, что отстаивание своих интересов должны быть руководитель проекта никогда не участвует в развитыми чертами характера;
обсуждении технических деталей. Напротив, Х сообразительность в сочетании с в ряде конкретных ситуаций, особенно когда независимым складом ума;
нужно найти компромисс между затратами и Х доказанная компетентность по крайней темпом работ, руководителю проекта просто мере в одной области, жизненно важной необходимо участвовать в подобных обсужден для проекта;
ниях. Он должен иметь инженерную ориентан Х понимание вопросов, выходящих за рамки цию и стремиться к превращению идей в пракн его специальности, и способность видеть тические решения. Ему также необходимо ситуацию в целом;
иметь определенные технические и коммерн Х жизненная заинтересованность в проекте ческие знания. Кроме того, следует записывать и стремление видеть его завершенным;
уроки, полученные в ходе реализации других Х способность направлять техническую проектов, а также историю этих проектов, с работу и давать поручения специалистам;
тем, чтобы всегда иметь под рукой информан Х деловая хватка (в финансовых вопросах, цию, полезную для будущей работы. Расшин заключении договоров и т.п.) и динамизм рение операций по мере реализации проекта предпринимателя;
может потребовать другого типа руководитен Х энергия и находчивость.
ля по сравнению с тем, который начинал прон нирование, управление и хорошая организационн ная структура, но и надлежащая поддержка со 7.9. Поддержка руководства стороны высшего руководства компании Вкратн це такая поддержка сводится к следующему:
Х четко определенные каналы принятия Наконец, для того, чтобы проект был успешно рен ализован, необходимы не только грамотное план решений;
ГЛАВА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Х реагирование на просьбы;
от управляющего проектом следующего:
Х помощь в разрешении конфликтов;
Х результатов и подотчетности;
Х выделение ресурсов, когда необходимо;
Х четких докладов и информации;
Х долгосрочная информация;
Х минимума организационных проблем;
Х советы и поддержка на начальном этапе;
Х умения бесконфликтно руководить Х защита от интриг в рамках компании;
людьми;
Х обеспечение возможности личного и Х способности самостоятельно профессионального роста.
раскручивать дело В свою очередь руководители компании ждут Х роста в процессе работы.
ГЛАВА 8.1. Человеческий фактор Управление Si. Стратегия работы с персоналом 8.3. Управляемые персоналом перемены 8.4. Общение 8.5. Как обеспечить эффективную работу персонала Ч переаттестация и ваша компания вопросы для самоконтроля УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Хотя обладание информационными технолон гиями по-прежнему будет считаться огромным преимуществом в конкурентной борьбе, управн Человеческий фактор ление людьми и их взаимодействием с технин кой становится важнейшим условием получен ЛюдиЧнаш главный актив,Чгласит прон ния всей полноты выгод от инвестиций в эти веренное временем клише. Ни один генеральн технологии. Руководителям стоило бы поразн ный директор или высокопоставленный мен мыслить над тем, какая часть имеющихся в их неджер не станет оспаривать его справедлин организациях мощностей ИТ не используется вость. Однако практика свидетельствует, что из-за того, что люди не были должным обран многие компании продолжают недооценин зом обучены работе с ними.
вать, недоучивать и недоиспользовать свой Технология будет по-новому определять персонал.
и перекраивать промышленные границы и пон В наше время, чтобы выжить и преуспеть, нятие мастерства. В последние десятилетия компаниям нужно применять все более радин большинство компаний испытали на себе влин кальные и глубокие методы управления людьн яние новых технологий, однако теперь технон ми. Ускорение технологических нововведений логии все больше переплетаются. Это создает в сочетании с крупными экономическими, сон фундаментальные проблемы квалификации и циальными, демографическими и законодан ресурсов. Так размываются различия между тельными переменами требует гибкого реагин отраслями, производящими компьютеры и тен рования. Темп перемен никогда не был столь лекоммуникационное оборудование.
высоким, и компании должны уметь приспон Функции послепродажного обслуживан сабливаться и справляться с ними намного ния покупателей видоизменяются по мере пон быстрее, чем прежде.
явления умных машин и систем диагностин Недавний опрос менеджеров показал, что ки, которые уменьшают потребность в дорон двумя самыми значительными проблемами, гостоящих услугах инженеров. Мелкие сбои возникшими в ходе реализации корпоративн в работе оборудования теперь можно устран ной стратегии, были: нять по обычным телефонным линиям. Акн цент смещается с квалифицированных спен циалистов на тех, кто просто меняет блоки, (1) недостаток работников, способных демонстрируя при этом высокий уровень зан реализовать такую стратегию;
боты о клиенте.
(2) неумение эффективно обучать кадры.
На другом конце спектра наблюдается обн В условиях, когда новейшие промышленные ратная ситуация. Здесь технология порождан достижения, программы управления финансан ет технократическую элитуЧлюдей высокон ми и информационные технологии (ИТ) стали образованных, мобильных, уникальных и пон широко доступными, кадры остаются одной из тому пользующихся огромным спросом. Так немногих областей, реально предлагающих возникает поляризация уровней квалификан долгосрочные конкурентные преимущества. ции в рамках организации.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Поиск высокооплачиваемых серебряных и служебного роста станет основной проблемой воротничков станет серьезной проблемой для при привлечении высококвалифицированных многих компаний. Все они будут пытаться пон работников (см. рис. 8).
