Geum.ru
   Книги, научные публикации Pages:     | 1 | 2 |

ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Практическое пособие по эффективному планированию в бизнесе Терри Дики ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Практическое пособие по эффективному планированию в бизнесе Терри Дики ...

-- [ Страница 2 ] --

Стоимость активов не может быть списана полностью, так как они всегда будут иметь остаточную стоимость. В общем амортизационные расходы это: первоначальная стоимость объекта за вычетом остаточной стоимости, разделенная на предельный срок эксплуатации. Оборудование стоимостью $1 000, остаточная стоимость которого равна $100, а предельный срок эксплуатации составляет 60 месяцев, будет означать для предприятия амортизационные расходы в размере (1 000 - 100)/60 или $15 в месяц.

(стр. 98) АМОРТИЗАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ - ЭТО СЛОЖНО Амортизацию планировать немного сложнее, чем другие расходы. И вот почему:

Амортизация кумулятивна (накапливается). Ее величина зависит от двух вещей:

активов, которыми уже владеет компания, и активов, которые она собирается приобрести. План амортизации - это сумма того и другого, а эффект является кумулятивным. Активы, которые введены сегодня, влияют на план амортизации до полного их списания.

Хорошие планы амортизации всегда детализированы. Амортизация применяется практически ко всему, чем владеет компания, а это могут быть тысячи предметов и объектов. Получить точную оценку можно, только используя бухгалтерские или специальные компьютерные программы.

Существует много способов расчета амортизационных расходов. Примеры в этой книге основаны на "методе прямого начисления". Другие методы позволяют предприятию признавать "больше амортизации раньше", что снижает налоги. Однако прямая амортизация является полезной ввиду ее простоты и еще потому, что крупные предприятия применяют этот метод в своей финансовой отчетности.

По этим причинам следует всегда консультироваться со специалистами по финансам прежде, чем планировать амортизационные расходы. Возможно, у них есть компьютерные программы, которые помогут вам подготовить проект плана амортизации, и, конечно, они смогут объяснить, какой метод амортизации применяется в вашей организации.

(Стр. 99) МИНИМУМ ИНФОРМАЦИИ, КОТОРАЯ ВАМ ПОТРЕБУЕТСЯ Минимальная информация, которая нужна плановику для оценки амортизационных расходов, выглядит следующим образом:

Класс активов Остаточная стоимость Срок эксплуатации Метод амортизации Земельные участки (нет) (не применяется) (нет) Здания 10% 20 лет Прямые начисления Оборудование 20% 5 лет Прямые начисления Землю нельзя израсходовать или износить, поэтому амортизация не начисляется.

Чтобы рассчитать ежемесячную амортизацию нового здания, используя обозначенную выше политику: надо отнять 10% от первоначальной стоимости и остаток разделить на (20 х 12) или 240 месяцев. (Помните, что это только пример. Ваша политика может отличаться от этой).

Заполните приведенную ниже таблицу, указав классы активов по бухгалтерскому балансу вашего предприятия. Для каждого класса активов укажите остаточную стоимость, предельный срок эксплуатации и применяемый метод амортизации.

Класс активов Остаточная стоимость Срок эксплуатации Метод амортизации Какие капитальные затраты вы прогнозируете по каждому классу активов на несколько ближайших лет?

_ _ _ _ _ _ (Стр. 100) БЫСТРАЯ ОЦЕНКА АМОРТИЗАЦИОННЫХ РАСХОДОВ Иногда менеджерам приходится обходиться грубыми оценками. Предположим, что в данный момент вы не можете воспользоваться помощью людей, разбирающихся в бухгалтерском учете и финансах. Единственные инструменты в вашем распоряжении - это финансовые отчеты и знание того, какие основные средства будут закупаться в ближайшее время. Вот способ оценки амортизационных расходов.

Сначала оцените текущую амортизацию по имеющимся активам.

Затем рассчитайте дополнительную амортизацию, которая является следствием новых капиталовложений.

И, наконец, суммируйте полученные данные и вы получите план амортизационных расходов.

Этот метод используется в примере, который показан на следующей странице.

Правило плановика № 16:

На каком-нибудь уровне точности ваши результаты всегда будут правильными.

(Стр. 101) ПРИМЕР БЮДЖЕТА АМОРТИЗАЦИИ Амортизационные расходы являются функцией активов, которыми вы уже владеете, плюс активов, которые вы приобретаете. В данном примере строка (и) будет перенесена в отчет по прибылям как "амортизационный расход", а строка (л) - в бухгалтерский баланс как "прогрессивная амортизация". (Будьте осторожны при учете амортизации за прошлые периоды. Такие изменения, как например, амортизация сразу нескольких активов одновременно может привести к существенным расхождениям).

Компания Amalgamated Industries, Inc.

