Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 |   ...   | 34 |

• мобильность и долгосрочность обученияЧР;

• использование механизмов, заинтересовывающихработников в результатах их труда;

• гибкая организациясистемы материального стимулирования;

• жесткая дисциплина на рабочемместе;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципомдолгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников иадминистрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничныхотношений.

Сердцевиной японской системы управленияявляется развитие ЧР.

В японских компаниях есть два отдела, которыепо своим функ­циям иструктуре не имеют точных аналогов в западных организа­циях. Один из них — так называемый отдел общихвопросов ("сому бу"), который занимается юридическими вопросами, внутреннимиотношениями, отношениями с акционерами, государственными уч­реждениями, торговыми ассоциациямии родственными компания­ми, документацией, а нередко и закупками. Другой — отдел кад­ров, управления персоналом, ЧР,часто представляющий собой от­ветвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компаниядос­тигаетопределенного размера.

Управление ЧР в Японии является большим, чемпросто одной из множества функций, характерных для любой деловойорганиза­ции. Позначимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом ифинансами. В нем проявляются корпора­тивная философия и своеобразнаяорганизация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином"промышленная семейность".

Промышленная семейность означает, чтокоммерческая орга­низация рассматривается не только как экономическоеобразова­ние, но и(что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущийобщественный статус равно как и возможности развития японские работникисвязывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включаясферы, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в "семье"сохраня­лась иусиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гар­мония ("ва") на всех уровнях.Вместо вердикта "вы правы, а он не прав" всегда следует искать компромисс.Собрания персонала про­водятся не столько для принятия решения или информации о нем,сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частные контактысущественно помогают достижению консенсуса. В такой системе отношенийруководитель в основном поддер­живает гармонию, а не тянет за собой или подталкиваетгруппу.

Поскольку все сотрудники в равной мереразделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но неунифи­цированным. Вкомпаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одногоработника от другого. Критерии отли­чия —уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое по­ложение, пол (хотя дискриминацияпо признаку пола запрещена законодательством), На основании этих данныхстроится стандарт­наясистема заработной платы, распространяющаяся на всех по­стоянных работников.Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В крупнейших корпорациях управляющий, которыйвозглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должностьдиректора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотруд­ники отдела управления ЧР. Нередкопроисходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица,защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общимсобрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемногоработника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особозначимым в процессе коллективных пере­говоров, когда этот человек как быпредставляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовыеотношения в ком­пании,— внутрифирменноеположение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязанызарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов потру­ду. Положение озанятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, егооплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделениикадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще однимбазовым доку­ментомявляется коллективный трудовой договор. По своему со­держанию и практической значимостион схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статуспрофсоюз­нойорганизации и ее членов в компании.

В отделении ведется обширная документация повопросам уп­равленияЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, пре­доставление льгот, отсутствие нарабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требуетсогласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные деласотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, раз­мер заработной платы,накапливается статистика по труду для вне­шних и внутренних нужд. Все этодостаточно трудоемкие опера­ции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях накаждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занима­ющегося вопросами ЧР (в США— 0,87). Отделениеуправления ЧР ответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровняхзаработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Этообеспечивается благодаря личным контактам с парт­нерами, а также систематическимвизитам в специализированные агентства и правительственные организации(Министерство труда, Японский центр производительности и др.). Единственныйпоказа­тель рабочейсилы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременнойперспективе, —возрастная структу­ра.

Круг обязанностей организационногоподразделения, занима­ющегося вопросами управления ЧР, определяется термином"регу­лированиетрудовых отношений", охватывает найм и назначение персонала, его обучениепрофориентацию, продвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управлениезаработной платой, органи­зацию условий труда, предоставление льгот, решение трудовыхспоров.

В японских компаниях обычно существуют двауровня управле­ния ЧР— уровень компании ииндивидуальный уровень.

На уровне компании отдел управления ЧР— централизованноеподразделение, занимающееся институцианализированными и фор­мальными аспектами управления ЧР.Кроме того, он всеми воз­можными средствами помогает осуществлению этогоруковод­ства наиндивидуальном уровне, на котором все работники компа­нии, члены "семьи" — начальники, подчиненные иколлеги —долж­ны заниматьсяличными и неформальными аспектами работы с ЧР, или, иными словами,гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное, ключевое положение службыуправления ЧР не зафиксировано организационно. Его устанавливают самиработни­ки. Обычно ониисходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнятьопределенную работу, что свидетель­ствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Онизнают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела вдругой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляетнад ними. Неизменным остается их членство в организации. В этом смысле оничувствуют постоянный контроль со стороны отдела управления ЧР.

