Книги, научные публикации
Pages: | 1 | ... | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ... | 18 | (СШ Справочники ИНФРА-М Государственный университет управления СПРАВОЧНИК ДИРЕКТОРА ПРЕДПРИЯТИЯ 7-е издание Москва ИНФРА-М 2004 УДК 334 ББК 65.9(2Рос)301 С74 Рецензенты: ...
-- [ Страница 7 ] --рассмотрение только технологичесн кой структуры предприятия;
применимость только для совершенствон вания действующих предприятий и непригодность для проектирования новых систем и реструктуризации, предусматривающей коренную перен стройку организации управления. ' 3. Организационное изменение как направление оргпроектирования использует для совершенствования схем организации управления предн приятиями социально-психологические методы управления. Метон дология оргпроектирования при этом приближается к реальности социальных и психологических процессов, создаются благоприятные условия для внедрения нововведений. Основной недостаток этого направления Ч учет в проектировании организации в основном субъекн тивной стороны организационных отношений, что ограничивает его применение действующими предприятиями и не гарантирует достин жения поставленных целей проектирования.
Управление предприятием и его структурными подразделениями 4. Направление типизированного (ситуационного) выбора заключан ется в стремлении построить теоретическую модель организации, в которой типичные для данного класса предприятий ситуации харакн теризовались бы четко определенным набором так называемых конн текстуальных переменных и на основе эмпирических данных были бы установлены в вероятностной форме в зависимости от этих переменных и основных внутренних характеристик организационной системы.
Сложность применения методик этого направления определяется трудн ностями выявления и эмпирического обоснования зависимостей между характеристиками систем управления и рациональными формами их организации при разных условиях.
Вышеизложенные методические подходы и методики проектирон вания организации управления предприятиями независимо от того, к какому направлению они относятся, используют в той или иной мере количественные методы математической статистики, методы стандарн тизации, нормативный метод, модульное проектирование, метод агрен гирования, метод имитации.
В последние годы при проектировании организации управления предприятиями все шире применяются методы моделирования. При этом характерна попытка перенести теоретические, разработки и пракн тический опыт их реализации, накопленный в области анализа и синн теза сложных технических систем, в сферу моделирования социально экономических систем. В некоторых случаях достигаются положительные результаты, хотя специфика социально-экономических сдстем значин тельно ограничивает возможности такого подхода. Специфика опреден ляется прежде всего тем, что центральное место в организационной системе занимает человек с его динамичными социально-психологин ческими характеристиками. В моделировании социально-экономических систем можно выделить ряд подходов.
Первый подход основан на использовании сублокальных моделей количественной оценки и определении отдельных задач формирования организационных структур управления предприятиями: расчет числа структурных подразделений и их параметров;
определение нормативов численности, времени обслуживания;
определение уровня взаимосвязей между элементами схем информационных потоков;
распределение численности по функциям и уровням управления и т.д. Этот подход основан на применении методов дисперсионного и факторного аналин зов, их разновидностей (регрессионного, повариационного и коррелян ционного анализов);
сетевых моделей;
теории графов;
информационных матричных моделей.
Второй подход основан на исследовании локальных моделей, предн назначенных для формирования как подразделений организационной системы, расположенных на каком-либо уровне иерархии управления,, так и системы управления предприятием в целом. Модели такого типа получены методами факторного анализа, экспертных оценок, теории графов, теории массового обслуживания и других методов моделирон вания.
Раздел X Третий подход основан на построении сложных оптимизационных моделей формирования схем организации управления предприятием.
Его сущностью является построение функции, выражающей качество функционирования предприятия, зависящей от параметров ее струкн туры и позволяющей таким образом выбирать оптимальные параметры данной организационной структуры.
Четвертый подход является развитием третьего подхода и заключан ется в построении некоторой глобальной модели, в которой определян ется целевая функция сложной системы управления при множестве ограничений, определяющих ее функционирование, с последующей ее декомпозицией.
Третий и четвертый подходы основываются на применении теории графов, которая позволяет формализовать большое количество струкн турных характеристик, теории массового обслуживания и ряда других методов моделирования сложных систем.
В последние годы все большее применение в проектировании оргн структуры управления предприятиями на основе моделирования пон лучает теория активных систем. Основу теории составляет понятие активного элемента, представляющего собой математическую модель поведения отдельных людей или коллективов в условиях функционин рования организации. Модель активного элемента учитывает такие свойства, как способность к постановке целей, к оценке последствий своих действий и возможностей сознательного искажения информан ции о своих состояниях, чтобы побудить управляющие органы более высокого уровня к более благоприятным для соответствующего элемента воздействиям, и, наконец, способность в зависимости от обстоятельств функционировать с различной эффективностью.
Важными моментами совершенствования организации управления остаются правильное определение состава и взаимосвязей целей, важн нейших задач и работ по управлению деятельностью предприятия, рациональное распределение их между подразделениями и работникан ми аппарата управления. При этом должны определяться не только состав рабочих мест и их совокупностей (подразделений), формы их взаимосвязей, но и их периодичность, конкретные сроки реализации.
Особое внимание следует обратить на систему показателей оценки и материального и морального стимулирования деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, их взаимосвязь в каждой функции, функциональной подсистеме и циклах управления (стратегическом, тактическом, оперативно-диспетчерском).
6. Эффективность управления предприятием Эффект управления проявляется в конечных результатах деятельн ности предприятия и определяется уровнем использования его потен-, циала при стремлении к максимальному удовлетворению общественных потребностей в этих результатах. Технико-экономические и социально Управление предприятием и его структурными подразделениями экономические показатели деятельности предприятия характеризуют эффективность управления косвенно, так как на их величину оказывают значительное влияние уровень техники, технологии производства, номенклатура и ассортимент продукции, качество исходного сырья, конструктивные характеристики рабочих помещений, развитие социн ально-бытовых и культурных подразделений предприятия (социальной инфраструктуры) и др. В оценке эффективности управления, как и любой другой деятельности, участвуют результаты (эффект) и затраты (З ). Эффект управления деятельностью предприятия (Э ) заключается у у в изменении неиспользованной части потенциала предприятия или разницы между потенциалом (П) и использованием потенциала (И ), п в стремлении к максимальной реализации целевых функций предприн ятия" (производственных, научно-технических, социальных и т. д.), т. е.
где У Ч уровень реализации целевых функций предприятия.
ц Развитие предприятия (его потенциала, отнесенного к той или иной цели) имеет ограничения, определяемые соотношением спроса и предн ложения на продукты и услуги, которые способно производить данное предприятие. Превышение результата по той или иной функции предн приятия имеющихся в нем потребностей Ч отрицательный эффект его деятельности или неполезный результат, равносильный отходам и потерям затраченных на него ресурсов.
Вторая составляющая эффективности Ч затраты ресурсов на управн ление. Сокращение затрат на управление, а точнее, повышение уровня отдачи этих затрат (их эффективности) Ч важнейшая задача повышен ния эффективности деятельности предприятия. Неправильное понин мание эффективности управления, и прежде всего отождествление ее с экономичностью, т. е. уровнем затрат на аппарат управления, приводит на практике к сокращению этих затрат даже в ущерб эффективности управления. Это связано с тем, что основную долю затрат на управлен ние составляет заработная плата и начисления на нее, и сокращение их сводится к сокращению управленческого персонала или уровня оплаты труда, в результате чего изменяется уровень организации управления, мотивации управленческого персонала и, как правило, не в лучшую сторону. В последние годы в структуре затрат на управление значительно увеличиваются затраты на эксплуатацию и развитие необходимых в современных условиях информационно-вычислительн ных систем предприятия. Сокращение затрат на управление путем простого волюнтаристического решения влечет за собой уменьшение эффективности деятельности предприятия, связанное с ухудшением контроля, увеличением времени ожидания принятия решения по той или иной ситуации, ухудшением качества подготовки, выработки и принятия решений и с другими факторами, влияющими на уровень потерь ресурсов.
Раздел X Для каждого предприятия имеется граница сокращения затрат на управление. Она определяется тем, что дальнейшее сокращение затрат повлечет потери в результатах деятельности предприятия, превышан ющие полученную при этом экономию управленческих расходов. В то же время дополнительные расходы на управление должны дать результат (эффект), превышающий эти расходы.