лучить справедливую долю талантливых Технология также вынуждает руководин сотрудников. Это потребует более изобретан телей пересматривать организационную тельных схем заработной платы и поощрений, структуру своих компаний и традиционную роль менеджеров среднего звена. В прошлой а также более утонченного подхода к развин такой менеджер был проводником, фильтрун тию карьеры. Управление людьми станет сон ющим и передающим информацию сверху ставной частью корпоративной стратегии.
вниз в рамках компании. Он-лайновые комн Компании больше не смогут опираться на одну пьютерные системы и информационные сети лишь заработную плату, как главное орудие делают эту роль излишней. Но тогда возникан подбора персонала. Работникам высшей кван ет вопрос: что делать с менеджерами среднего лификации нужно больше. Поэтому компанин звена? Демографические проблемы способн ям придется предлагать им полный набор асн ствуют тому, что компании будут стремиться пектов развития карьеры, в котором зарплата перепрофилировать и переобучить опытных является лишь одним из элементов. Обеспечен работников, а не терять их.
ние возможностей повышения квалификации Рисунок 8. Современные кадровые проблемы УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Меняющиеся социальные ценности и проблемы них давлением. Выводы исследования подниман окружающей среды также оказывают влияние ют серьезные вопросы, касающиеся понятия на представления людей о своей работе и план карьеры в будущем и соответствующего планин нировании карьеры. Изменения в этой области, рования деятельности работников. Многим мен вероятно, будут создавать дополнительные неджерам, видимо, уже изрядно поднадоели трудности в подборе кадров. Появляются исслен призывы делать больше с меньшим. Привлен дования, свидетельствующие о том, что ожидан кательность работы в крупных компаниях снин ния и ценности управленческого корпуса менян жается. Менеджеры стремятся к большей нен ются. Стэнфордский институт международных зависимости и автономии, подальше от нагрун исследований (США) обнаружил новый тип мен зок и стрессов корпоративной жизни.
неджера, который стремится к карьере, отран Озабоченность общества состоянием окн жающей его собственные ценности, а не ценнон ружающей среды также вынуждает компании сти компании. Лондонская школа бизнеса недавн пересматривать свои методы и технологии. Так но провела исследование ценностных ориентин называемые грязные производства, наносян ров и ожиданий руководителей среднего звена щие вред окружающей среде, сталкиваются с и выявила их серьезную неудовлетворенность тем, что некоторых людей больше не привлен укладом жизни в компаниях и оказываемым на кает перспектива работы на них (см. рис. 9).
Рисунок 9. Проблемы современного бизнеса МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х Какие программы работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы 8.2, Стратегия работы привлекать, развивать и удерживать работников и эффективно конкурировать с персоналом в этой области с другими компаниями?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, Сталкиваясь со столь быстрыми изменениями, нужно рассмотреть четыре основных лизмерен компании испытывают потребность в разработн ния организации (см. рис. 10). Это:
ке более целенаправленной и отвечающей сон (1) культура Ч временным требованиям политике в области убеждения, ценности, нормы и стиль управления людьми. Подобно тому, как бизнес управления;
нуждается в стратегии маркетинга или инфорн (2) организация Ч матизации, он нуждается и в стратегии работы структура, функции рабочих мест и с персоналом. При разработке такой стратегии линии подотчетности;
нужно поставить два основных вопроса:
(3) люди Ч Х Какие люди требуются для того, чтобы уровень квалификации, потенциал управлять компанией и вести ее к работников и способности стратегическим целям?
руководителей;
Рисунок 10. Четыре лизмерения организации УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА (4) системы управления персоналом Ч Разработка стратегии работы с персон механизмы реализации стратегии: налом состоит из семи шагов и в каждом из них общение, обучение, поощрение, развитие желательно активное участие руководителей карьеры и т.д. высшего звена (см. рис. 11).
Управляя человеческим элементом своего бизн Шаг неса, руководители часто концентрируют Х Уясните стратегию вашего бизнеса.
внимание на одном-двух лизмерениях и упусн Х Четко выделите основные движущие силы кают из виду остальные. Типичный пример:
вашего бизнеса. Что это? Например, компания реорганизует свою структуру, чтобы технология, сбыт.
освободить управленцев от бюрократической Х Какое влияние оказывают эти движущие работы и дать больше простора их предпринин силы на персонал вашей компании? В чем мательской активности, но при этом забывает состоит фундаментальный вклад персонала перестроить систему обучения или поощрения.
в финансовые результаты компании?
Когда искомый дух предпринимательства не Шаг пробуждается, руководители нередко прихон дят в замешательство, не понимая, почему Х Напишите Заявление о миссии (Mission принятые меры не дали результатов. Дело в Statement) или Заявление о намерениях том, что нельзя замыкаться лишь в одной обн (Statement of Intent) в отношении ласти. Необходима перспективная стратегия, персонала компании.