Детализация бухгалтерского баланса (продолжение) 2005 год Начало Янв. Фев. Мар. Другие Дек.

месяцы (Вставьте (a) Капитальные вложения (план) 1 000$ 5 000$ 500$ 500$ данные (б) Остаточная стоимость (данные за прошлый период) 100$ 500$ 50$ 50$ по (в) Амортизируемая стоимость (=(a)-(б)) 900$ 4 500$ 450$ 450$ другим (г) Предельный срок эксплуатации в месяцах 60 60 60 месяцам (д) Дополнительные ежемесячные расходы (=(в)/(г)) 15$ 75$ 8$ 8$ в эту (е) Нарастающий эффект (д, с нарастающим итогом) колонку) Капитальные затраты, январь 15$ 15$ 15$ 15$ Капитальные затраты, февраль 75 75 Капитальные затраты, март 8 Капитальные затраты, апрель Капитальные затраты, май Капитальные затраты, июнь Капитальные затраты, июль Капитальные затраты, август Капитальные затраты, сентябрь Капитальные затраты, октябрь Капитальные затраты, ноябрь Капитальные затраты, декабрь (ж) Амортизация по новым капиталовложениям 15$ 90$ 98$ 170$ (з) Амортизация в месяц (данные за прошлый период) 500$ 500$ 500$ 500$ (и) Новые амортизационные расходы (=(ж) +(з)) 515$ 590$ 598$ 670$ (к) Начальная прогрессивная амортизация (=(л) за 30 000$ 30 515$ 31 105$ 36 775$ прошлый период) (л) Конечная амортизация (=(и)+(к)) 30 515$ 31 105$ 31 703$ 37 445$ (Стр. 102) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Амортизационные расходы - это путь списания стоимости активов против производимых ими доходов. Планирование амортизационных расходов представляет сложность, поскольку оно зависит от имеющихся активов и от активов, которые вновь приобретаются. Чтобы запланировать амортизацию по новым активам, надо знать стоимость активов, их класс, предельный срок эксплуатации, остаточную стоимость и метод амортизации. Амортизационные расходы можно оценить приблизительно, но наиболее точный метод их определения заключается в получении информации из бухгалтерской системы (если у вас есть к ней доступ).

ЧАСТЬ БАЛАНС И БЮДЖЕТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Кто должен прочитать этот раздел? Большинство из тех, кто пользуется этой книгой, занимаются планированием отчетов по прибылям и убыткам (или отчетов по расходам отдела). По корпоративным правилам подготовкой планового баланса обычно занимаются специалисты по финансам. На малых предприятиях плановый баланс или отсутствует, или его составление доверяется бухгалтерам. Однако все это может происходить по-разному.

В корпорациях. Обычно департаменты и региональные отделы оцениваются по тому, насколько они максимизируют прибыль (центры прибыли) или минимизируют расходы (центры затрат). Однако существуют тенденции оценивать их по приносимому доходу на используемые активы, по денежным средствам и оборотному капиталу, который им необходим и т.д. Это требует определенной квалификации и навыков от каждого, кто занимается составлением баланса.

В малом бизнесе. Планирование баланса позволяет компании знать, откуда поступают денежные средства, куда они уходят, и как будет выглядеть финансирование. Оно помогает предсказывать кризисы ликвидности ввиду сезонности продаж и оборотного капитала.

Но этому есть своя цена. Бухгалтерские балансы представляют большую сложность для планирования, чем отчеты по прибылям. Чтобы делать хорошую работу, многим будет нужна помощь специалистов по финансам.

Но им может помочь и эта часть книги. Она дает возможность хорошо рассмотреть этот процесс. Для тех, кто уже занимается балансовым планированием, эта часть поможет сделать работу более простой, а планы более сложными и изощренными. Кроме того, это поможет в общении со специалистами.

(Стр. 104) АНАЛИЗ БАЛАНСА И ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ Баланс - это отчет по активам, которыми владеет бизнес, т.е. тем, чем он пользуется, для производства прибыли. Активы можно объединить в следующие группы.

активы - деньги, запасы, дебиторская задолженность, инвестиции и т.д.

Текущие здания, сооружения - земля, здания, офисная мебель, Собственность, производственное оборудование, автомобили и т.п.

Прочие активы - это такие вещи как гудвилл (деловая репутация), нематериальные активы и т.д.

Баланс также показывает, откуда пришли деньги, на которые были приобретены эти активы. Если денежные средства поступили из внешних источников, это называется пассивами. Если они поступили от владельцев компании, это называется собственным капиталом. Поскольку каждый объект активов был приобретен на средства от внешних поставщиков или от владельцев, активы всегда равны тому, что инвестировано из внешних источников (пассивы) плюс то, что инвестировано владельцами (собственный капитал).