Оценка эффективности управления деятельностью предприятия производится системой показателей. Она состоит из обобщающего интегрального показателя, конкретизирующего критерий эффективн ности;
обобщающих показателей, отражающих эффективность реалин зации групп целей управления деятельностью предприятия (научно технических, экономических, социальных и др.);
частных показателей, отражающих эффективность использования отдельных видов ресурн сов по отдельным стадиям воспроизводственного цикла (рис. 7).
Изображенная на схеме система показателей отражает структуру дерева целей повышения эффективности управления деятельностью предприятия. Каждый показатель схемы соответствует количественной оценке соответствующей ветви дерева целей.
При оценке эффективности управления необходимо определять не потенциал ресурсов предприятия вообще, а потенциал предприятия по выполнению определенных функций, обеспечивающих реализацию его целей. Для этого определяются потенциал рабочих мест и потенн циалы подразделений по функциям деятельности системы. Уровень использования потенциала определяется как разница его величины и потерь. Причем резервная часть потенциала^ необходимая для устойчивого функционирования и развития любого подразделения предприятия, не относится к его потерям.
Определение потенциала и его использования по его функциональн ным подсистемам предприятия позволяет выявлять области деятельн ности предприятия, содержащие максимальные резервы повышения эффективности управления для разработки плановых мероприятий реструктуризации управления;
определять, локализовывать и ликвин дировать развитие нежелательных процессов и явлений;
обеспечивать целенаправленное пропорциональное и сбалансированное функцин онирование и развитие всех подсистем предприятия.
Эффективность управления деятельностью предприятия или его подразделения (Е ) определяется как:
у Э Я 4-Я 4-Я ^ 2 ' У F -F 4-Е 4-F - нтц + J ng ч-^сц _ / j у t "T4 + cm*+tcu хЕ ' 3 у Х Е н 3 у н где Е и Э Чэффективность и эффект управления процессами нтц нтц достижения научно-технических целей в рассматриваемый период;
Е и Э Ч эффективность и эффект управления процессами пц пц достижения производственных целей в рассматриваемый период;
Управление предприятием и его структурными подразделениями Рис. 7. Структура системы показателей эффективности управления деятельностью предприятия Раздел X Е и Эсц Ч эффективность и эффект управления процессами сц достижения социальных целей в рассматриваемый период;
Э^- Ч эффект управления деятельностью подразделения предприн ятия (рабочего места подразделения) по управляемому прон цессу в рассматриваемый период;
З Ч затраты на разработку у и реализацию управленческих решений, принятых в системе управления деятельностью предприятия (подразделения) в рассматн риваемый период;
Е Ч нормативный коэффициент окупаемости н затрат;
т Ч количество подразделений в системе управления данн ного предприятия;
п Ч количество управляемых процессов предн приятия, в которых участвует подразделение.
Эффект управления деятельностью /-го подразделения предприн ятия (рабочего места) поу'-му управляемому процессу определяется как сумма эффектов изменения в рассматриваемом периоде уровня испольн зования в данном процессе имеющегося потенциала подразделения (рабочего места) Ч внутренний эффект (Э ) и результата его использон в вания в рассматриваемом периоде по реализации данной цели (данных целей) управления деятельностью предприятия Ч внешний эффект (Э ), т.е.
ц Внутренний эффект определяется по интенсивным (Э ) и экстенн и сивным факторам (Э ), т. е.
э Интенсивные факторы определяют изменение в рассматриваемом периоде производительного использования потенциала, экстенсивные факторы Ч изменение в этом же периоде непроизводительного исн пользования потенциала и потерь ресурсов.
Эффективность управления в каком-либо периоде целесообразно определять относительно базового периода (прошлого месяца, квартала, года, за несколько лет). Особенно актуален такой подход при оценке плановых и программных мероприятий повышения эффективности управления и их реализации (прежде всего планов реструктуризации систем управления предприятием с целью повышения их эффективн ности и вместе с тем конкурентоспособности). Схема расчета показатен лей эффективности управления деятельностью предприятия приведена на рис. 8.
Так как все ресурсы поступают на рабочие места предприятия и здесь используются, то уровень использования потенциала ресурсов предприятия определяется процессами на его рабочих местах. Измен нение в рассматриваемом периоде уровня производительного испольн зования ресурсов на рабочем месте определяется изменением испольн зования потенциальной выработки (или производительности труда) и определяется через изменение в данном периоде разницы потен Управление предприятием и его структурными подразделениями Рис. 8. Схема расчета показателей оценки эффективности управления деятельностью предприятия Раздел X циалъной (В ) при данной технике и технологии и фактической (В,,,) п выработки (или производительности труда) на данном рабочем месте, т. е.
Фактическая выработка (или производительность труда) в каком либо производственном подразделении (заготовительном, механичесн ком, литейном, сборочном и т. д.) определяется без особых трудностей по общепринятым методикам их оценки.
Потенциальная и фактическая выработка рабочего места составляет основу определения потенциальной и фактической выработки по подн разделению, функции или виду деятельности подразделения. На объем выработки на рабочем месте влияют: производительность оборудован ния при данной технологии работ, выполняемых на данном рабочем месте;
соответствие квалификации работника уровню сложности работ;
своевременность обеспечения рабочего места необходимыми материалами, инструментом, оргоснасткой, информацией и другими ресурсами;
соответствие количества и качества исходных ресурсов требованиям технологии;
ритмичность деятельности работника на рабочем месте. Эти факторы, кроме первого, относятся к управленн ческим и снижают фактическую выработку по сравнению с потенцин альной. Например, соответствие сложности работ на рабочем месте квалификации работника зависит от правильности распределения работ и работников по рабочим местам.
Потенциальная выработка рабочего места (В ) определяется п(рм) объемом выработки установленного на нем оборудования при максин мальном числе часов его работы в данном периоде с учетом времени на переналадку, ремонт, наладку, т. е. по известной формуле где Ф Ч режимный фонд времени работы одного агрегата (строительн р ного крана, бульдозера, бетономешалки, циклевочной машины и т. д.) на рабочем месте в месяц;
t Ч нормативное время на наладку и ремонт, переналадку одного агрегата;
П Ч режимный (технолон гический) съем продукции с единицы оборудования (агрегата) в единицу времени;
п Ч количество однотипных агрегатов на рабочем месте при многостаночном обслуживании.
Для рабочих мест с маломеханизированным и ручным трудом, в том числе инженерных и управленческих работников, потенциальн ная выработка рассчитывается по максимальной сменной выработке месяца исходя из того, что максимальная выработка в данную смену была достигнута за счет наибольшего использования возможностей ресурсов, составляющих данное рабочее место, т. е.
где В Ч максимальная сменная выработка на рабочем месте в расн с т а х четном месяце, нормочасы;
т Ч количество смен в расчетном месяце;
р Ч стоимость одного нормочаса, руб.
Управление предприятием и его структурными подразделениями Исходные данные для расчета берутся из карт учета выработки и заработной платы, которые должны заполняться в подразделениях предприятия.
Аналогичный подход можно применить для любого рабочего места, но для механизированных и автоматизированных рабочих мест (В ) п следует рассчитывать по производительности оборудования.
Зная потенциальный объем выработки в месяц по всем рабочим местам подразделения, можно определить потенциальный объем выран ботки данного подразделения. Он рассчитывается по технологической цепочке рабочих мест, образуемой системой машин, участвующих в производстве данного вида продукта, или определяемой последован тельностью выполнения закрепленных за рабочими местами технологин ческих операций производства данного вида результата деятельности подразделения или предприятия в целом.
Экстенсивное использование экономического потенциала по внутн реннему эффекту процессов системы управления предприятием выран жают потери и технологически необоснованные отходы ресурсов.
Изменение их величины в исследуемом периоде (П*) по сравнению с базовым (П ) отражает изменение внутреннего эффекта управления р по экстенсивным факторам, т. е.
Участвующие в процессах ресурсы используются производительно и непроизводительно.
Производительное использование ресурсов также подразделяют на две части. Первая часть Ч это расход ресурсов, рассчитанный исходя из удельных затрат, которые признаны рациональными (технологически необходимыми). Вторая часть Ч это расходы ресурсов, превышающие рациональные удельные затраты. Такие затраты представляют собой потери ресурсов.