нацеленная на взаимодействие всех четырех Х Не обращайте внимание на негативную лизмерений.
реакцию и обвинения в идеализме по Если вам нужна организация, которая поводу указанных документов Ч главное, действительно ценит качество и клиента, вы чтобы реальный процесс осмысления должны не только переобучить персонал, но и проблем был логически последовательным пересмотреть системы общения, оценки и пон и открытым. Какой вклад вносят в него ощрения, а также организационную структун ваши сотрудники?
ру. Система заработной платы и поощрений Шаг представляет собой классическую проблему в Х Проведите SWOT-анализ компании данной области. Часто компании используют (Strengths Ч сильные стороны, системы оплаты труда, привязанные к объен Weaknesses Ч слабые стороны, Opportuniн му произведенной продукции. Если вы хотите ties Ч благоприятные возможности, превратить такую компанию в организацию, Threats Ч опасности).
которая делает упор на качество продукции, Х Сконцентрируйтесь на сильных и слабых вы должны изменить систему оплаты. В прон сторонах персонала компании.
тивном случае возникнет противоречие межн Рассмотрите имеющиеся проблемы с ду тем, что говорит о качестве продукции ген квалификацией и потенциальными неральный директор, и тем, что поощряет ден возможностями работников.
лать работников система оплаты труда.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 11. Разработка стратегии работы с персоналом: четкая связь со стратегией бизнеса УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Х Проведите энергичное исследование Х Определите критические проблемы внешнего окружения вашего бизнеса и персонала, то есть те проблемы, которые рынка. Четко выделите благоприятные оказывают основное влияние на возможности и опасности, относящиеся к реализацию стратегии бизнеса. Вы персоналу. Какое влияние они могут/ должны заниматься этими проблемами.
будут оказывать на деятельность Х Ранжируйте критические проблемы компании? Будет ли ощущаться нехватка персонала по степени важности. Что квалифицированных работников? Каково произойдет, если вы не сможете их в целом влияние новых технологий на решить? Помните: вы пытаетесь уровень занятости?
определить, где компании следует быть, Х Затем на основе этого анализа надо если сконцентрировать силы и средства.
оценить потенциал отдела кадров Шаг компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения Ч детально рассмотрите Х Для каждой критической проблемы четко текущие направления его деятельности, изложите варианты управленческих качество работы и компетентность действий. Создавайте, думайте, творите Ч сотрудников.
не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто Шаг цепляются за известное, вместо того чтобы Х Проведите детальный анализ персонала, бросить вызов стереотипам. Подумайте о концентрируя внимание на культуре, последствиях тех или иных вариантов организационной структуре, людях и действий.
системах управления персоналом (COPS Х Подумайте о том, какой набор систем анализ: Culture Ч культура, Organization Ч управления персоналом необходим для организация, PeopleЧлюди, HR SystemsЧ решения указанных проблем. Нужно ли системы управления персоналом).
улучшить общение, обучение, оплату труда?
Х Проанализируйте: где вы находитесь Х Как это отразится на компании и на работе сейчас? где вы хотите быть?
отдела кадров?
Х Какие существуют расхождения между Х После того как вы проделали весь этот тем, где вы находитесь сейчас и где вы путь, можно ставить общие цели по хотите быть?
каждому направлению работы:
Х Вы должны провести исчерпывающий (1) обучение, анализ четырех основных лизмерений (2) улучшение управления, компании.
(3) совершенствование организационной Шаг структуры, Х Вернитесь к стратегии бизнеса и (4) оценка, рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и (5) поощрение, COPS-анализов.
(6) поиск и подбор персонала, МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (7) планирование трудовых ресурсов, Конечная цель разработки стратегии работы (8) общение. с персоналом состоит в том, чтобы поставленн ные цели взаимно поддерживали друг друга, Х Разработайте план действий в отношении и таким образом системы заработной платы и критических проблем. Поставьте четкие поощрения составляли единое целое с планан цели и сроки решения ключевых задач.
ми обучения и развития карьеры.
Очень мало пользы в обучении людей, если Шаг потом их ждет разочарование в результате нен Х Выполнение разработанных планов и способности компании обеспечить возможносн оценка результатов.
ти служебного роста и развития (см. рис. 12).
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ награждении или интересной деятельности.
Повышение зарплаты обычно приветствуется, Управляемые перемены однако там, где перемены затрагивают межн личностные отношения или статус-кво, верон ятна негативная реакция. Само намерение осун ществить перемены нередко провоцирует сон В наше время руководитель должен знать, как противление. Зачастую их смысл искажается управлять переменами. Будь то изменение нан вследствие плохой разъяснительной работы.
правления в бизнесе, крупная реорганизация, То обстоятельство, что нововведения порожн слияние или поглощение, менеджеры должны дают страх, часто упускают из виду. Перемен управлять процессом перемен. Сопротивление ны всегда непривычны и связаны с неопреден им со стороны персонала часто недооцениван ленностью, даже если они улучшают сущен ют и, как результат, плохо улаживают. Нередн ствующее положение дел. На уровне отдельн ко руководители лучше обучены тому, что ной личности возникающие вопросы являютн надо менять, чем как менять. Умение осущен ся очень серьезными.
