Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 37 | 38 | 39 | Считается аксиомой, что сами по себе рыночные механизмы без государственного регулирования и поддержки отнюдь не обеспечивают автоматически достижение этих целей.
В США в последние несколько десятилетий речь идет не столько о приверженности модели экономики, характерной для домонополистической эпохи, сколько о мере ее государственного регулирования. Необходимость самого государственного вмешательства в экономику под сомнение не ставится, обсуждаются лишь методы: прямые или косвенные, или оптимальное их сочетание в зависимости от отрасли или конкретной целевой программы.
Уместно обратиться к историческому опыту США - выходу из "Великой депрессии". С 1933 г. в США стали использовать заимствованное у нас государственное регулирование народного хозяйства, усилилась роль государственных заказов - государственных инвестиционных проектов (как один из методов государственного регулирования), начали применяться элементы планирования из центра, резко увеличились ассигнования на нужды науки и образования.
Государственная поддержка в 1933 г. была оказана:
Х сельскому хозяйству - как отрасли, эффективное функционирование которой снижает социальную напряженность в обществе за счет производства в достаточном количестве продуктов питания и снижения уровня цен на продовольствие;
Х строительству и другим отраслям, обеспечивающим максимальную занятость населения.
В качестве еще одного примера государственного инвестиционного проекта можно привести программу космических исследований, разработанную при президенте Д.Ф. Кеннеди, а также программу СОИ президента Р. Рейгана и т.п.
В конце 1970-х - начале 1980-х гг. в США нашла широкую поддержку идея разработки активной структурной политики, которая явилась для США новым элементом в механизме государственно-монополистического регулирования и имела следующие основные цели:
Х обеспечить поддержку наиболее перспективным отраслям с тем, чтобы поставить их в равные условия с зарубежными;
Х способствовать ускорению НТП в них;
Х контролировать адаптацию некоторых отраслей к внешней конкуренции;
Х обеспечить поддержку в развитии отстающих регионов;
Х создать благоприятные условия для инвестиционной деятельности;
Х определить принципиальные направления государственного управления в области долгосрочной структурной политики.
Основой формирования государственного инвестиционного заказа как в США, так и в других развитых странах, являются долгосрочные целевые комплексные программы общегосударственного или регионального уровня, направленные на:
Х наращивание производства недостающей продукции;
Х освоение месторождений природных ресурсов;
Х решение глобальных проблем охраны окружающей среды;
Х освоение производства принципиально новых видов оружия и космоса;
Х общий социально-экономический подъем уровня отсталых регионов и целых штатов.
Весьма часто целевые программы преследуют достижение комбинации этих целей. При этом всегда важнейшей и неотъемлемой частью целевых программ являются программы инвестирования. Государство активно влияет на регулирование инвестиционных процессов. Из валовых капиталовложений в экономику США на долю государства в целом приходится свыше 20 %, из которых 11Ц12 % падает на инвестиции из федерального бюджета, что выше современных отечественных показателей. Большая часть этих средств идет на покупку военной техники. Основные затраты на приобретение средств производства гражданского назначения осуществляются по линии штатов и местных органов власти. Они направляются на развитие региональной инфраструктуры (строительство дорог, коммунальное хозяйство, общественные сооружения по линии здравоохранения и образования и т.п.).
Интересно отметить принцип распределения в США федеральных бюджетных инвестиций. Их никогда не делят между штатами пропорционально численности населения, как это практиковалось с госкапвложениями в Советском Союзе. Эти инвестиции распределяются по приоритету общенациональной целесообразности (например, на достижение экологической безопасности) и (или) на ликвидацию отстающих регионов и отраслей, сдерживающих развитие соседних регионов и других отраслей.
Еще выше доля федеральных инвестиций в Западной Европе. Она колеблется в пределах от 12Ц14 % в Великобритании до 24Ц25 % в Греции и Люксембурге. Таким образом, присутствие государства в инвестиционной сфере весьма значительно.
Народнохозяйственное значение государственного регулирования инвестиций в условиях современной экономики определяется их ролью в процессе воспроизводства, так как инвестиции создают материальную основу процесса воспроизводства и всей жизнедеятельности общества.