Непроизводительное использование ресурсов наблюдается в случае, когда продукция и услуги не создаются. Например, к непроизводин тельному использованию ресурсов относятся затраты рабочего времени работников, затраты производственной мощности оборудования и материалов на исправление брака, к потерям Ч прогулы, целодневные и целосменные простои, неиспользованные мощности установленного оборудования, неисправимый брак, неиспользуемые научно-технические разработки, порча материалов на складе и др.
Эффект улучшения результатов использования потенциала предн приятия по реализации производственных целей определяется увелин чением объема и качества продукции и услуг, соблюдением сроков поставок продукции потребителю и выражается в изменении эффективн ности их применения у потребителей;
по реализации научно-технин ческих целей Ч в эффективности применения разработок предприятия в инновационных процессах;
по реализации социальных целей Ч в экономии времени (увеличении свободного времени) и повышении общественной активности работников предприятия и потребителей Раздел X продукции и услуг предприятия. Эффект по социальным результатам особенно важен для предприятий, производящих различные услуги населению (коммунальные, транспортные, бытовые, почтовые, общестн венного питания, торговли и т. д.).
Затраты на управление (разработку и реализацию управленческих решений, принятых в системе управления) включают всю совокупность затрат на содержание управленческого аппарата, затраты.на оплату работ по выработке решений, произведенных сторонними организан циями, в том числе выполненных сторонними организациями НИОКР, на приобретение необходимых материалов, оборудования, выполнение работ по реализации решений.
ПРИЛОЖЕНИЕ СОСТАВ И КОДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ Код Функциональные подсистемы управления 10 Управление обеспечением материальными и энергетическими ресурсами и их использованием (взаимодействием с рынком материальных ресурсов) 11 изучением рынка материальных и энергетических ресурсов, формированием и развитием системы поставщиков формированием материальных фондов формированием энергетических мощностей и схемами энергоснабжения заключением договоров на поставки запасами и движением материалов комплектацией поставок складским хозяйством (погрузочно-разгрузочными, транспортными.
и складскими (ПРТС) процессами материалоемкостью энергоемкостью 20 Управление обеспечением информационными ресурсами и их использованием (взаимодействием с информационным рынком) 21 изучением рынка информации, формированием и развитием системы информационных поставщиков (информаторов) 22 формированием информационной базы 23 заключением договоров 24 информационными коммуникациями 25 защитой информации 26 программным обслуживанием информационных систем и процессов пользованием информационной базой и коммуникациями 30 Управление обеспечением финансовыми ресурсами и их использованием (взаимосвязью с финансовым рынком) 31 изучением финансового рынка, формированием и развитием источников финансирования формированием финансовой базы и заключением договоров инвестированием (инвестиционным портфелем) движением уставного, основного и оборотного капитала балансом доходов и расходов (бюджетом) ценообразованием ведением счетов и финансовых балансов Управление предприятием и его структурными подразделениями Продолжение прил.
Функциональные подсистемы управления Код расчетами с бюджетом, бюджетными и общественными организациями расчетами с поставщиками, подрядчиками и потребителями 40 Управление обеспечением трудовыми ресурсами и их использованием (взаимосвязью с рынком трудовых ресурсов) изучением рынка трудовых ресурсов, формированием и развитием их источников 42 формированием и развитием трудового коллектива 43 использованием трудовых ресурсов 44 соревнованием (конкуренцией) 45 оплатой и стимулированием труда 46 организацией и безопасностью труда 47 социальным страхованием и пенсионной работой 48 подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работников 49 отбором, оформлением и деятельностью работников за границей 50 Управление научно-технической подготовкой деятельности предприятия 51 научно-исследовательскими работами 52 проектно-конструкторскими работами 53 проектно-технологическими работами 54 проектно-изыокательскими работами 55 опытно-экспериментальными работами 56 рационализацией и изобретательством 57 стандартизацией и унификацией 58 научно-технической информацией 59 патентоведением и лицензионной работой 60 Управление основными процессами деятельности предприятия (основным и вспомогательным производством машиностроительного производства Ч пример) 61 литейным производством 62 заготовительным производством 63 механическим производством 64 химическими процессами и термообработкой 65 сборочным производством производством тары и упаковкой продукции производством инструмента и оргоснастки энергетическим обеспечением производства 70 Управление содержанием оборудования, зданий и сооружений и развитием технической базы предприятия 71 ремонтом и наладкой силового оборудования 72 то же механического оборудования 73 то же кузнечно-прессового оборудования то же лабораторного оборудования то же средств автоматики и телемеханики, включая технические средства информационных систем | Раздел X Окончание прил.
Код Функциональные подсистемы управления 76 демонтажом старого и монтажом нового оборудования.(техническим перевооружением) 77 строительством, вводом производственных мощностей и основных фондов 78 ремонтом зданий и сооружений 79 производством запасных частей и узлов 80 Управление обслуживанием деятельности предприятия 81 транспортным обслуживанием и обслуживанием транспорта 82 обслуживанием средствами механизации и обслуживанием средств механизации 83 охраной окружающей среды 84 социальным обеспечением (детскими учреждениями, жильем, спортивно оздоровительными комплексами и т. д.) 85 охраной собственности, включая пожарную охрану и гражданскую оборону 86 охраной государственных и корпоративных тайн 87 делопроизводством 88 хозяйственным обслуживанием 89 юридическим обслуживанием 90 Управление сбытом продукции и (или) услуг (взаимосвязью с рынком продукции и услуг) 91 изучением и формированием спроса на продукцию и услуги 92 заключением контрактов и договоров с потребителями 93 складированием и отгрузкой готовой продукции 94 монтажом и наладкой оборудования у потребителя 95 техническим обслуживанием выпускаемой продукции 96 внедрением новых разработок у потребителя, включая авторский надзор 97 рекламой 98 изучением отзывов и рекламаций и ответами на них 99 загранпоставками 00 Управление управлением 01 планированием 02 организацией 03 регулированием 04 контролем 05 учетом анализом раздел XI УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1. Концепция управления персоналом на предприятии Концепция управления персоналом предприятия Ч система теон ретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подхон дов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.
Основу концепции управления персоналом предприятия в настон ящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.
Изменения экономической и политической систем в России в 1990-е годы одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую знан чимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.
Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.
Первый Ч иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия Ч это отношение власти Ч подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распреден лением материальных благ.
Второй Ч культура, т. е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки пон ведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий Ч рынок Ч сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Раздел XI Эти факторы воздействия Ч понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество эконон мической ситуации на предприятии определяются фактором, которому отдается приоритет.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархичесн кого управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципин ально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное Ч это работники, а за пределами Ч потребители продукции.
Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику;
к прибыли, а не к расточительству;
к инициативности, а не к бездумному исполнению. Перейти к социальным нормам, базин рующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственн ности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий пон зволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом:
обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1).
Рис. 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом предприятия В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управлен ния персоналом. Она включает подсистему общего линейного рукон водства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2).
Управление персоналом на предприятии Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управн ление предприятием в целом, управление отдельными функциональн ными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководин тель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разн работка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в перн сонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.
11 Справ, директора предлр.
Р а з д е л XI Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и прин ема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональн ного использования персонала, управление занятостью, делопроизводн ственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регун лирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регун лирование отношений руководства, управление' производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимон действием с профсоюзами.
Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психон физиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподгон товку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управн ление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификан цию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методин ческого обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема социального развития осуществляет: организацию обн щественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи прон дуктов питания и товаров народного потребления, организацию социн ального страхования.
Подсистема развития организационных структур управления осун ществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектин рование новой оргструктуры управления, разработку штатного распин сания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правон вых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Управление персоналом на предприятии Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обесн печение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов масн совой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предн приятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных Ч функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение (рис. 3).
2. Методы управления персоналом предприятия Методы управления персоналом (МУП) Ч способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координ нации их деятельности в процессе функционирования организации.
Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 4).
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.
Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
Административные методы ориентированы на такие мотивы повен дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой хан рактер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных мен тодов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косн венный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношен ниях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентин рование, организационное нормирование и организационно-методин ческое инструктирование.