ствлять перемены с минимальным сопротивн лением является одним из важнейших элеменн Х Зачем нам нужны перемены?
тов искусства управления.
Х Не потеряю ли я работу?
Существует пять основных проблем упн Х Какой будет моя новая роль?
равления переменами.
Х У меня будет новый начальник?
Х Они реорганизуют мой отдел?
1. Трудно выявить все сложности, которые Х Они изменят мою должность/статус?
могут возникнуть.
Х Что станет с планами моего отдела на 2. Неясно, сколько времени потребуется будущее?
для того, чтобы преодолеть все Х Не повредит ли это перспективам моего трудности и убедить людей в служебного роста?
необходимости перемен.
Х Не придется ли мне менять место 3. Часто у работников отсутствует жительства?
стремление к новому Ч перемен хотят Х Могу ли я верить новому руководству?
лони, а не мы.
Х Что я буду от этого иметь?
4. Влияние новых кризисов, нередко Х Когда произойдут перемены?
заставляющих вновь изменить направление.
В периоды масштабных перемен, таких, 5. Время.
как слияния или поглощения компаний, вопн росы такого рода, оставленные без ответа, мон 1. Почему люди противятся переменам?
гут привести к хаосу в делах, поскольку люди Прежде всего следует подчеркнуть, что не концентрируют свое внимание и энергию на всем переменам противятся. Склонность перн собственных переживаниях, а не на клиентах.
сонала быть в оппозиции новому часто перен Остается незамеченным и то, что подобные вешивается перспективой более высоких возн вопросы нередко задают себе руководители МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Проблемы Симптомы Х Смешение ролей Что, по их мнению, я должен делать.
Я думал, что они отвечают за это.
Х Цинизм Не было ничего плохого в старом пути.
Это всего лишь временное явление.
Х Приверженность Раньше было лучше.
прошлому Х Приверженность Я изменюсь, когда они изменятся.
высшего руководства Я поверю в это, когда я это увижу.
Х Недостаток Я не уверен, что смогу сделать это.
мастерства/знаний Меня не учили делать это.
Х Опасение Где я найду время, чтобы делать еще и это.
Х Поворот назад Опять это Ч я перестал заниматься этим полтора месяца назад.
Х Кто отвечает Это не имеет ко мне никакого отношения! за осуществление перемен Рисунок 13. Управление крупными переменами Ч некоторые типичные проблемы УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА высшего звена, которым как раз и поручено (2) Нормы:
осуществить перемены. Неудивительно, что наиболее принятое в данной организации повен процесс управления переменами может окан дение, например, методы решения проблем, форн заться весьма трудным.
мы проведения совещаний, обращение по имени, Разумеется, если уж организация вступин стандарты одежды, отношение к труду и т.д.
ла на путь коренных перемен, менеджеры обян заны решать возникающие при этом проблен (3) Стиль:
мы, которые нередко порождают еще большие стиль и манера поведения руководителей, нан трудности (см. рис. 13). Серьезное планирован пример, открытые двери, диктаторский, по ние позволяет предвидеть большинство прон отечески заботливый. Использование поощрен блем и принять упреждающие меры. Однако ний и наказаний.
даже в этом случае не всегда удается убедить Есть и другой подход к указанным аспекн людей в необходимости перемен.
там культуры, который состоит в том, что убеждения и ценности рассматриваются как 2. Вопрос корпоративной культуры категории, существующие под поверхностью В последнее время менеджеров убеждают обн организации, а нормы и стильЧнад ней. Очен ращать внимание на культуру их организаций, видно, что непросто узнать, о чем люди думан если они хотят управлять переменами более ют, как это имеет место в случае с убеждениян эффективно. Действительно, сплошь и рядом ми и ценностями. Однако определить стиль можно услышать слова руководителей о том, управления в компании сравнительно легко.
что для улучшения работы компании необхон Наблюдая, как управляющие руководят и кан димо изменить ее культуру. Однако, несмотря ковы критерии качества работы и обслуживан на столь высокий интерес, корпоративная ния клиентов, мы многое узнаем о культуре культура все еще остается для многих менедн организации. Посмотрите, например, как в жеров чем-то туманным.
компании решаются проблемы: создается кон Возможно, самым распространенным опн миссия или это поручается одному человеку?
ределением корпоративной культуры являетн Другим наглядным примером культуры орган ся следующее: Это то, каким образом мы низации являются совещания. Некоторые комн здесь все делаем. Оно отражает стиль управн пании проводят очень открытые совещания, ления и атмосферу компании. В более деталин тогда как другие Ч закрытые и секретные зированном виде это понятие включает следун встречи в узком кругу.
ющие моменты.
Итак, является ли культура тем, в чем мен неджеры должны быть заинтересованы? Здесь (1) Убеждения и ценности:
важно учитывать, что культура может быть относительно организации и ее места в мире, как ускорителем, так и тормозом деятельн например: Я верю, что наша компания боретн ности организации. ЭТОТ факт хорошо иллюсн ся за качество. Я думаю, что наша компания трирует модель, разработанная Колином Прайн стремится стать лидером. сом из Прайс Уотерхаус (см. рис. 14).