Баланс иногда называется "отчетом о финансовом состоянии". Он показывает, чем владеет компания в определенный момент времени, например, на конец года или месяца.

С другой стороны, отчеты по прибылям и убыткам, также как отчеты о движении денежных средств показывают, что предприятие делало в течение определенного периода времени, например, в течение года или месяца.

РАСЧЕТЫ Один из методов прогнозирования баланса компании заключается в реализации трех этапов:

ЭТАП 1. Прогнозирование баланса на конец периода по каждой статье за исключением денежных средств.

ЭТАП 2. Расчет итогового денежного баланса путем создания отчета о движении денежных средств.

ЭТАП 3. Проверка и корректировка баланса счетов.

Каждый этап объясняется далее на следующих нескольких страницах.

(Стр. 105) ЭТАП 1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БАЛАНСА НА КОНЕ - ПЕРИОДА Каждый балансовый счет должен оцениваться на основе какого-нибудь исходного документа ("запланированный" баланс) или быть обоснован логически. Кредитный документ, в котором выплаты по долгу и основная сумма долга на конец каждого месяца, является примером запланированных балансов, составленных на основе исходных документов.

Вам надо создать перечень стратегий подобно приведенному ниже. Ваш собственный перечень, конечно, будет несколько иным*.

Активы:

Денежные средства. Логическое обоснование не требуется. Здесь представлен обобщенный результат по всем прочим решениям.

Дебиторская задолженность. Эквивалент среднего срока до момента погашения дебиторской задолженности в днях.

Запасы. Эквивалент себестоимости в днях.

Инвестиции. Результат избытка денежных средств, сверх обязательного минимума.

Прочие текущие активы. Используйте запланированные балансы.

Собственность, здания, сооружения (балансовая стоимость брутто). Баланс на конец предыдущего периода плюс прирост основного капитала за вычетом списанных активов.

Накопленная амортизация. Баланс на конец предыдущего периода плюс амортизационные расходы за вычетом накопленной амортизации списанных активов.

Прочие активы. Используйте запланированные балансы Пассивы:

Кредиторская задолженность. Эквивалент среднего срока до момента погашения кредиторской задолженности в днях.

Выданные векселя. Используйте запланированные балансы Долгосрочные долги. Используйте запланированные балансы Долг ликвидности. Результат дефицита денежных средств по сравнению с обязательным минимумом.

Собственный капитал:

Баланс на конец периода плюс чистый доход за период плюс дополнительные капиталовложения владельцев за вычетом средств, изъятых собственниками.

* Для краткого ознакомления с бухгалтерскими балансами и финансовыми коэффициентами, о которых пойдет речь далее, вы можете воспользоваться другой книгой издательства Cisp Понимание финансовой отчетности, автор Джеймс О. Гилл (Understanding Financial Statements by James O. Gill) (Стр. 106) ЭТАП 2. РАСЧЕТ ОСТАТКА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Денежные средства являются основным моментом планирования баланса. Любое изменение в счетах последовательных балансов можно рассматривать как уменьшение или увеличение денежных средств. Итак:

Если активы увеличились, то денежные средства уменьшились, поскольку они ушли на оплату приобретенных активов.

Если увеличилась задолженность или собственный капитал, денежные средства увеличились, поскольку предприятие получило дополнительное финансирование.

Бухгалтеры используют эту взаимосвязь для создания таблицы, которая называется отчетом о движении денежных средств. Этот отчет является полезным, потому что он показывает, откуда поступают денежные средства и куда они уходят (иногда это называется отчетом об источниках и использовании денежных средств). Наиболее полезной является форма, которая разбивает денежные средства на три части: денежные средства, полученные в результате операций;

денежные средства, вложенные в предприятие;

и денежные средства, полученные путем финансирования. Это дает полезную картину того, чем реально занят бизнес.

Имея два последовательных баланса, отчет о прибылях за период и информацию о капитальных затратах и амортизации, можно построить отчет о движении денежных средств за период. Этот отчет позволяет плановикам прогнозировать остаток денежных средств на конец периода и тем самым завершить разработку планового баланса.

Когда завершена подготовка баланса за определенный период, иногда объем денежных средств оказывается ниже минимального уровня, который требуется для ведения бизнеса.

Когда такое происходит, необходимо привлечь дополнительные денежные средства: они должны быть заимствованы, инвестированы собственниками, получены от операций или выжаты из других балансовых счетов. Эти счета в финансовом плане должны быть соответственно изменены.