Ра з де л XI Управление персоналом на предприятии Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о струкн турных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расн писание данного подразделения, организуется его повседневная деян тельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о мон ральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-техничесн кие нормативы (технические условия, стандарты организации и др.);
Ра з д е л XI технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.);
эксплун атационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительн ного ремонта);
трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премин рования);
финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);
нормативы рентабельности и взаимон отношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
материально-снабженн ческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.);
организационно управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти норн мативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организан ции. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работн ники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:
должностные инструкции, устанавливающие права и функциональн ные обязанности управленческого персонала;
методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;
методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;
рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Рассмотренные выше акты организационного нормирования и орган низационно-методического инструктирования являются нормативными.
Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренн ных действующим законодательством, Ч совместно или по согласован нию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распон ряжения или указания, которые являются правовыми актами ненорман тивного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленчесн ким решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Управление персоналом на предприятии Распоряжения и указания издаются руководителем производственн ной единицы, подразделения, службы организации, начальником функн ционального подразделения. Приказ Ч это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение Ч это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко орган низованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы Ч это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие органин зации.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руковон дителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразн деление получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощн ным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен забон титься о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо примен нять четкую систему материального стимулирования за изыскание рен зервов по снижению себестоимости продукции и реальные резульн таты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления.
Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективн ной и гибкой системы управления экономикой организации.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функцион нирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экон номических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждан ется, что организация Ч свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общестн венной кооперации труда. План экономического развития является Раздел XI основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.
Государственный заказ трансформируется в портфель заказов органин зации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных резульн татов.
Социально-психологические методы управления основаны на исн пользовании социального механизма управления (система взаимоотн ношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования нефорн мальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в прон цессе управления персоналом.
Социально-психологические методы Ч это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на испольн зовании закономерностей социологии и психологии. Объектом возн действия этих методов являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельн ности;
психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном обн щественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персон налом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мон тивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
Социологические методы исследования составляют научный инстн рументарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирован ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового Управление персоналом на предприятии опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предн полагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, Ч получение необходимой информации.
Интервью Ч идеальный вариант беседы с руководителем, политичесн ким или государственным деятелем Ч требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незан меним при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предн почтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распростн раненным методом при деловых переговорах, приеме на работу, восн питательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персонан лом, так как направлены на конкретную личность рабочего или слун жащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.
Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологин ческого состояния коллектива организации. Оно исходит из необн ходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трун дового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:
формирование подразделений (лкоманд) на основе психологичесн кого соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
разработку служебной карьеры на основе психологической ориенн тации работников;
рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Раздел XI Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.
МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирон вания, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления перн соналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала;
деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью перн сонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобожн дения персонала.
3. Кадровое планирование на предприятии 3.1. Сущность кадрового планирования Кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответн ствии с их способностями и склонностями и требованиями производн ства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания нормальных условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприн ятия, так и в интересах его персонала. Для организации важно распон лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с сон ответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высон кой производительности труда и удовлетворенности работой. Работн ников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и пон стоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планин рования на предприятии.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необн ходимы?
Управление персоналом на предприятии Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способносн тями?
Как обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифин цированных работ и поддержания их знаний в соответствии с требован ниями производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативн ном плане работы с персоналом.
3.2. Оперативный план работы с персоналом Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии приведена на рис. 5.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходин мо с помощью специальных анкет собрать следующую информацию:
данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;
удельный вес инвалидов, рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);
зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительн ная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
данные об услугах социального характера, предоставляемых госун дарством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добн ровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планин рованию.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
простота Ч это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретн ном случае;
наглядность Ч сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
Раздел XI Рис. 5. Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии Управление персоналом на предприятии однозначность Ч сведения должны быть ясными, в их толковании нужно следить за семантической, синтаксической и логической однон значностью материала;
сопоставимость Ч сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри предприятия, так и вне его;
преемственность Ч сведения о кадрах, подаваемые за различные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинан ковые формы представления;
актуальность Ч сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.
Планирование потребности в персонале является начальной стун пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразн делений.
Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 6. Х ', Задачей планирования привлечения персонала является удовлетвон рение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешн них источников.
Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при прин влечении кадров является управление трудовой адаптацией.
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально экономических условиях труда.
Выделяют два направления адаптации:
первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений);
вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт прон фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельн ности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда-возрастает роль втон ричной адаптации. С другой стороны, необходимо внимательно изун чать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые нуждаются в особой заботе со стороны администрации предприятий.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследстн вие рационализации производства или управления образуется избыток Раздел XI Рис. 6. Схема планирования потребности в персонале рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет изн бежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направн ление деятельности по управлению персоналом практически не полун чило до последнего времени развития на отечественных предприятиях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия:
по инициативе работника, т. е. по собственному желанию;
по инициативе работодателя или администрации;
в связи с выходом на пенсию.
Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольн няющимися работниками является максимально возможное смягн чение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольн нений.
Управление персоналом на предприятии Увольнение с предприятия вследствие ухода на пенсию характерин зуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предун смотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-втон рых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой.
Отношение предприятия к пожилым сотрудникам (равно как и сон ответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необн ходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании испольн зования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инван лидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, соответствующие характеру труда и отвечающие научным нормам. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возн можностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать на предприятии соответствующие рабочие места.
На предприятиях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирован ние обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собстн венные производственные ресурсы работающих без поиска новых выкосоквалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотиван ции и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала предприятия:
на рабочем месте и вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, оно характерин зуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся Раздел XI заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дон полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произн водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, форн мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Расходы на персонал служат основой для разработки производстн венных и социальных показателей предприятия. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрение новых технологий предъявляет более высокие требован ния к квалификации персонала, который становится более дорогим;
изменение законов в области трудового права, появление новых тан рифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал необходимо иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
расходы на подготовку, перен подготовку и повышение квалификации кадров;
расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслужин ванием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики, техничесн кой эстетики), здорового психологического климата на предприятии, расходы на организацию рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, растут брак и простои, повын шается уровень заболеваемости, производственного травматизма, нан ступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкуренн тоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале предприятия.
Управление персоналом на предприятии 4. Организация обучения персонала 4.1. Основные понятия и концепции обучения Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь.
Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-техн нических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение происхон дит в.вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, учебных центрах, специально организованн ных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т. п.
Целью обучения является получение образования.
Образование Ч процесс и результат усвоения систематизированн ных знаний и умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обун словливается требованиями производства, научно-техническим и кульн турным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.
Непрерывное образование Ч процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровожн дают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.
Профессиональное образование как процесс Ч это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат Ч подгон товленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свин детельством) об окончании соответствующего учебного заведения.
В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факульн теты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образон вание осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.
В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании перн сонала, которое осуществляется посредством его обучения.
Обучение персонала Ч основной путь получения профессиональн ного образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умен ниями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.
Ра з де л XI Следует различать три вида обучения (рис. 7).
Подготовка кадров Ч планомерное и организованное обучение й выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации кадров Ч обучение кадров с целью усон вершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров Ч обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обун чения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.
Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение имеет эффективн ность относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводстн венную и внепроизводственную мобильность работника. Однако пон следнее обстоятельство представляет собой известный риск для орган низации, где работает сотрудник, так как он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобрен тенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям, и работникам, обладающим талантом руководителя, педагога и т. п.
Таким образом, предметом обучения являются: знания Ч получен ние теоретических, методических и практических знаний, необходин мых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
умения Ч способность выполнять обязанности, закрепленные за ран ботником на конкретном рабочем месте;
навыки Ч высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполан гают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный Управление персоналом на предприятии самоконтроль;
способы общения (поведения) Ч форма жизнедеятельн ности личности, совокупность действий и поступков индивида в прон цессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
4.2. Виды обучения персонала Дадим характеристику видов обучения (табл. 1).
Та б лица Характеристика видов обучения кадров № Вид обучения Характеристика вида обучения п/п 1. Профессиональная подготовка Приобретение знаний, умений, навыков и обучен кадров ние способам общения, направленные на выполн нение определенных производственных задач.
Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь 1.1. Профессиональная начальная Развитие знаний, умений, навыков и способов подготовка общения как фундамента для дальнейшей професн сиональной подготовки (например, подготовка бакалавров) 1.2. Профессиональная специалин Предназначена для получения специфической зированная подготовка профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения опрен деленной профессией (например, специалист, магистр) 2. Профессиональное совершенн Расширение знаний, умений, навыков и способов ствование (повышение квалин общения с целью приведения их в соответствие фикации) с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работн ники, имеющие практический опыт) 2.1. Совершенствование професн Приведение знаний и способностей в соответстн сиональных знаний и способн вие с требованиями времени, актуализация ностей и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность) 2.2. Профессиональное совершенн Подготовка к выполнению качественно более ствование с целью продвижен высоких задач. Обучаются руководители (вертин ния по службе кальная мобильность) 3. Профессиональная переподн Получение знаний, умений, навыков и овладение готовка (переквалификация) способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой професн сиональной деятельности (обучающиеся Ч занятые в производстве работники или безран ботные, имеющие практический опыт) Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предн полагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.
Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или Ра з де л XI целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу прон фессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 2).
Таблица Задачи обучения для отдельных целевых групп № Целевая группа Главные задачи обучения п/п 1. Учащаяся молодежь Теоретическая,начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подгон товкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования:
профессиональная школа Ч производство) 2. Специалисты с опытом Повышение квалификации для углубления спен работы циальных знаний по специальности з: Руководители с опытом Отработка поведения на случай возникновения работы конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдерн жанности и т. п.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).
Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, дон ходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой стороны Ч внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющин мися расходами, внутрипроизводственная Ч со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято опрен деленное количество человек и имеется соответствующая инфраструкн тура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составн ляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осущестн вляется простым наглядным способом, результат легко контролируется.
В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицин рованных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.
4.3. Методы обучения персонала Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте.
Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 3).
Управление персоналом на предприятии Т а блица Методы обучения персонала на рабочем месте № Метод обучения Характерные особенности метода п/п 1. Направленное приобретение Систематическое планирование обучения на ран опыта бочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучен ния, в котором изложены цели обучения 2. Производственный инструктаж Информация, введение в специальность, адаптан ция, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой 3. Смена рабочего места Получение знаний и приобретение опыта в рен (ротация) зультате систематической смены рабочего места.
В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранн ности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) 4. Использование работников Обучение и ознакомление работника с проблемами в качестве ассистентов, высшего и качественно иного порядка задач при стажеров одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности 5. Подготовка в проектных Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях группах в проектных группах, создаваемых на предприн ятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач Методы профессионального обучения вне рабочего места предн назначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями произн водственной обстановки (табл. 4).
Т а б л иц а Методы обучения персонала вне рабочего места № Метод обучения Характерные особенности метода п/п 1 2 1. Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложен ния теоретических и методических знаний, практичесн кого опыта 2. Программированные Более активный метод обучения, эффективен для полун курсы обучения чения теоретических знаний 3. Конференции, Активный метод обучения, участие в дискуссиях развин семинары вает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях 4. Метод обучения Моделирование организационной проблемы, которую руководящих кадров, должны решить участники (слушатели) группы.
основанный на самон Позволяет соединить теоретические знания и практичесн стоятельном решении кие навыки, предусматривает обработку информации, конкретных задач из конструктивно-критическое мышление, развитие производственной творчества в процессе принятия решений практики Раздел XI 1 2 5. Деловые игры Обучение манере вести себя в различных производстн венных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативн ные точки зрения 6. Методы решения Моделирование процессов, происходящих на конкурирун производственно- ющих предприятиях. Слушатели распределяют между экономических собой роли конкурирующих фиктивных организаций.
проблем о помощью С помощью исходных данных слушатели должны моделей принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (произн водство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т. д.) 7. Кружок качества, Молодые специалисты разрабатывают конкретные решен вместо учебы ния по проблемам управления организацией, объедин (рабочая группа) нившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организан ции, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о прин нятии или отклонении ее предложений Остановимся на подробной характеристике последнего метода обун чения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе кружка качества, который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется вместо учебы. Оба метода имеют ряд одинан ковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышен стоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркн нуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа вместо учебы на передний план выставляет элементы обучения квалифицин рованного работника, ориентированные на личность, т. е. выработку манеры поведения, способы общения.
Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучен ние квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек предприятия на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.
Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифин цированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффекн тивности. Повышение профессионального мастерства положительно Управление персоналом на предприятии отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, величине доходов организации, чувстве собственного достоинства и возможн ностях самореализации.
5. Управление деловой карьерой на предприятии Карьера Ч это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражен ния и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификан ционных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деян тельностью. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру. Однако карьера Ч это не только продвижение по службе.
Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п.
Иначе говоря, карьера Ч это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на прон тяжении рабочей жизни человека.
Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриоргани зационный.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохон дит различные стадии развития: обучение;
поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональн ных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия и рен ализуется в трех основных направлениях:
вертикальное Ч. именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо.
Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальное Ч имеется в виду либо перемещение в другую функн циональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепн ления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.);
к горин зонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнен ние задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
скрытое Ч данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях весьма привлекательно для сотрудников. Под скрытой карьн ерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Наприн мер, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совен щания как формального, так и неформального характера, получение Ра з де л XI сотрудником доступа к неформальным источникам информации, дон верительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обесн печение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры, которое предполагает выполнение ряда задач:
достижение взаимосвязи целеполагания предприятия и отдельного сотрудника;
обеспечение направленности планирования карьеры на конкретн ного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение карьерных тупиков, в которых практически нет возн можностей для развития сотрудника;
повышение качества процесса планирования карьеры;
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
изучение карьерного потенциала сотрудников;
обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работн ников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей служебного роста, использование которых удовн летворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.
Практика показала, что часто работники не знают своих перспекн тив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предн приятии.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника на предприятие и кончая предн полагаемым увольнением с работы, необходимо организовывать план номерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные пон требности (табл. 5).
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных мест работы в поисках вида деятельности, удовн летворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самон утверждения его как личности, он заботится о безопасности сущестн вования.
Далее наступает этап становления, который длится примерно 5 лет Ч от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную професн сию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению Управление персоналом на предприятии Таблица Этапы карьеры менеджера и потребности В том числе Потребности Этап карьеры Возраст достижения физиологин цели моральные ческие и ман териальные П редварительн ы й До 25 лет Учеба, испытания Начало самон Безопасность этап на разных работах утверждения существования Этап До 30 лет Освоение работы, Самоутвержден Безопасность становления развитие навыков, ние, начало существования, формирование достижения здоровье, норн квалифицированн независимости мальный урон ного специалиста вень оплаты или руководителя труда Этап До 45 лет Продвижение по Рост самон Здоровье, вын продвижения служебной лестн утверждения, сокий уровень нице, приобретен достижение оплаты труда ние новых навын большей незан ков и опыта, висимости, рост квалификан начало самон ции выражения Этап До 60 лет Пик совершенстн Стабилизация Повышение сохранения вования квалифин независимости, уровня оплаты кации специалисн рост самовын труда, интерес та или руководин ражения, начан к другим источн никам дохода теля. Повышение ло уважения своей квалификан ции Этап После Приготовление к Стабилизация Сохранение завершения 60 лет уходу на пенсию. самовыражен уровня оплаты Подготовка себе ния, рост уван труда и повын смены и к новому жения шение интерен виду деятельносн са к другим ти на пенсии источникам дохода Пенсионный После Занятие новым Самовыражен Размер пенсии, этап 65 лет видом деятельн ние в новой другие источн ности сфере деятельн ники дохода, ности, стабин здоровье лизация уважен ния независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существован ния, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формирун ются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происн ходит накопление богатого практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личн ности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетвон рению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Раздел XI Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению дон стигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик соверн шенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самон выражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребн ности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интен ресовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других предприятий, акции, облигации).
Этап завершения карьеры Ч от 60 до 65 лет. В это время человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию.
В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период харакн теризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовн летворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы' в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данного предприятия при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем, пенсионном, этапе карьера на данном предприятии (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовын ражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы на предприятии или выступали в виде хобби (жин вопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).
Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям-пенсионерам.
Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постон янной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье.
В табл. 5 показаны связи между этапами карьеры и потребностями.
Но для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное опин сание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.
Для этого проводятся специальные исследования на предприятиях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих пон требностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивин тельного в том, что он хочет знать перспективы своего служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организан ции, а также условия, которые он должен для этого выполнить.
В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию Управление персоналом на предприятии и рассматривает организацию как место, где можно переждать некон торое время перед переходом на более перспективную работу.