А.А. Сеничкин МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ Методы реализации инновационных программ базируются на основных методах реализации инновационной политики государства. Организационные основы реализации стратегии инновационных программ состоят в следующем.
Руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей.
Как отмечалось ранее, одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.
1. Коренная реорганизация - необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
2. Радикальные изменения - эти изменения, как правило, определяются глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
3. Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Они, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры, поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.
Рассмотрим организационную структуру. Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил их достаточно высокую эффективность. Однако к концу 1970-х гг. отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Исследования показали, что главная причина заключалась в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках сложившихся организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Настал момент, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить серьезной перестройкой сложившихся организационных структур и механизмов управления.
Анализ организационных структур фирм, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы: насколько действующая оргструктура способствует (соответствует) реализации, выбранной организацией стратегии Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации Готовых ответов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных типовых организационных структур, используемых в практике управления организациями.
Эти вопросы достаточно подробно рассмотрены ранее. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой.
Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относится большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственнотехнологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
Е.В. Головков ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ В практике инвестиционной деятельности часто возникают нестандартные задачи, составляющие в общем объеме работ служб инвестиционного регулирования достаточно большой удельный вес. Это, в свою очередь, рождает массу разовых заказов. Такие заказы либо вовсе не повторяются в работе служб инвестиционного регулирования, либо не прогнозируются с достаточной вероятностью.
Руководство служб государственного регулирования регионального рынка инвестиций чаще всего игнорирует такие заказы. При традиционном построении таких служб они не только нерентабельны, но еще и оказывают дестабилизирующее влияние на работу всей службы. С точки зрения отдельного работника они также не желательны, так как их выполнение чаще всего выходит за рамки его прямых обязанностей, требует дополнительной подготовки, а соответствующая оплата в раках традиционной службы не предусмотрена.
Для разрешения этого противоречия может быть использован методический подход к формированию региональных структур управления инвестициями, основанный на механизме формирования структур управления из двух составляющих:
во-первых, традиционных жестких структур, во-вторых, мобильных, основанных на принципе свободного ориентирования в складывающихся ситуациях.
Структуры с такими автономными элементами создаются с учетом следующих принципов:
Х Принцип относительной функциональной автономности. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы создаются так, чтобы каждый из них мог самостоятельно реализовать отдельные функциональные циклы инвестиционных исследований. Выполнение таких циклов должно обеспечить достижение определенных целей и дать результат, который может быть рыночным товаром. Практически это требует от работника службы инвестиционного регулирования достаточно высокой квалификации, организационного статуса и соответствующей мотивации в виде самостоятельного заработка.
Однако необходимо отметить, что возможность самостоятельного заработка для работников предполагает создание соответствующей системы оплаты труда, основой которой являются договорная система взаимоотношений работников служб инвестиционного регулирования с заказчиками и механизм распределения заработанных средств в системе управления в целом.
Распределение дохода может быть реализовано через внутреннее налогообложение.
Х Принцип оперативного блокирования. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы могут блокироваться в отдельные группы под реализацию задач, которые не могут быть выполнены силами одного элемента. При этом должны быть разработаны процедуры (алгоритмы) блокирования и разблокирования, разработаны их законодательное, нормативное и организационное обеспечение.
Х Принцип сочетания жесткого закрепления функций и автономности элементов структуры. По решению руководства службы инвестиционного регулирования часть автономных элементов может быть жестко закреплена за выполнением отдельных (чаще всего рутинных) функций. Причем эти автономные элементы имеют право на выполнение и других операций на инициативной основе. Такое построение служб регулирования региональных инвестиций позволяет реализовать постепенный переход от традиционных к структурам с автономными элементами.
Х Принцип функционального разнообразия. Состав автономных элементов при необходимости может видоизменяться и дополняться руководством службы в соответствии с эволюцией задач, возникающих при изменении внешних условий и требований рынка.
Pages: | 1 | ... | 37 | 38 | 39 | Книги по разным темам