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ В конечном счете о любой компании сун щается с покупателями, вовремя ли оплачин дят по ее деятельности на рынке. Восприятие ваются счета и поставляются ли товары надн играет здесь ключевую роль. Образ компании лежащего качества, в срок и по умеренным формируется преимущественно на основе пон ценам. Все эти взаимодействия с внешним мин ведения ее персонала. Поставщики, покупатен ром формируют образ компании.
ли, конкуренты и средства массовой информан Итак, восприятие создается поведением и ции Чвсе имеют свое представление о компан в конечном счете определяет прибыльность. А нии. Их восприятие сформировалось разными какими способами менеджеры пытаются управн путями. Для одних это то, как секретарь отвен лять поведением? Традиционно организации чает на телефонные звонки или приветствует стремятся воздействовать на своих работников посетителей. Для других Ч как продавец обн с помощью целого ряда рычагов или механизмов.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА (4) Поощрения (1) Системы Изменение систем заработной платы и поощн Изменение организационных систем являетн рений также нацелено на переориентацию пон ся одним из излюбленных способов влиять на ведения персонала. В отношении производн поведение людей. Так, огромные инвестиции в ственных рабочих это может быть повышение информационные технологии обусловлены качества или объема выпускаемой продукции.
стремлением сократить издержки и повысить Изменения в уровне комиссионных и схемах производительность. При этом исходят из того, стимулирования в торговле направлены на что обеспечение менеджеров самой оперативн рост продаж конкретных товаров, поощрение ной информацией позволит им принимать бын продаж контрактов на послепродажное обслун стрые и более эффективные решения. Следон живание или каких-то других новых услуг.
вательно, улучшится деятельность компании Конечная цель та же Ч мы хотим, чтобы вы и в конечном счете возрастет прибыль.
делали это иначе.
(2) Организационная структура Во многих случаях подобные рычаги пен ремен работают эффективно. Однако фактом Менеджеры тратят уйму времени, пытаясь является и то, что нередко значительные затн создать оптимальную структуру компании.
раты денежных средств и времени руководин Почти в каждой организации спорят о центран телей не приносят желаемых изменений в пон лизации, децентрализации, филиализации и ведении работников и, как результат, в рабон матричных структурах. Некоторые управлян те компании. Причина этих неудач часто крон ющие готовы даже биться об заклад, что прон ется в неспособности руководства изменить сматривается отчетливая тенденция иметь культуру организации.
такую организационную структуру, которая в данное время является модной. Тем не менее Кампании заботы о покупателях Ч прен намерение усовершенствовать организационн достережение ную структуру в конечном счете нацелено на изменение поведения людей: либо путем усин В последние десятилетия мы наблюдали огн ления контроля над персоналом, либо в рен ромный интерес бизнеса к теме заботы о клин зультате большей автономии и свободы дейн ентах. Воодушевленные успехом таких авиан ствий менеджеров.
компаний, как САС и Бритиш Эйруэйз, фирмы других отраслейЧот производственн (3) Повышение квалификации ных до финансовых Ч предпринята попытки Основная цель большинства программ повын повторить их успехи. Были инвестированы шения квалификацииЧизменить поведение. значительные силы и средства, однако во мнон Учебные курсы по общению с клиентами, упн гих случаях результаты оказались разочарон равлению, межличностным отношениям и вывающими. Руководители высшего ранга не профессиональным приемам направлены на смогли примириться с тем, что новшества по то, чтобы подтолкнуть людей делать многие обслуживанию клиентов требовали от них огн вещи иначе. ромного внимания и непосредственного учас МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ тия. В результате многие инициативы свелись к данной инициативе и что приверженноть к кампаниям улыбок, когда персонал перен качеству должна стать фундаментальной ( дней линии просили вежливо улыбаться покун новой бизнеса.
пателям и носить новую униформу. За фасан 3. Как изменить дом этих мероприятий мало что делалось для решения более фундаментальных вопросов, корпоративную культуру связанных с качеством продукции или внутн Часто менеджеры спрашивают: что такое хоро ренними системами управления, поскольку шая и плохая корпоративная культура? Дело в менеджеры так и не сумели понять необходин том, что правильной или неправильной культу мость изменения культуры бизнеса.
ры не существует. Каждая организация имеет Если мы посмотрим на проводившуюся свою культуру, причем независимо от того, Бритиш Эйруэйз кампанию Люди Ч на мает о ней руководство или нет. Подлинная про первом месте!, то сможем оценить всю глубин блема заключается в другом: соответствует ну и многоплановость ее подхода. Были осущен культура стратегии организации?
ствлены комплексные мероприятия, охвативн В конечном счете корпоративную культу шие весь спектр деятельности компании: кульн ру следует постоянно подстраивать под стран туру, структуру, персонал и системы управн тегию и внешнюю среду бизнеса.