При поступлении на работу человек должен реально оценивать свои деловые качества, соотносить их с теми требованиями, которые ставит перед ним предприятие, его работа. От этого зависит успех его карьеры.
Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, в противн ном случае он может взяться за первую попавшуюся привлекательную для него работу, а она не оправдает его ожиданий..Тогда начинается поиск новой работы.
Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспекн тивные области применения своего труда и узнает, что работу, для которой пригодятся его знания и умения, найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильн ная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по котон рой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать опреден ленную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:
заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральное удовлетвон рение;
получить работу или должность, которые соответствуют самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
иметь работу или занимать должность, которые усиливают ваши возможности и развивают их;
иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;
иметь работу или должность, которые позволяют заниматься восн питанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирован ние целей карьеры Ч это процесс постоянный.
Раздел XI 6. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала на предприятии Понятия служебно-профессиональное продвижение и карьера близки, но не одинаковы. Термин служебно-профессиональное прон движение наиболее привычен для нас, так как термин карьера в нашей специальной литературе и на практике фактически не исн пользовался.
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предн лагаемая предприятием последовательность различных ступеней (должн ностей, рабочих местоположений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой понимается фактическая последовательность заниман емых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Совпадение намеченного пути служебно-профессионального прон движения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в нашей стране, на примере линейных руководителей предприятия.
Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейн ных руководителей (рис. 8)...
Рис. 8. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей на предприятии Управление персоналом на предприятий Первый этап Ч работа со студентами старших курсов базовых инн ститутов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руковон дящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразден лениях предприятия. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данного предприятия.
Молодые специалисты, не проходившие практику на данном предприн ятии, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультан ционная помощь.
Второй этап Ч работа с молодыми специалистами, принятыми на предприятие.
Молодым специалистам назначается испытательный срок (от 1 до 2 лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обун чения (подробное знакомство с предприятием). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделен ниях предприятия в течение года.
На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе слу жебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах предприятия.
Третий этап Ч работа с линейными руководителями низшего звена управления.
На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работан ющих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целен направленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.
После завершения этапа подготовки на основании анализа произн водственной деятельности каждого конкретного руководителя провон дится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должн ности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при пон явлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях;
возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап Ч работа с линейными руководителями среднего звена управления.
Р а з дел XI На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых рукон водителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам.
За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник Ч руководитель высшего звена для индивин дуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со спен циалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подн готовки. Как правило, это программы обучения основам коммерчесн кой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.
На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления на передовых предприятиях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности предприятия (подразделения).
Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап Ч работа с линейными руководителями высшего звена управления.
Назначение руководителей на высшие посты Ч это сложный прон цесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовн летворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также предприятие. Он ' должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально экономических и политических ситуациях. Ротация, т. е. перемещение из одного подразделения предприятия в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низшего и среднего звеньев управления.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Его должна прон водить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. п.), при участии специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости незавин симых экспертов.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Управление персоналом на предприятии Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещен ния, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенн ностей и традиций различных предприятий. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организацин онной структуры, ориентированной на конкретные личности с разн личными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатыван ются службами управления персоналом под организационную струкн туру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
На отечественных предприятиях имеется богатый опыт работы с кадровым резервом. Рассмотрим, как она проводится на предприятиях России.
Основными этапами процесса формирования резерва кадров являн ются:, составление прогноза предполагаемых изменений в составе рукон водящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
соответствующий уровень образования и профессиональной подн нотовки;
опыт практической работы с людьми;
организаторские способности;
личностные качества;
состояние здоровья, возраст.
Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицин рованные специалисты;
заместители руководителей подразделений;
руководители низшего уровня;
дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
На предприятиях сложился определенный порядок отбора и зачисн ления в группу резерва кадров:
отбор кандидатов проводится на конкурсной основе среди специан листов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по предприятию;
для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стан жировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, пон лучают материальное вознаграждение за успешное прохождение стан жером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада.
Раздел XII ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА Организация труда Ч организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.
Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое.
К числу элементов организации труда управленческого персонала, раскрывающих ее содержание, следует отнести:
организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;
специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденн ции и т. д.);
организацию использования средств вычислительной и оргтехники;
мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;
мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени;
создание материальной и моральной заинтересованности в улучн шении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;
повышение квалификации и культурно-технического уровня рабон тающих;
регламентирование труда и отдыха;
производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.
Перечисленные выше общие для любого объединения работников элементы системы организации труда на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному.
Однако успешная реализация на практике каждого из этих элементов приводит, как правило, к повышению производительности труда на предприятии.
Следовательно, можно говорить о том, что организация труда предн ставляет собой совокупность прогрессивных организационных и техн нических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности труда.
Организация труда управленческого персонала В совокупности мероприятий по организации труда огромное знан чение имеет мобилизация внутрипроизводственных резервов, которые можно подразделить на две группы:
резервы снижения трудоемкости продукции;
резервы использования рабочего времени.
Резервы первого вида могут быть выявлены и использованы в рен зультате экономии времени, затрачиваемого непосредственно на изгон товление продукции или на выполнение других производственных работ. Резервы второго вида могут быть вскрыты и реализованы путем рационального использования фонда рабочего времени, которым расн полагает данный коллектив работников. Рациональная организация труда является необходимой предпосылкой повышения его произвон дительности, выявления и использования всех резервов, связанных как со снижением трудоемкости продукции, так и с ликвидацией потерь рабочего времени.
Организация труда опирается на познание и использование эконон мических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернен тики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижен ниях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).
Совершенно неправомерны попытки разграничить два понятия Ч лорганизация труда и научная организация труда. Разница между первым и вторым понятиями определяется методами, подходами к решению одних и тех же проблем, степенью научной обоснованн ности конкретных решений. В данном случае можно говорить о том, что научная организация труда не допускает решения практических вопросов организации труда, опираясь на использование субъективн ных, эмпирических оценок и мнений, а реализует всю совокупность достижений современной науки и практики, обеспечивая при этом наин более рациональную и эффективную организацию труда. На практике НОТ решает три взаимосвязанные задачи: экономическую, психон физиологическую и социальную.
Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целен сообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспен чивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.
Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благон приятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.
Социальная задача направлена на повышение степени удовлетвон ренности людей трудом, создание условий, обеспечивающих ростах профессиональных знаний.
Раздел XII Приведенное выше определение организации труда как организан ционной системы характеризует данное понятие в статике, раскрывая его суть с точки зрения характера решаемых задач. Однако организан цию труда следует рассматривать ив динамике как процесс совершенн ствования ее форм и методов. НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда. Принимая во внимание постоянное совершенствон вание и развитие технической базы, технологических процессов, слен дует добиваться динамичного развития и совершенствования форм организации труда. Таким образом, можно уверенно говорить, что НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.
Содержание НОТ как сферы практической деятельности по соверн шенствованию организации труда персонала организации определяется образующими его элементами и направлениями.
Практическая деятельность по научной организации труда на предн приятии связана с решением вышеуказанных экономической, психон физиологической и социальной задач. Основные направления НОТ включают: разработку рациональных форм разделения и кооперации труда;
улучшение организации рабочих мест и их обслуживания;
ран ционализацию приемов и методов труда;
улучшение условий труда;
совершенствование нормирования труда;
развитие мер материального и морального стимулирования;
укрепление трудовой дисциплины.
Создание необходимых условий для высокопроизводительного и творческого труда может обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем НОТ. Эпизодическая практика в каком-то одном направлении не дает желаемых результатов.
Организация труда руководителя (специалиста) представляет собой использование эффективной системы приемов и методов личной ран боты на базе рациональной организации рабочего места, создания оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочей деятельн ности и ликвидации нерациональных этапов выполнения работ и опен раций.
Организация процессов труда руководителя включает проектин рование и внедрение рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, а также предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и во времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении руководин телем должностных обязанностей, при принятии и реализации управн ленческих решений. Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение-определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной орган низации труда.
От используемых методов и организации труда руководителя во многом зависит успех работы всего производственного коллектива.
Организация труда управленческого персонала Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденные, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами.
Устаревшие методы работы и нерациональный индивидуальный рабон чий стиль превращают трудовой коллектив в наиболее слабое звено системы управления.