Организация работы службы управленияЧР.

Организационная структура японской компанииотражает ее корпоративную философию. На Западе, с его культомэкономи­ческойэффективности, компания строится на основе функциональ­ного разделения труда и поэтомутяготеет к горизонтальной струк­туре, при которой каждое подразделение работает независимо, всоответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор де­лается на личностные аспекты,структура базируется на взаимопо­мощи и иерархии и потому вертикальна.

Следует отметить, что в управлении ЧРделается четкое разли­чие между "белыми воротничками" (конторскими работниками) и"синими воротничками" (работниками физического труда). Кро­ме всего прочего это связано сосклонностью "синих воротничков" объединяться в союзы.

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятель­ности корпорации, до сих порявляется в Японии редкостью. В со­ответствии с современными условиями бизнеса считается вполнедостаточным выполнение следующих правил:

• однажды нанятый не должен увольняться, заисключением экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного предела работникдолжен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в японских компаниях тщательно следяттолько за одним долгосрочным показателем — сбалансированной возрастнойструк­турой ЧР. На этоесть две причины:

1. Финансовая. Каждый год определеннойчисло работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшуюзарп­лату, должныуходить в отставку. Это значительно сокращает рас­ходы на зарплату, так как ихзаменяют выпускники учебных заве­дений, получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная.Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение послужбе.

Бюджет. Находясь впостоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отделуправления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующийбюджет­ный год.Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отделуправления ЧР выдвигает собственные бюд­жетные требования, из которыхнаибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. Запоследние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты ипредус­мотренныхзаконом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда вгод.

Набор, обучение персонала, его продвижение,прове­дениедисциплинарных мер взыскания и увольнение, ре­шение вопросов, связанных соплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями— прерогатива отделауправления ЧР (руководители подразделе­ний могут вносить своипредложения, с ними консультируются до принятия решения).

Сверхурочные. Вяпонских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых,ее применение эконо­мичнее, чем набор дополнительной рабочей силы дляудовлетво­ренияколеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход.Сверхурочные не считаются здесь прояв­лением некомпетентностируководителей производства или непра­вильного планированияиспользования рабочей силы. С согласия представителей работников (илипрофсоюза) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. Врезультате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычныхработников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работникистараются, как правило, уклониться от сверху­рочных, так как для них свободноевремя зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом со­циальных благ (страховка поболезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий постарости, в японских компа­ниях существует множество других социальных программ.Жили­ще и общежития,возможности для отдыха и развлечений, культур­ные программы, кредиты на жилищноестроительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях— все этипро­граммыцентрализованно осуществляет отдел управления ЧР. Кро­ме того, в круг решаемых импроблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальномпереводе работ­никакомпании. Отдел управления ЧР организует вопросы обуст­ройства работника на новом месте.Похороны сотрудников и чле­нов их семей также организуются и оплачиваются отделомуправ­ленияЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японскойкомпа­нии являетсянабор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ных заведений, которые оставалисьбы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность,добросо­вестность идоброжелательность.

В японской компании обычно считают, чтоспециализация, разде­ление труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредитьэффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряют­ся именно групповая работа исотрудничество с акцентом на интере­сы всей корпорации. Набор работников ориентирован наудовлет­ворение общихинтересов компании, а не на выполнение конкрет­ной работы в конкретном месте.Новых сотрудников набирает ком­пания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компанияприглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занято­сти: производство, сбыт,канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых неувольняют. Компания обес­печивает им переобучение и переводит на другие места.Выпускни­ков школ, неимеющих опыта работы, набирают каждый год, и ком­пания постепенно доводит их досоответствующего уровня квалифи­кации и усвоения культуры корпорации. Таким образом сохраняетсявозрастная структура рабочей силы, которая является важным пока­зателем организационногодинамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовыхотчетах компании в Японии всегда указывают средний возрастработников.

В послевоенный период ежегодный наборработников произ­водился по трем основным группам:

• средняя школа (9классов обязательного образования);
• высшая школа (12лет обучения);

—четырехлетний колледж (16 лет обучения).

Выпускники средней школы находят работутолько на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшейшколы принимают на работу в средние и крупные производствен­ные компании в качестве рабочих,часть девушек-выпускниц стано­вится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях всфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбытасредние по масштабам компании в сфере обслужи­вания. Мужчин с университетскимобразованием в принципе прини­мают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 |   ...   | 34 |    Книги по разным темам