ления. Эти мероприятия включали:
Риски обладания сильной культурой закн лючаются в:
Х перетряску верхнего звена руководителей;
Х введение структур по управлению Х устаревании Ч | имиджем;
культура становится устаревшей, рынок Х огромные инвестиции в обучение;
идет вперед или появляется новый Х широкий спектр инициатив, нацеленных конкурент, в результате чего возникает на заботу о клиенте;
несоответствие между стратегией и Х крупномасштабную реорганизацию;
культурой компании;
Х реальное участие высших руководителей.
Х сопротивлении Ч культура тормозит перемены;
Последний пункт, возможно, является сан фундаментальные ценности и убеждения мым важным. Очень немногое может измен чрезвычайно трудно изменить.
ниться в культуре организации, если высшее руководство не понимает необходимости перен Поэтому очевидно, что изменение культуры мен и не привержено им. Тот факт, что Колин организации является непростой задачей.
Маршалл, генеральный директор Бритиш Хотя имеется немало людей, предлагающих Эйруэйз, присутствовал на большинстве сен быстродействующие решения, большинн минаров для персонала, посвященных заботе ство руководителей, имевших дело с изменен о пассажирах, стал частью легендарного успен нием культуры, согласны в том, что нужны ха компании. Его поведение и полная поддерн годы, а не месяцы, чтобы осуществить устойн жка не оставили в организации ни тени сомнен чивые перемены. Некоторые из них считают, ния в том, что руководство серьезно относится что этот процесс должен быть непрерывным УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА и задача руководителей Ч не позволять ему перемен, если начнут воспринимать их как останавливаться. часть обычной работы.
Важнейшими предпосылками успешного Х Укрепляйте доверие. Многое зависит от степени уверенности персонала в изменения культуры являются:
руководстве и доверия к нему. Нужно (1) ясное понимание направления или строить доверительные и прочные видение того, чего обновленная компания деловые отношения на длительный хочет достичь;
период.
(2) очевидная приверженность переменам и Х Ждите подходящего момента. Не участие в них со стороны высшего спешите с введением нового, создайте руководства;
благоприятную атмосферу и дайте людям (3) способность управлять ожиданиями свыкнуться с идеей перемен, прежде чем людей. Не все можно изменить за одну начинать их. Быстрые нововведения, ночь, поэтому руководители и проведенные без предварительного сотрудники должны быть готовы к разъяснения, редко срабатывают.
задержкам и временным отступлениям;
Х Целитесь информацией. Держите людей в (4) эффективная разъяснительная работа, курсе происходящего, объясняйте им все акцентирующая роль менеджеров причины перемен. Предоставляйте среднего звена и рядовых работников в полную и точную информацию.
процессе перемен и обеспечивающая их Подчеркивайте выгоды нововведений.
заинтересованность и участие в Х Не ожидайте немедленного изменения переменах;
взглядов людей. Добивайтесь их участия в (5) выделение средств на обучение принятии решений. Это укрепляет персонала.
верность принятому решению. Разговоры с Помните, в долгосрочном плане людям интен людьми просто повышают их реснее то, как руководители себя ведут, а не осведомленность, тогда как совместный что они говорят. Написать яркие заявления о поиск и нахождение решений ведут к миссии компании или чувстве заботы о покун значительно большему согласию и стремлению участвовать в их реализации.
пателях сравнительно просто. Намного трудн нее воплотить эти слова в реальные дела. Вен Х Старайтесь не использовать слишком сти себя и руководить в соответствии с тем, что много аргументов Ч опирайтесь на говоришь, Ч реализация этого принципа мон главные.
жет оказаться для некоторых менеджеров Х Избегайте критики прошлого;
очень тягостной. концентрируйтесь на позитивных аспектах перемен и стремлении двигаться 4. Как управлять переменами вперед.
Х Развивайте вкус к переменам. Если Х Задавайте вопросы, которые будут перемены происходят часто, их легче направлять обсуждение в области воспринимать. Люди свыкнутся с идеей согласия.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х Нацеливайтесь на приемлемое решение, 5. Как планировать необязательно 100-процентное изменение начальную стадию перемен взглядов людей.
Х Доброжелательно выслушивайте Метод колеса (см. рис. 15) проблемы и возражения, но не считайте, (1) Определите цель, которую вы хотите до что высказанные возражения непременно стичь путем нововведений.
являются подлинными;
они могут всего Х Чем конкретнее цель, тем легче выявить лишь маскировать возражения, которые способы ее достижения.
человек не хочет открыто признавать.
Х Возможный пример: Увеличить объем Х Опасайтесь негативных производимой группой продукции с 70 до предположений, например: Было бы 80 процентов от теоретически возможного прекрасно, если бы мы могли сделать то-то максимума.
и то-то, но в такой компании, как наша, это Х Цель может быть промежуточным (но на самом деле невозможно.
реальным) шагом к более важной цели. Так Х Исходите из того, что согласие уже цель инженера по технике безопасности получено и делайте упор на обеспечить, чтобы все работники носили преимуществах и выгодах, признавая в то защитные каски, может быть достигнута же время имеющиеся трудности.
путем выполнения серии более реальных Предложите относиться к неизбежным стадий, например: обеспечить, чтобы переменам как к проблемам, которые начальники носили защитные каски.