Однако следует помнить о том, что труд руководителя не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий харакн тер. В этой связи можно говорить о том, что принципы и правила НОТ требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации.
В данном случае принципы и правила служат лишь исходным пунктом для работы руководителя над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и методов организации своего труда.
В настоящий период 40Ч60% рабочего времени руководителей зан трачивается на выполнение таких видов деятельности, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и докун ментов. Это свидетельствует о необходимости автоматизации рутинных операций, более широкого применения в практике управленческой деятельности средств вычислительной и организационной техники.
Комплексная автоматизация управленческого труда должна проводиться на базе внедрения современных информационных технологий, что обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.
1. Техника учета и анализа затрат рабочего времени Дефицит времени Ч это одна из тех проблем, которая больше всего тревожит руководителей разных рангов, так как временной фактор для них, как правило, играет решающую роль. Время представляет собой ресурс, которым каждый руководитель обладает в абсолютно равных количествах. Для каждого из руководителей и специалистов в этой связи проблема состоит не в том, сколько он имеет, а в том, как он испольн зует то время, которым располагает.
Время Ч это уникальный ресурс, не подлежащий накоплению, как деньги;
самый негибкий элемент нашего существования. Фактор врен мени Ч это ресурс, который тем дороже обходится руководителю, чем менее эффективно он его использует. Порой руководителю не требуется больше профессиональных знаний и способностей, чем у него есть в данный момент, для того, чтобы работать значительно эффективнее.
Ему необходимо только усовершенствовать свои практические навыки в работе, устранить имеющиеся недостатки и прежде всего позабон титься о более эффективном использовании рабочего времени.
Необходимость учета затрат рабочего времени сегодня признается практически всеми руководителями. На практике, однако, мало кто реально решает для себя этот вопрос, что приводит к ряду отрицательных Раздел XII последствий: спешкз и бесплановости в работе, переутомлению, слабой мотивированности в труде. Основная причина того, что учет затрат рабочего времени не находит широкого применения в практике работы руководителей, состоит в отсутствии навыков к этому.
Проектирование рациональной организации труда руководителя требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем и изучения структуры его затрат. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составн лять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа испольн зования рабочего времени составленные руководителем планы личн ной работы оказываются оторванными от реальных условий.
Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего врен мени руководителей могут быть использованы следующие методы:
анкетный и устный опросы;
наблюдения.
Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения существун ющего состояния организации труда и использования рабочего времен ни, а также для изучения мнения сотрудников о необходимости прон ведения специальных мероприятий, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда.
Рационализация трудовых процессов, установление технически обоснованных норм времени основываются на всестороннем изучен нии производственных и управленческих процессов, исследовании взаимодействия элементов, их составляющих, выявлении потерь и нен рациональных затрат рабочего времени.
На практике изучение затрат рабочего времени руководителей и спен циалистов наиболее часто осуществляется с помощью специальных наблюдений.
Результаты наблюдений служат:
для совершенствования организации труда и производства;
разработки норм и нормативов времени;
выявления потерь и непроизводительных затрат рабочего времени;
установления причин невыполнения или значительного перевыполн нения норм;
обобщения передового опыта.
Наблюдения для изучения затрат рабочего времени различаются по видам, методам и способам проведения, а также по способам регистн рации и формам записи результатов.
В зависимости от цели изучения затрат рабочего времени различан ют следующие виды наблюдений:
фотография рабочего времени;
хронометраж;
фотохронометраж.
Характеристика данных видов наблюдений представлена в табл. 1.
Сегодня в практике нормирования труда наиболее часто использун ется метод фотографии рабочего времени. Остановимся на его содерн жании более подробно.
Организация труда управленческого персонала Таблица Виды наблюдений и их характеристика Вид наблюдений Характеристика наблюдений Фотография рабочего Хронометраж Фотохронометраж времени Осуществляемые Замер всех без исклюн Только циклически пон Только элементы замеры чения затрат времени вторяющихся элеменн конкретной операн исполнителя за опреден тов оперативной ции;
не имеющие ленный период времени и подготовительно- цикличной заключительной работ повторяемости Проводится Х "выявления недостатков Х установления норм Цели проведения с целью в организации труда;
времени;
совпадают Х получения исходных Х проверки качества о целями данных для разработки действующих норм;
фотографии рабон нормативов;
Х внедрения передовых чего времени Х выявления причин приемов и методов и хронометража невыполнения норм труда выработки Этапы 1. Подготовка к наблюн Совпадают с этапами Совпадают проведения дению. проведения фотогран с этапами провен 2. Проведение фии рабочего времени дения фотографии наблюдения. рабочего времени 3. Обработка данных наблюдения.
4. Анализ результатов и подготовка предложен ний по совершенствон ванию организации труда Объект Рабочий- Рабочий. Рабочий.
наблюдений Группа рабочих. Группа рабочих, выполн Группа рабочих, Бригада няющих одинаковые выполняющих один операции наковые элементы операции Используемые Сплошной. Непрерывный. Выборочный методы Выборочный. Выборочный.
наблюдений Моментные наблюдения Цикловой Достоинства Точность результатов, Экономичен с точки Экономичен которые могут использон зрения затрат на прон с точки зрения ваться для контроля ведение наблюдений. затрат на проведен данных, полученных Точность результатов ние наблюдений другими методами Недостатки Трудоемок. Требует высокой Требует высокой Неэкономичен квалификации квалификации наблюдателей наблюдателей Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления фактической структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При ФРВ фиксирование затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров всех без исключения видов затрат в порядке их фактической последовательности.
Фотографии рабочего времени различаются по двум основным прин знакам: наблюдаемым объектам и методам проведения и обработки наблюдений.
Раздел XII По первому признаку выделяют следующие виды ФРВ:
индивидуальная, где объектом наблюдения является конкретный руководитель;
групповая, охватывающая наблюдением группу руководителей, вын полняющих схожие или разноплановые работы;
самофотография, где учет затрат рабочего времени проводится самон стоятельно работником.
По методам наблюдения ФРВ может быть:
сплошная, когда запись (регистрация) затрат времени ведется без перерыва по текущему времени по мере их появления;
выборочная, когда замеры времени производятся по отдельным видам затрат рабочего времени (например, регистрируется в течение дня только продолжительность служебных разговоров по телефону);
моментные наблюдения, когда запись затрат времени производится в выбранные или случайные моменты времени. Точность результатов наблюдения или степень их приближения к реальному положению дел определяется в данном случае количеством проведенных наблюдений.
В зависимости от целей анализа трудового процесса могут испольн зоваться различные технические средства. Так, визуальное наблюден ние, как правило, ведется по показаниям стрелок часов или секундон мера. Могут использоваться и специальные технические средства, регистрирующие время под управлением наблюдателя или автоматин чески. Средства современной вычислительной техники используются для группировки исходных данных, их обработки и проведения спен циальных вычислений в процессе аналитической работы.
ФРВ позволяет решать следующие задачи:
составление фактического баланса рабочего времени с распределен нием его по отдельным категориям затрат;
выявление причин потерь рабочего времени;
определение степени фактической загрузки работника в течение периода наблюдений;
получение исходных данных для разработки нормативов и орган низационно-технических мероприятий по повышению производительн ности труда.
Независимо от разновидности ФРВ практическая реализация ее предполагает осуществление следующих этапов: подготовка к наблюн дению;
проведение наблюдения;
обработка данных;
анализ результатов и подготовка организационно-технических предложений в соответствии с целью проводимых исследований. Однако содержание работ на кажн дом из этапов во многом зависит от выбранного объекта или метода наблюдений.
Выбор соответствующей разновидности ФРВ зависит от задач и масштабов исследования, целесообразности и экономичности ее прин менения (табл. 2).
Все методы исследования затрат рабочего времени включают слен дующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка организационно Организация труда управленческого персонала Таблица Сравнительная характеристика разновидностей ФРВ при изучении затрат рабочего времени Трудности Разновидность Целесообразность Достоинства при использовании ФРВ применения и недостатки Сэмофотография При начальном изучен Экономичен. Сложность в группин рабочего времени нии организации Невысокая трудон ровке и обработке труда. емкость сбора данных.
