Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 23 |

Будьте тверды, говоря опроблеме, но мягки с людьми.

Вы можете быть столь же тверды, говоря освоих инте­ресах,насколько тверд любой в переговорах, говоря о своей позиции. В самом деле,твердым быть полезно. Возможно, неразумно жестко придерживаться своей позиции,но твердо преследовать свои интересы разум­но. Это как раз тот аспектпереговоров, где вы можете истратить свою агрессивную энергию. Другая сторона,озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмернооптимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договоренностей. Частонаиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратахдругой стороны, до­стигаются просто путем действенной защиты ваших ин­тересов. Два человека, каждый изкоторых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, частостиму­лируют друг удруга творческий запал для обдумыва­ния взаимовыгодных решений.

Строительная компания, озабоченнаяинфляцией, может быть крайне заинтересована в сокращении рас­ходов и выполнении работы в срок.Вы можете поколебать их позицию. Искренние эмоции могут способство­вать, например, восстановлениюбаланса между интересами, [69] связанными с получением доходов, ибезопасно­стью детей.Не позволяйте своему примирительному настроению помешать вам отдать должноевашей про­блеме. Вы,конечно, не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем забор. Еслибы речь шла о вашем сыне, вы бы так не сказали. Я не думаю, что выбесчувственный человек, г-н Дженкинз. Давайте подумаем, как решить этупроблему.

Если онибудут чувствовать, что из-за проблемы вы нападаете наних лично, вас перестанутслушать. Вот почему так важно отделить людей от проблемы. Ата­куйте проблему, но не винителюдей. Пойдите даже дальше и поддерживайте их: слушайте их суважени­ем, оказывайтеим любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нужды и так далее.Продемонст­рируйте им,что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

Один полезный кустарный способ состоит вположи­тельнойподдержке людей на другой стороне с той же силой, с какой вы подчеркиваетеважность проблемы. Комбинация поддержки и наступления можетпоказать­сянесообразной. С психологической точки зрения это не так: несообразность как разможет помочь. Хорошо известная психологическая теория, теория когнитивногодиссонанса, утверждает, что людям не нравится несо­ответствие и они действуют, чтобыего ликвидировать. Наступая на проблему, например, относительно ско­рости грузовиков на соседней улицеи в то же время оказывая представителю компании положительную под­держку, вы создаете для негокогнитивный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, его первымпобужде­нием будетотделить себя от проблемы и присоединить­ся к вам, чтобы что-топредпринять.

Активное сражение, по сути дела,способствует эф­фективному решению; поддержка людей с той стороны стимулируетулучшение отношений и усиливает вероят­ность достижения согласия.Работает именно комбина­ция поддержки и наступления; разделение их недейст­венно.

Твердая защита своих интересов напереговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения вашихоппонентов, что вы закрыты. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, чтодругая сторона при­слушается к вашим интересам и обсудит ваши вариан­ты, если вы не будете принимать вовнимание ее [70]интересы и не покажете, что открыты для предложений.Успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости.

Глава 4. Изобретайте взаимовыгодныеварианты.

Пример переговоров между Израилем и Египтомо том, кто. и какую часть Синайского полуострова будет удер­живать за собой, иллюстрирует каккрупную перего­ворнуюпроблему, так и большие возможности при ре­шении проблем.

Возьмем обычную проблему. Порой кажется,что нет никакого способа разделить пирог так, чтобы удовлетворить обестороны. Очень часто вы договари­ваетесь лишь о чем-то одном, например о размерах территории, ценена автомобиль, сроке на аренду, раз­мере комиссионных за продажу. В других случаях вы имеете выбортого или другого, что явно выгодно вам или другой стороне. Кто получит дом приразводе Кому будет поручена опека детей Вы можете рассмат­ривать выбор между победой ипоражением — иник­то не согласитсяна поражение. Даже если вы выигра­ете и получите машину за пять тысяч, снимете квар­тиру на пять лет, получите и дом идетей, у вас оста­нется давящее чувство, что вам не позволят позабыть это. Как быни, сложилась ситуация, похоже, что ваш выбор будет ограничен.

Переговоры о Синае являются хорошимпримером использования вариантов. Изобретательный подход на­подобие решения о демилитаризацииСиная демонстри­руетразницу между тупиком и соглашением. Один адвокат, которого мы знаем, прямоприписывает свой успех способности изобретать решения, выгодные для его клиентаи другой стороны. Иными словами, он увеличивает пирог, прежде чем разделитьего. Мастерство в изобретении вариантов — самое,полезное качество впереговорах.