можно преодолеть. Попросите совета о том, как решить наиболее явные (2) Запишите цель (в сокращенной форме) в проблемы.
центре листа бумаги.
Х Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе (3) Начертите спицы, идущие от центра кон перемен, так и после их завершения.
леса (количество спиц может быть любым).
Х Как только появляются серьезные основания считать, что согласие (4) Отметьте отдельных людей или группы на достигнуто, быстро утвердите планы, спицах:
включая программу и расписание.
Х это люди, которых затронет (прямо или Х Поделитесь с другими долей косвенно) предполагаемое изменение.
ответственности за перемены.
Х необходимо также записать людей, Х Обеспечьте переподготовку, где которые могут влиять на нововведение необходимо. Постарайтесь иметь четкую (поддерживая, неохотно соглашаясь или программу или процедуры обучения. выступая против).
Х Наконец, помните: то, что правильно, Х не существует каких-либо специальных логически может быть неправильно правил относительно того, следует ли психологически. выделять какого-то человека и упоминать его УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА (8) Выберите приоритетные спицы. Тан на спице отдельно или включать в составе кие спицы могут влиять на другие спицы, группы. Ключевой вопросЧв состоянии ли или сила их противодействия переменам мон этот человек реально способствовать или жет быть столь велика, что необходимо предн препятствовать переменам.
принять какие-то действия.
(5) Вернитесь к Вашей цели.
Х Подробно опишите ситуацию, которую вы (9) Проанализируйте взаимоотношения хотели бы получить в результате спиц. Поочередно рассматривая, как на каж достижения цели, и время, отводимое на это.
дую спицу влияют другие спицы или как Х Остается ли цель реальной? Если есть она влияет на них, иногда можно обнаружить сомнения, можете ли вы предпринять новые подходы к осуществлению перемен.
действия, которые сделают цель более реалистичной?
(10) Проанализируйте движущие и сдерживан (6) Определите реакцию со стороны каждой ющие силы в первой приоритетной спице.
спицы. На этой стадии вероятная реакция Х Возьмите чистый лист бумаги и проведите может быть отмечена в самом общем виде:
посредине горизонтальную линию, одобрение, возражение, безразличие.
отражающую равновесие между вашей позицией и позицией этой спицы.
(7) Ищите рычаги.
Х Движущие силы Ч это доводы и мнения в Х На каждой спице, возможно, есть один пользу перемен.
или несколько человек, которые в Х Сдерживающие силы Ч это доводы и состоянии влиять (позитивно или мнения против перемен.
негативно) на планируемые перемены.
Х Безусловно, иногда вы будете ошибаться в Х Такие люди, или рычаги, могут играть оценке как реальных факторов, самые заурядные роли в организации, образующих движущие силы, так и однако наделены силой влияния подлинной мощи каждого сдерживающего вследствие природы искомой цели, фактора. Ваша точность зависит от например, секретарь, к советам которого накопленного опыта.
очень прислушивается его начальник или Х Попытайтесь оценить относительную оператор множительной машины, важность каждой из сдерживающих сил в содействие которого крайне важно, когда баллах от 1 (низкая) до 10 (высокая).
требуется быстро напечатать и разослать документы.
(11) Разработайте план действий по устранен Х Стоит наладить контакт с такими лицами, нию или минимизации сдерживающих сил.
поскольку они могут обеспечить обратную Х Теперь вы можете начать разрабатывать связь в отношении вероятного восприятия стратегию перемен, учитывающую все предлагаемых вами нововведений другими основные действующие лица и группы, а людьми.
также вероятные формы противодействия.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х В целом, предпочтительнее устранять Х В тех случаях, когда осуществляются (или минимизировать) те сдерживающие крупные изменения в культуре компании, силы, ликвидация которых приведет к процесс ликвидации или уменьшения увеличению влияния движущих сил. Если сдерживающих сил может занять недели, же вы просто будете укреплять последние, месяцы и годы.
то может быть и достигнете цели, но это Х Это действительно трудная часть процесса обернется для вас более сильным нововведений. Не существует простых сопротивлением и напряженностью, за что способов успокоить чье-то задетое в конечном счете вам (или еще кому-то) самолюбие или примирить кого-то с придется платить. неизбежной потерей статуса.
Анализ расстановки сил на приоритетной спице Баланс сил можно изменить:
(12) Предупреждение Х устранив или уменьшив сдерживающие Х Метод колеса отражает всего лишь силы;
точку зрения конкретного человека. Здесь Х увеличив (или добавив) движущие силы.
легко допустить ошибку: Вы никогда не можете быть уверены в том, что правильно Предостережение определили всех лиц или все группы, способные влиять на предлагаемые В целом, политика увеличения (или добавлен нововведения. ния) движущих сил обычно бывает успешной, Х Даже если колесо или схема расстановки поскольку руководство очень много работает движущих и сдерживающих сил были в этом направлении и оказывает давление на правильными на момент составления, подчиненных. Однако она может породить и ситуация может измениться. противодействующие силы, что в долгосроч УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Рисунок 15. Иллюстрация метода колеса Вероятная реакция каждой спицы:
Сама группа: некоторое сопротивление и враждебность Начальник:
одобрение Неформальный лидер:
крайняя враждебность Ремонтная служба:
возражение Технологически связанная группа Б:
безразличие Технологически связанная группа А:
некоторое сопротивление и враждебность Директор по производству:
одобрение Представитель профсоюза:
подозрительность и некоторый страх Выявленные рычаги:
Неформальный лидер Представитель профсоюза Ремонтная служба МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ном плане наносит ущерб эффективности и воплощению нововведений.