При одновременном исходных данных Недостаточная точность изучении содержания результатов не выявляет труда и структуры полностью потерь рабон затрат рабочего чего времени по вине времени. работника При небольших масшн табах исследования Индивидуальная При условии предван Нетрудоемок. Недостаточная точность фотография рительного изучения Экономичен. результатов.
рабочего времени содержания труда. Удобен при обран Не выявляет полностью При значительных ботке данных потерь рабочего врен масштабах мени по вине работника исследования Групповая При условии предван Высокая точность Неэкономичен.
фотография рительного изучения результатов. Высокая трудоемкость рабочего времени содержания труда Полученные проведения.
результаты могут Оказывает неудовлетвон использоваться рительное воздействие для контроля данн на работников ных, полученных другими методами Метод моментных Применяется как выбон Точность Требует высокой наблюдений рочный метод при результатов. квалификации массовых Экономичен наблюдателей наблюдениях.
Как метод контроля результатов, полученн ных другими методами технических предложений в соответствии с целью проводимых наблюн дений. Содержание работ по каждому этапу зависит от метода исслен дования затрат рабочего времени.
Выбор метода изучения содержания труда и структуры затрат рабон чего времени зависит от задач и масштабов исследования, целесообн разности и экономичности применения того или иного из них.
Учет можно вести с разной степенью детализации в регистрации затрат времени. На первом этапе допускается организация укрупненн ного учета, а перейти к более детализированному учету рекомендуется через один-два месяца.
Большое значение имеет выбор формы для записи текущих дел. На практике, как правило, используются календари, записные книжки, дневники времени, специальные таблицы и формы.
Каждая из этих форм записи предназначена для определенных условий работы и имеет свои преимущества и недостатки. Так, традиционный календарь-еженедельник, имеющий сетку часов, дает планируемую Раздел XII картину дел текущего дня, однако в нем затруднена запись работ, не имеющих определенного срока исполнения. Дневники времени ориенн тированы на запись дел и мероприятий, запланированных на опреден ленную дату. Используемые для регистрации затрат рабочего времени специальные формы представляют собой лист бумаги, разграфленный с учетом основных направлений работы, что вызывает затруднения при фиксировании затрат на нетрадиционные виды деятельности.
Период для проведения исследования выбирается таким образом, чтобы он в наибольшей мере соответствовал средним величинам и давал наиболее общую картину об использовании рабочего времени исслен дуемым. Однако и в так называемые нетипичные периоды времени испытуемый обеспечивается необходимой информацией по изучаемой проблеме. Для проведения исследования рекомендуется выделять период времени в две-три недели, но в зависимости от конкретной ситуации и целей исследования он может быть и несколько длиннее, но не короче.
Личная регистрация затрат рабочего времени руководителем часто обеспечивает лишь приблизительную точность, но следует помнить, что излишняя детализация здесь и не нужна, чтобы не усложнять прон цедуру сбора необходимой информации. При проведении исследован ния достаточна регистрация затраченного времени с точностью до 15Ч20 минут. При регистрации затрат времени нет необходимости дожидаться окончания рабочего дня, следует проводить немедленную регистрацию и избегать более поздних записей по памяти.
После завершения наблюдения зарегистрированные данные систен матизируются и анализируются в соответствии с целью проводимого исследования. Содержание анализа Ч это область организации личной работы руководителя.
Технические приемы и средства анализа базируются на аппарате математической статистики, элементах графических методов и оснон ваны на суммировании данных о затратах времени по различным статьям номенклатуры работ.
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостон ятельные группы. Классификационные группы затрат рабочего времени руководителя определяются в зависимости от выбранного критерия.
В качестве критерия могут выступать следующие факторы:
характер выполняемых работ;
функции руководства коллективом;
место выполнения работы;
форма работы;
методы выполнения управленческих операций.
Например, по характеру выполняемых работ затраты рабочего врен мени руководителя можно классифицировать следующим образом:
служебно-коммуникационные,^распорядительные, координационные, контрольно-оценочные;
индивидуальная, творческая, вспомогательная работа;
отдых и личные надобности.
Организация труда управленческого персонала По функциям руководства коллективом затраты рабочего времени могут быть сгруппированы следующим образом: планирование, орган низация, координация, стимулирование и контроль.
По формам работы затраты времени можно выделить в следующие группы: проведение совещаний, участие в совещаниях и встречах;
работа, связанная с выполнением должностных обязанностей;
работа с корреспонденцией;
индивидуальные беседы с подчиненными;
телен фонные разговоры и др.
В зависимости от методов выполнения управленческих операций возможна такая классификация: организационно-административные, аналитико-конструктивные и информационно-технические операции.
Каждый руководитель, используя в процессе анализа индивидуальн ную классификацию затрат рабочего времени, имеет возможность получать разностороннюю информацию для изыскания резервов в своей повседневной работе.
Примерная структура затрат рабочего времени при выполнении различных видов управленческих операций приведена в табл. 3.
Таблица Структура затрат рабочего времени ри выполнении управленческих операций Затраты рабочего времени к общим затратам, % Вид операций Руководители Специалисты Другие служащие Организационно-административные 40 Аналитические 15 10 Конструктивные 15 Информационно-технические 30 60 Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленн ческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельн ности. Так, большие затраты рабочего времени на выполнение инфорн мационно-технических операций свидетельствуют о недостаточном использовании средств вычислительной и оргтехники в практике управления. Большие затраты рабочего времени руководителей на орн ганизационно-административные операции характеризуют неустойн чивость функционирования управляемой и управляющей систем, вызванную недостатками управления.
Используя данные о структуре затрат,.можно провести анализ соотн ветствия фактических затрат рабочего времени планируемым, а также определить потери рабочего времени с точки зрения достижимости намеченных целей. Нетрудно определить пропорцию, в которой время расходуется на получение необходимой информации, распределение заданий и передачу полномочий, проведение совещаний, телефонные разговоры, на прочие вопросы, не подлежащие классификации. Можно определить, сколько времени тратит руководитель на каждый вид Раздел XII работы, связанной с установившейся практикой или с решением пон вторяющихся задач, и сколько на одноразовые действия, собственно административную работу.
В процессе аналитической работы по изучению затрат рабочего времени важно получить ответы на ряд вопросов, которые приведены ниже.
Сколько времени тратится на выполнение специально выделенных работ? Для этого необходимо просуммировать время, потраченное на выполнение важнейших работ по дням и за весь период наблюдений.
Выделенные важнейшие задачи могут быть важными для конечных или промежуточных результатов работы или стоять под особым контролем руководителя.
Где выполнялась работа? Ответ на этот вопрос показывает колин чественные затраты времени в зависимости от места пребывания руководителя.
С кем испытуемый связан по работе? Ответ на данный вопрос будет характеризовать взаимоотношения руководителя как в процессе осн новной деятельности, так и вне ее. Одновременно бывает полезно установить, как осуществляются взаимоотношения: по телефону, через личные контакты или через посредника.
Как формируется рабочий день? Рабочий день складывается из непродолжительных по времени отрезков или состоит из заранее заплан нированных функциональных блоков?
Какие затраты связаны с выполняемой работой? Если имеется возн можность, то анализируется соответствие затрат времени затратам финансовых или других ресурсов при выполнении анализируемых работ.
Кто загружает время руководителя? Анализируется зарегистрирон ванное время в соответствии с тем, от кого зависели затраты рабочего времени. Здесь важно определить, в какой мере руководитель сам определяет использование своего рабочего времени и какова доля в использованном времени других лиц.
В какие дни недели и в какое время руководителю не удалось дон стичь поставленной цели? При проведении такого рода анализа речь идет не о выявлении полной картины, а лишь о некоторых важных вопросах, связанных с распорядком рабочего дня, распределением фонда времени при решении задач с учетом его рациональной струкн туры.
В целях проведения более детального анализа видов деятельности и расхода времени в течение каждого дня исследуемого периода нен обходимо дать оценку каждой из выполненных работ по следующим критериям:
необходимость выполнения работы;
оправданы ли затраты времени на ее выполнение;
целесообразность выполнения работы;
.
сознательно ли определен временной интервал для выполнения работы.
Организация труда управленческого персонала По данным критериям анализируется каждая из работ соответстн вующего дня исследуемого периода. При анализе определяется, соотн ветствует ли данная работа критерию, в зависимости от этого формун лируется ответ Ч да или нет.
Pages: | 1 | ... | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ... | 18 | Книги, научные публикации