(Стр. 107) ЭТАП 3. КОРРЕКТИРОВКА БАЛАНСОВ После того, как завершена подготовка баланса и отчета о движении денежных средств, еще раз просмотрите эти документы, чтобы убедиться в обоснованности полученных результатов. Правильно ли учтены сезонность доходов и оборотного капитала? Запасы растут и снижаются как ожидалось? Имеют ли смысл объем денежных средств и краткосрочное финансирование? Надо ли погасить долг? Нуждается ли предприятие в инъекциях уставного капитала? Можно ли обеспечить финансирование будущих планов за счет внутренних источников денежных средств, или надо привлекать денежные средства из внешних источников? Достаточно ли оборотных средств и фиксированных активов для поддержания запланированного объема продаж?

Это сложные вопросы и на них нет очевидных ответов. Но ответы начинаются с подготовки хорошего планового баланса. При необходимости скорректируйте плановый баланс.

Кто в вашей организации отвечает за управление балансом?

Кто в Вашей организации отвечает за политику в следующих областях? Какие существуют механизмы для управления этими областями и поддержания их соответствия планам? Напишите ваши ответы внизу на свободном пространстве.

Ответственный Механизм управления Кредиторская задолженность Дебиторская задолженность Запасы (Стр. 108) ОТСТУПЛЕНИЕ ДЛЯ КОМПЬЮТЕРНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ Многие люди составляют планы с помощью компьютера. Однако в самом сердце плановых балансов существует циклическая связь, которая затрудняет эту работу.

Коротко это заключается в следующем:

Одним из источников денежных средств является чистый доход. Но если денежных средств недостаточно, компании привлекают заемные средства, а это изменяет чистый доход (из-за налогов и выплат по процентам). Это, в свою очередь, изменяет денежные средства, что изменяет чистый доход, который изменяет заимствования, которые снова изменяют чистый доход и т.д.

Эта связь представляет собой замкнутый круг, а сводные ведомости, содержащие круговые ссылки, могут дать неверное толкование.

Есть способ избежать этого. Составьте последовательность пяти или шести простых потоков денежных средств - операционный доход, заимствование, налог, выплата процентов, нехватка денежных средств. Добавьте нехватку денежных средств в каждый последующий раздел. Нехватка денежных средств будет сведена к нулю, и результаты можно использовать как непосредственную оценку баланса и отчета о движении денежных средств.

(Стр. 109) ПРИМЕР БЮДЖЕТА БАЛАНСА В балансах можно увидеть суммы, израсходованные для покупки активов, тех, кто поставил эти фонды: инвесторов (пассивы) или собственников (акционерный капитал).

Статьи баланса либо изменяются по мере ведения деловых операций (запасы, дебиторы, кредиторы и т. п.), либо появляются такие расходы как прочие активы, прочие текущие активы, текущие долги и пр.

Компания Amalgamated Industries, Inc.

Плановый баланс 2005 год Начало Янв. Фев. Мар. Другие Дек.

месяцы Активы (Вставьте Денежные средства 10 000$ 10 267$ 12 209$ 2 402$ (1 336$) данные Дебиторская задолженность 44 000 47 300 52 030 56 438 45 по Запасы 18 200 19 565 21 522 24 456 25 другим Прочие текущие активы 2 000 2 000 2 000 2 000 2 месяцам Всего по текущим активам 74 200$ 79 132$ 87 761$ 85 296$ 70 969$ в эту колонку) Имущество, машины и оборудование 75 000$ 76 000$ 79 000$ 79 500$ 82 000$ Прогрессивная амортизация (30 000) (30 515) (31 105) (31 703) (37 445) Чистая стоимость имущества, машин 45 000$ 45 485$ 47 895$ 47 797$ 44 555$ и оборудования Прочие активы 1 000$ 1 000$ 1 000$ 1 000$ 1 000$ Итого активы 120 200$ 125 617$ 136 656$ 134 093$ 116 524$ Пассивы и собственный капитал Кредиторская задолженность 38 000$ 42 996$ 53 571$ 55 350$ 47 145$ Долг 80 000 80 000 80 000 75 000 60 Собственный капитал 2 200 2 621 3 085 3 743 9 Итого пассивы и собственный 120 200$ 125 617$ 136 656$ 134 093$ 116 524$ капитал * цифры, указанные в скобках, являются обозначением вычитаемых величин Эта компания должна провести последующий пересмотр своего плана. Отрицательный баланс денежных средств в декабре означает, что компания тратит больше денежных средств, чем у нее есть. Возможно, компания может увеличить продажи, снизить расходы, меньше платить по долгам или уменьшить капитальные затраты.

(Стр. 110) ПРИМЕР БЮДЖЕТА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Отчет о движении денежных средств в действительности представляет собой разницу между двумя последовательными балансами. Даже счета, которых обычно нет в балансе, представляют собой детали (фрагменты) обычных статей баланса. Например, расходы капитала и ламортизация представляют разницу в определенном смысле между фиксированными активами и чистым доходом. Фрагменты многих компонентов прогнозного баланса будут продемонстрированы на следующих страницах.