Тем не менее слишком часто участникипереговоров поступают в конечном счете как те две сестры, что ссо­рились из-за апельсина. После тогокак они наконец Договорились поделить апельсин пополам, одна из них [71]взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку адругая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросивсам фрукт. Слишком часто переговорщики лоставляют деньги на столе — ли­бо им не удается достичьдоговоренности, хотя вполне могли бы, либо они все же приходят к соглашению,однако не самому благоприятному для каждого из участников. Очень часто сторонызаканчивают спор, полу­чив в итоге половину фрукта каждая, вместо того что­бы отдать корку одной стороне, асердцевину фрукта другой. Почему

Диагноз.

Имен много вариантов очень ценно, однаколюди, во­влеченные впереговоры, редко ощущают в этом необ­ходимость. В споре люди обычносчитают, что знают правильный ответ, поэтому их подход долженпревали­ровать. Присоставлении контракта все, как правило, считают, что их предложение должно бытьпринято, возможно с некоторой поправкой, скажем в цене. Все имеющиеся ответы,похоже, располагаются на прямой линии между позициями сторон. Творческоемышление проявляется разве лишь в предложении пойти на ком­промисс.

В большинстве переговоров их участникидопуска­ют четыресерьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов: 1)преждевременное суждение; 2) поиск единственного ответа; 3) убежден­ность в невозможности лувеличитьпирог; 4) мнение, что решение их проблемы — их проблема.Чтобы пре­одолеть этисдерживающие моменты, нужно в них разобраться.

Преждевременноесуждение.

Изобретение вариантов нелегкое дело.Неизобретение — обычное, нормальное состояние, даже если вы не веде­те напряженных переговоров. Еслибы вас попросили назвать имя одного человека на Земле, более всегозаслуживающего Нобелевской премии мира, любая ва­ша попытка дать ответ вызовет вашиже сомнения и оговорки. Как можно быть уверенным, что названный человек этогозаслуживает более других Вы почув­ствуете замешательство или дадите несколько ответов, которые будутотражать обычное мышление: Ну, мо­жет быть, Папа или президент.[73]

Ничего нет более вредного в изобретениивариан­тов, чемкритический настрой, когда вы готовы ухва­титься за недостатки любой идеи.Суждение препят­ствуетвоображению.

Под давлением предстоящих переговоров вашкри­тический настрой,скорее всего, усилится. Вам пред­ставляется, что практические переговоры должны сти­мулировать практическое мышление,а не фантазии. Ваша изобретательность может также ограничиваться присутствиемдругой стороны. Предположим, вы об­суждаете с начальником вашу зарплату на будущий год. Вы попросилиповышения на четыре тысячи дол­ларов, босс предлагает 1500 долл. что, как вы подчерк­нули, вас не устраивает. Вподобной напряженной си­туации вряд ли вы будете фантазировать насчет реше­ний. Вы можете опасаться, что,предложив на ходу ка­кую-нибудь неотработанную идею вроде того, что по­ловину суммы можно получать вкачестве надбавки, а другую — в виде премий, вы будете глупо выглядеть. Ваш начальник можетсказать: Будьте серьезны. Вы должны знать существо дела. Такой шаг нарушитпо­литику компании.Удивляюсь, что вы вообще это пред­ложили. Если под влиянием момента вы предложите вариант повышенияжалованья с течением времени, он может посчитать это вашим предложением: Яготов начать переговоры на этой основе. И поскольку все, что вы можетесказать, он может воспринять как ва­ше обязательство, вам придется дважды подумать, что­бы что-то предложить.

Вы можете также опасаться, что, изобретаявари­анты, выдадитекакую-то информацию, которая поста­вит под угрозу вашу позицию в торге. Если вы, напри­мер, предложите компаниифинансировать покупку до­ма, который вы как раз собираетесь приобрести, ваш начальник можетприйти к заключению, что вы нико­им образом не бросите работу и в конце концов при­мете ту надбавку, которуюпредлагает, он.

Поиск единственногоответа.

По понятиям большинства людей творчествопросто не может быть составляющей частью процесса перегово­ров. Люди видят свою задачу в том,чтобы сузить раз­рывмежду позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Онисклонны считать: Нам и так, трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворохразличных идей. Поскольку конечный [73] продуктпереговоров —единственное решение, они опа­саются, что свободно текущая дискуссия лишь затор­мозит процесс и запутаетего.

Если первой помехой для творческогомышления является преждевременная критика, то второй — преж­девременное прекращение прений. Встремлении с са­могоначала найти единственный лучший ответ вы де­лаете нечто вроде короткогозамыкания в разумном процессе принятия решений, "который позволяет вам выбиратьиз большого числа возможных ответов.