гибкости организации.
Х При описании существующей расстановки Х Метод колеса касается только разработки сил вы можете упустить из виду важные стратегии: он не имеет отношения к работе с элементы, либо неправильно оценить силу отдельными людьми или детальному отдельных факторов.
Х убеждение, Х согласование, Х обращение за советом, 8.4. Общение Х поддержание дисциплины, Х оспаривание, Существенным элементом эффективного упн Х побуждение, равления людьми является умение руководин Х сплочение коллектива, телей общаться с персоналом. Компании, где Х вовлечение, такое общение налажено и где персонал вовн Х выяснение.
лечен в решение важных вопросов, вознагн Прежде всего люди хотят знать о планах комн раждаются заинтересованностью работников, пании на будущее и о том, как оценивается их их большей преданностью организации и подн работа. Поэтому информация, доводимая до держкой действий дирекции.
персонала, должна быть:
Стремление повысить эффективность обн щения обусловлено стратегическими фактон Х точной, рами, в частности:
Х понятной, Х деловой, Х возрастающей конкуренцией и Х существенной, вытекающей из этого необходимостью Х своевременной, доводить информацию о реальном Х надежной, положении дел до персонала;
Х достоверной.
Х необходимостью изменений в культуре и структуре компании;
Руководители могут также разграничить Х потребностью в большем сотрудничестве, уровни информации: что персонал обязан деловых предложениях и идеях со знать, что ему следует знать и о чем он мог бы стороны персонала;
знать (см. рис. 16).
Х потребностью в большей гибкости и Каналы общения эффективности бизнеса.
На более прикладном уровне целями общения Многие компании поощряют работников вносить в рамках организации могут быть:
идеи и предложения по улучшению деловой ден Х информирование, ятельности. В свою очередь, руководители неред Х обучение, ко советуются с людьми по вопросам, которые УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Должен знать: Жизненно важная информация: прибыльность, деятельность компании, местные/бригадные новости, деятельность подн разделения, техника безопасности Следует знать: Важная, но не основная информация: изменения в руководн стве компании, деятельность конкурентов, разработка новых видов продукции Может знать: Относительно неважная информация МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА непосредственно их затрагивают. Выбор каналов мировать о том, о чем большинство людей общения никогда не был столь разнообразным: уже знает. Слухи остаются важным каналом общения во многих организациях. Порой их Х доски объявлений в офисах, очень трудно опередить. Однако, отдавая Х еженедельные информационные должное слухам, персонал не особенно довен бюллетени, ряет точности этого канала информации. В Х справочники для персонала, большинстве случаев люди предпочитают Х производственные совещания, получать информацию непосредственно от Х неформальные обсуждения, руководства.
Х аудио-/видеокассеты, Анализируя проблемы общения, менедн Х меморандумы, жеры должны обращать внимание на области, Х собрания персонала, показанные на рис. 17. Необходимо регулярно Х электронная почта, анализировать любые изменения в системе Х журналы/газеты компании, коммуникации. В компаниях случается неман Х профсоюзы, ло стрессовых ситуаций и проблем, требуюн Х СМИ Ч пресса, радио и телевидение, щих нестандартного подхода. Сама сменная Х слухи.
организация труда может стать причиной нен Помните: сообщение важнее, чем средн малых сложностей при попытке быстрого расн ство его доставки. Немало дорогостоящих пространения сообщений.
корпоративных видеороликов потерпели фин Хотя в организациях наблюдаются значин аско, потому что средство доставки выглядело тельные сдвиги в информировании персонала, важнее самого сообщения.
тем не менее имеются основания полагать, что Встречное общение всегда лучше однон там, где такая практика не опирается на постон стороннего. Личные инструктажи и дискуссии янную поддержку высшего руководства, она между менеджерами и персоналом являются быстро увядает. Размеры компаний и выделяен самым эффективным средством общения. Но мые ресурсы, конечно, оказывают влияние на и здесь успех зависит от качества информан эффективность коммуникационных систем, одн ции и сути сообщения.
нако важнейшими факторами успеха являютн Существенное значение имеет скорость ся заинтересованное отношение руководителей передачи сообщений. Бессмысленно инфор и обеспечение надлежащего обучения.
1. Что это такое?
Немногие виды деятельности порождают I 8.5. Как обеспечить столько эмоций, страхов и путаницы, как пен эффективную работу реаттестация сотрудников.
Это вызывает сожаление, поскольку во персонал - переаттестация многих организациях проверка и оценка рабо МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ты сотрудников является полезной и позитивн повседневного управления, распределения ной деятельностью, способствующей развитию работ и контроля.
нормальных трудовых отношений.
Pages: | 1 | 2 | 3 | 4 | Книги, научные публикации