Компания Amalgamated Industries, Inc.

План движения денежных средств 2005 год Янв. Фев. Мар. Другие Дек.

месяцы Денежные средства по операциям (Вставьте данные по Чистый доход 421$ 464$ 658$ 527$ другим Неденежные затраты:

месяцам в Амортизация 515 590 598 эту колонку) Изменения в прочих активах 0 2 000 0 Инвестиции в оборотный капитал:

Дебиторская задолженность (3 300) (4 730) (4 408) 2 Запасы (1 365) (1 957) (2 934) (5 590) Прочие текущие активы 0 0 0 Кредиторская задолженность 4 996 10 575 1 779 4 (a) Итого 1 267$ 6 942$ (4 307$) 2 441$ Инвестиции и финансирование Инвестиции: Капитальные затраты (1 000$) (5 000$) (500$) (500$) Финансирование:

Изменение долга 0 0 (5 000$) (5 000$) Дополнительные инвестиции в собственный капитал 0 0 0 (б) Итого (1 000$) (5 000$) (5 500$) (5 500$) Чистые денежные средства Чистые денежные средства (=(a) + (б)) 267$ 1 942$ (9 807$) (3 059$) Денежные средства на начало периода 10 000 10 267 12 209 1 Денежные средства на конец периода 10 267$ 12 209$ 2 402$ 1 336$ * цифры, указанные в скобках, являются обозначением вычитаемых величин (Стр. 111) ПРИМЕР ФРАГМЕНТА БАЛАНСА Дебиторская задолженность - это финансовые средства, которые другие компании должны Вашей фирме за сделанные ими покупки. Многие компании управляют дебиторской задолженностью, преобразуя счета к получению в "дни до погашения дебиторской задолженности" (или "дни задержки по счетам к получению"). Данный метод прогнозирования использует эти коэффициенты для создания плана по дебиторской задолженности. Не забудьте, что результаты должны быть скорректированы с учетом изменений кредитной политики. Похожий метод используется для создания планов по запасам.

Компания Amalgamated Industries, Inc.

Детализированный баланс 2005 год Янв. Фев. Мар. Другие Дек.

месяцы Дебиторская задолженность Данные за прошлый год (Вставьте (a) Продажи 56 000$ 61 600$ 87 500$ 70 000$ данные (б) Ожидаемые поступления 44 800$ 49 280$ 52 500$ 42 000$ по (в) Количество рабочих дней 28 28 35 другим (г) Средний срок до момента погашения дебиторской 22 22 21 месяцам задолженности в днях (=(б)/(a)*(в)) в эту колонку) Прогнозы из плана на следующий год (д) Средний срок до момента погашения дебиторской 22 22 21 задолженности в днях в прошлом году (=(г)) (е) Количество рабочих дней 28 28 35 (ж) Продажи 60 200$ 66 220$ 94 063$ 75 250$ (з) Дебиторская задолженность (=(д)/(е)*(ж)) 47 300$ 52 030$ 56 438$ 45 150$ Запасы Данные за прошлый год (a) Запасы 18 200$ 20 020$ 17 500$ 22 750$ (б) Себестоимость 36 400$ 40 040$ 43 750$ 45 500$ (в) Количество рабочих дней 28 28 35 (г) Запасы в днях (a/b умноженное на c) 14 14 14 Прогнозы из плана на следующий год (д) Запасы в днях за прошлый год (=(г)) 14 14 14 (е) Количество рабочих дней 28 28 35 (ж) Себестоимость (план отчета по прибылям и 39 130$ 43 043$ 61 141$ 48 913$ убыткам) (з) Запасы (=(д)/(е)*(ж)) 19 565$ 21 522$ 24 456$ 25 155$ (Стр. 112) ФРАГМЕНТ БАЛАНСА (продолжение) "Кредиторская задолженность" - это финансовые средства, которые ваша компания должна другим предприятиям за сделанные вами покупки. Если вы можете определить, что ваша компания обычно приобретает в кредит, вы сможете прогнозировать баланс по кредиторской задолженности при помощи метода подобного тому, который использовался для дебиторской задолженности на предыдущей странице. Собственность, здания и сооружения зависят от баланса на начало периода плюс дополнительные приобретения. Долг зависит от вашего соглашения с кредиторами. Собственный капитал зависит от баланса на начало периода плюс чистая прибыль плюс дополнительные инвестиции в компанию (или изъятия капитала из компании).

Компания Amalgamated Industries, Inc.

Детализированный баланс (продолжение) 2005 год Начало Янв. Фев. Мар. Другие Дек.