Убежденность вневозможности лувеличить пирог.

Третьей причиной того, что на столепереговоров быва­еттак мало хороших вариантов, является стремление каждой из сторон рассматриватьситуацию как край­нюю:или-или. Либо вы получитето, о чем идет спор, либо они. Переговоры часто выглядят игрой фиксиро­ванной" суммы: если цена намашину на сто долла­ров больше для вас, это значит, что на сто долларов меньше дляменя. Для чего стараться что-то изобре­тать, если все подходы ясны и ямогу удовлетворить вас только за свой счет.

Мнение, что решение ихпроблемы — ихпроблема.

И последнее препятствие для обдумыванияреалистиче­скихподходов заключается в заботе каждой стороны о своих сиюминутных интересах.Если ведущий перего­воры хочет достичь договоренности, которая отвечает егособственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало быинтересу другого. Однако эмоциональная увлеченность лишь одной сто­роной дела затрудняет возможностьоторваться от проблемы, что необходимо для обдумывания разумных способовудовлетворения интересов обеих сторон. У нас своих проблем хватает, своими онимогут занять­ся сами.Существует также психологическое сомнение в законности взглядов другой стороны;думать о путях удовлетворения интересов другой стороны представля­ется неразумным. Близорукаяозабоченность только собственными проблемами способствует тому, чтопе­реговорщик занятисключительно своей позицией, вос­принимает только свои аргументы и принимает реше­ния, исходя исключительно из своихинтересов. [74]

Предписание.

Итак, для создания творческих подходовнеобходимо! 1) отделить изобретение вариантов от их оценки; 2) расширить кругвариантов на столе переговоров, вме­сто того чтобы искать единственный ответ; 3) искать взаимнуювыгоду; 4) изобрести способы, чтобы им бы­лолегко принимать решение. Каждый из этих шагов обсуждается ниже.

Отделить изобретение отрешения.

Поскольку критическое суждение мешаетвоображению, отделите творческий акт от критического; отделите процессобдумывания возможных решений от процесса выбора между ними. Сначалапридумайте, потом ре­шайте.

В качестве участника переговоров вы должнысами много изобретать. Это нелегко: выработка новых идей требует осмыслениякаких-то проблем, о которых вы прежде не задумывались. Поэтому вам необходимоподумать о желательности проведения мозговой ата­ки, т. е. некоего творческогосовещания с коллегами или друзьями. Подобное мероприятие можетэффек­тивно помочь вотделении процесса выработки идей от процесса решения.

Мозговая атака призвана изобрести какможно больше идей, с помощью которых можно решить дан­ную проблему. Основополагающимправилом здесь яв­ляется отказ от всякой критики и оценки идей. Груп­па просто выдвигает идеи безостановки для анализа их ценности, их реальности или нереальности. Без этихсдерживающих моментов одна идея должна стимули­ровать другую, подобно огнямфейерверка.

Во время мозговой атаки люди не должныбоять­ся выглядетьглупыми, поскольку должны приветство­вать самые дикие, идеи. К тому жев отсутствие пред­ставителей другой стороны участникам нет необходи­мости заботиться о сокрытииконфиденциальной ин­формации или рассмотрении той или иной идеи в ка­честве серьезногообязательства.

Нет одного какого-то правильного способапроведе­ния мозговойатаки. Скорее вы должны приспосо­бить ее к своим нуждам и возможностям. При этом вы можетепосчитать полезными для себя следующие ори­ентиры.

До мозговой атаки [75]

1. Определитесвою цель. Подумайте, что вы хотели бы получить врезультате проведения этой встречи.

2. Выберитенескольких участников. Группа должна быть достаточнобольшой, чтобы стимулировать вза­имный обмен, и достаточно маленькой, чтобы стимули­ровать и самих участников и ихсвободное изобрета­тельство, — обычно от пяти до восьми человек.

3. Сменитеобстановку. Подберите такие время и ме­сто, которые отличались бы какможно больше от си­туации обычных дискуссий. Чем резче отличается мозговая атака отнормальной встречи, тем Легче ее участникам избежать оценочногомышления.

4. Создайтенеформальную атмосферу. Что вам и ос­тальным нужно, чтобы расслабитьсяЭто может быть разговор за напитками или встреча где-нибудь в жи­вописном месте отдыха, а можнопросто снять галсту­кии пиджаки и обращаться друг к другу не по фами­лиям, а по именам.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 23 |    Книги по разным темам