месяцы Имущество, машины и оборудование Баланс на начало периода 75 000$ 76 000$ 79 000$ 81 500$ Капитальные затраты 1 000 5 000 500 Стоимость активов, запланированных к списанию 0 (2 000) 0 Здания, сооружения и оборудование 75 000$ 76 000$ 79 000$ 79 500$ 82 000$ Кредиторская задолженность (Вставьте Данные за прошлый год данные (a) Себестоимость 36 400$ 40 040$ 43 750$ 45 500$ по (б) Капитальные затраты 0 0 500 другим (в) Изменение запасов 0 1 820 (2 520) 4 месяцам (г) База (=(a) + (б) + (в)) 36 400$ 41 860$ 41 730$ 50 050$ в эту (д) Кредиторская задолженность 39 000$ 44 850$ 35 769$ 42 900$ колонку) (е) Количество рабочих дней 28 28 35 (ж) Ожидаемые поступления в днях (=(д)/(г)*(е)) 30 30 30 Прогнозы из плана на следующий год (з) Себестоимость 39 130$ 43 043$ 61 141$ 48 913$ (и) Капитальные затраты 1 000 5 000 500 (к) Изменение запасов 0 1 957 2 934 5 (л) База (=(з) +(и) + (к)) 40 130$ 50 000$ 64 575$ 55 003$ (м) Количество рабочих дней 28 28 35 (н) Ожидаемые поступления в дняхв прошлом году 30 30 30 (=(ж)) Дебиторская задолженность (=(н)/(м)*(л)) 42 996$ 53 571$ 55 350$ 47 145$ Задолженность Баланс на начало периода 80 000$ 80 000$ 75 000$ 60 000$ Платежи по основному долгу 0 5 000 0 5 Стоимость активов, запланированных к списанию Долг 80 000$ 80 000$ 75 000$ 75 000$ 55 000$ Собственный капитал Баланс на начало периода (данные за прошлый год) 2 200$ 2 621$ 3 085$ 8 852$ Чистая прибыль (план отчета по прибылям и убыткам) 421 464 658 Добавленные или изъятые фонды 0 0 0 Результирующий баланс 2 200$ 2 621$ 3 085$ 3 743$ 9 379$ * цифры, указанные в скобках, являются обозначением вычитаемых величин (Стр. 113) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Планирование баланса лучше всего оставить профессионалам, но менеджеры компаний и владельцы организаций должны понимать используемые здесь методы и то, где и как они применяются. Балансы - это отчеты о том, чем владеет компания и как она финансируется в определенные моменты времени. Один из методов прогнозирования балансов заключается в том, чтобы прогнозировать баланс каждого счета, кроме баланса денежных средств;

прогнозировать денежные средства путем создания отчета о движении денежных средств;

сверять и корректировать балансы до тех пор, пока они не станут осмысленными и обоснованными в должной мере. Для прогнозирования баланса каждого счета нужны таблицы балансов на конец периодов или наличие логической базы для расчета каждого из них.

ЧАСТЬ ОБСУЖДЕНИЕ БЮДЖЕТА (С ОБЕИХ СТОРОН) Джордж был главным финансовым управляющим. У него был штат сотрудников, которые управляли процессом и готовили для него презентации. Ему первому из равных по должности предоставлялось слово на закрытых совещаниях у президента компании. После четырех часов допроса с пристрастием он выглядел бледным, у него тряслись руки и было очевидно, что его пробирает дрожь.

В другой компании через шесть месяцев после первого обсуждения бюджета с новыми владельцами 90% менеджеров высшего звена уже не работали в этой компании.

Представление и обсуждение бюджета очень серьезное дело. Это может обеспечить взлет вашей карьеры или погубить ее. Это может привести к успеху или краху вашего предприятия. Это самые важные совещания, в которых вам предстоит принимать участие в ходе вашей профессиональной карьеры. Вы должны относиться к ним абсолютно серьезно.

Только в немногих компаниях обсуждение бюджета проводится хорошо.

(Стр. 114) КАК ОБСУЖДАТЬ БЮДЖЕТ Представляем четырехэтапный подход к обсуждению бюджетов.

ЭТАП 1. НУЖЕН СТАНДАРТНЫЙ БЮДЖЕТНЫЙ ПАКЕТ Создайте пакет стандартных форм, которые будут заполнять ваши подчиненные и затем возвращать вам. Считаете их долговым приложением. Удачный формат допускает некоторую гибкость и при этом устраняет необходимость использования разных форматов. Это гарантирует то, что задание будет выполнено, и что к его выполнению отнесутся серьезно. Также это дает возможность провести предварительную подготовку и разгрузить совещание от второстепенных вопросов, чтобы сосредоточиться на главных темах. Как минимум такой пакет должен включать следующее:

Описание отдела Экономику функций отдела Показатели деловой активности Финансовые характеристики Данные прошлых периодов и предполагаемый бюджет для всех рассмотренных ранее позиций Последствия форсированного расширения деятельности Примечания к каждому счету с пояснениями по приведенным данным и допущениями, на которых основаны итоговые данные за год Обсуждение задач, проблем, перспектив и возможностей, связанных с реализацией главной функции Описание каждой должности и обоснование ее необходимости ЭТАП 2. НАДО ВЫПОЛНИТЬ ДОМАШНЮЮ РАБОТУ Необходимо обсуждать бюджетные пакеты и проводить перед этим дополнительный анализ. Вот перечень того, что нужно выполнить в это обсуждение:

Предлагаемый бюджет в сравнении с данными прошлых периодов Предлагаемый бюджет в сравнении со схожими предлагаемыми бюджетами Предлагаемый бюджет для всей компании, если эта и другие части остаются без изменения Список возможных целей для сокращения финансирования или дополнительного финансирования Соответствие бюджета стратегическому плану Также заново прочитайте "Правила покорителей джунглей" из Части 2 этой книги и перечитайте все про стратегический план.

(Стр. 117) ЭТАП 3. ПРОВЕДИТЕ СОВЕЩАНИЕ Не отступайте в офис с кипой отчетов и решений. Совещания помогут получить дополнительную информацию. Совещания также дадут критическую оценку лицам, которые будут расходовать денежные средства.

Подумайте о групповом обсуждении. Пригласите на совещание по обсуждению бюджета не кого-нибудь одного, а несколько сотрудников, в том числе равных Вам по должности. Но имейте ввиду, что при этом будет дана воля необычным движущим силам. Управляйте атмосферой совещания, чтобы после него сохранить доброжелательные рабочие взаимоотношения и не допустить нежелание высказывать резкие замечания по расходам, потому что "следующей мишенью буду я".

Не излагайте цифры сами. Пусть это делает кто-нибудь из участников совещания, чья роль будет заключаться исключительно в манипулировании цифрами. Сосредоточьте Ваше внимание на главных задачах. Фиксируйте изменения к бюджету и к общей картине по организации в целом.

Говорите последним. Пусть участник совещания выскажется в целом, а затем вернитесь к его предложению и обсудите его подробно. Используйте таблицы, чтобы помочь робким и сдержать многословных.

ЭТАП 4. ОЦЕНИТЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ Опыт является важным, но кроме него есть способы и приемы, которые помогут провести оценку. Вот некоторые из них:

Выслушивайте жесткие точки зрения, расплывчатые и откровенную ерунду.. Если вы опираетесь на план, то что это может испортить?

Следите, чтобы сохранялся баланс между фактами и предположениями. Не получается ли так, что они рисуют картины будущего, не основываясь на прошлом опыте? Есть ли у них ясное представление о будущем?

Не допускайте, чтобы подчиненные переходили свою информационную границу. На каком-то уровне способность людей понимать свои функции нарушается. Происходит ли это до или после информационной границы компании? До или после вашей собственной информационной границы?

Проверяете способность управлять. Если Джо получит $1 миллион, сможет ли он им управлять? Можете ли вы доверить ему свою чековую книжку?

Думайте как банкир. Ваши подчиненные занимают у вас деньги. Это они должны доказать обоснованность своей просьбы. Они сумели это сделать?

Рассуждайте как торговый агент. Ваши подчиненные продают вам свои предложения и услуги, стараясь сделать это подороже. Могут ли внешние поставщики сделать это дешевле? Лучше?

(Стр. 118) ЭТАП 4. ОЦЕНИТЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ (продолжение) Не снимайте по 10% с каждого бюджета. Это будет существенным отступлением от ответственности руководства, говорящее о том, что вы недостаточно понимаете бизнес и не можете принять решение о том, насколько далеко в действительности должны заходить сокращения и увеличения. Сокращения и увеличения являются жизненно важной частью эффективного процесса планирования. Это то, что называется перераспределением ресурсов. Если все остается как было, зачем планировать?

Думайте о репчатом луке. В сердцевине любого бизнеса лежат фундаментальные, жизненно важные операции, которые управляют им и определяют его будущее. Этими операциями надо управлять с осторожностью. Подобно репчатому луку сердцевина бизнеса скрыта под сотней одежек. Чем дальше от сердцевины, тем бизнес-операции становятся все менее необходимыми и важными и приносят все меньше дохода. В ваших решениях по результатам обсуждения бюджета неизбежно будет присутствовать элемент неопределенности. Просто вспомните про репчатый лук и пусть ваши ошибки будут подальше от сердцевины и поближе к шелухе.

Нарисуйте "луковую" схему вашей организации. Какие отделы или операции находятся ближе всего к сердцевине? Что ближе всего к не представляющей ценности шелухе?

Функции вашего отдела относятся к "сердцевине" или "шелухе"?

Как можно пересмотреть Ваши задачи, чтобы быть поближе к сердцевине?

_ _ Вспомните обсуждение последнего бюджета. Укажите места, где был потерян контакт в общении?

_ _ Какие последствия имела потеря контакта?

_ _ Как избежать потерю контакта в общении в будущем?

_ _ (Стр. 119) КАК УЧАСТОВАТЬ В ОБСУЖДЕНИИ БЮДЖЕТА С тем, чтобы успешно выжить во время жесткого обсуждения бюджета надо максимально использовать самые изощренные менеджерские приемы. Предварительная подготовка себя окупает. Вот список контрольных моментов, которые могут оказаться очень полезными.

Знайте своего "врага". Прочитайте предыдущий раздел "Как обсуждать бюджет".

Знайте внешние проблемы. Какие проблемы являются основными для вашей компании? Массированная экспансия? Сокращение расходов для погашения долга? Что происходит с конкурентами? Эти проблемы лучше всего держать в голове в тех красках, в которых они были представлены. Если участники обсуждения не знакомы с внешними проблемами компании, будьте готовы дать им урок.

Знайте внутренние проблемы. Одна из главных проблем заключается в том, насколько СЕО (исполнительный директор) разбирается в ваших функциях. Если он разбирается в этом хорошо, ожидайте его более строгого внимания к вашим делам и более жестких задач. (С другой стороны, возможно, будет проще продвигать новые проекты.) Если вы один из многих, к примеру, представляете одно из четырех региональных отделений, как вы будете выглядеть в сравнении с другими? Кто лучший? Худший? Почему? Как выглядят ваши функции по сравнению с прошлым годом? С позапрошлым годом? Какие тенденции влияют на ваши будущие функции?

Как вы позиционированы с учетом будущего? Можете ли вы разумно вести разговор на всех уровнях детализации вплоть до информационной границы? А что за ее пределами?

Если вам придется сокращаться, что тогда? А если придется расширяться, что потребуется для этого? Что будет, если заменить внешних поставщиков вашего отдела?

Знайте свой бизнес. Не является ли пока бюджет облаком запутанной статистики?

Можете ли Вы осмысленно обсуждать важные проблемы?

(Удивительно, но после того, как менеджеры провели столько времени, составляя бюджет, все равно очень часто они оказываются неспособными заучить то, что сделали.) Стратегический план смотрит на лес;

годовой операционный план смотрит на деревья. Вы еще можете видеть лес? Выделите время, чтобы заучить окончательный план, и постарайтесь предвидеть, какие реакции на него последуют.

Подготовьтесь. Эмоциональная подготовка к стрессу обсуждения является исключительно важной для вашего благополучия, а также для успеха вашего бюджета.

Уделите время, чтобы поддержать равновесие вашей жизни. Не откладывайте подготовку слишком далеко, чтобы потом она не нарушила ваши личные планы. Ничто так не выдает некомпетентность, как презентация после трех бессонных ночей напряженных усилий по перемалыванию громоздких чисел.

(Стр. 120) КАК УЧАСТОВАТЬ В ОБСУЖДЕНИИ БЮДЖЕТА (продолжение) Отшлифуйте технику презентации. Выступление при обсуждении бюджета это настоящая речь. Вам надо настроить вашу технику? Сделайте это заблаговременно.

Держите в уме перспективу. Хотя планирование очень важно, это только одна из многих проблем, которая есть у вас с вашими начальниками. У некоторых людей составление бюджета обнажает все худшие черты их характера. Раны, полученные в ходе процесса планирования бюджета, заживут. Делайте максимум, на что способны, и помните, что солнце все равно взойдет, а начальник опять будет улыбаться, и что вы по-прежнему управляете тем, что имеет значение для вашей жизни.

Организуйте себя. Презентация похожа на пирамиду. Помните, что вы показываете только верхушку. Держите под рукой толстую тетрадь с подсказками и кучей таблиц по ключевым моментам вашей презентации.

Думайте об этом как о рекламе своей карьеры. Если Вы соблюдали правила плановика из этой книги, вы уже знаете больше о своих обязанностях и справляетесь с ними лучше, чем это смог бы сделать кто-нибудь еще. Теперь у вас есть исключительная возможность продемонстрировать это людям, от которых зависит ваша карьера. Превратите эту возможность в рекламу своих лучших управленческих способностей: вашего предвидения, ваших суждений, вашего понимания целостной картины, вашего анализа, вашего творчества и вашего потенциала для продвижения по службе.

Правило плановика № 17:

Выживание уже само по себе награда.

Перечислите внешние и внутренние проблемы вашей компании, которые могут повлиять на то, как будет воспринята ваша очередная презентация.

Внутренние проблемы:

_ Внешние проблемы:

_ Оцените объективно ваши способности проводить презентации (от 1 до 10 баллов):

_ Вам надо настраиваться к вашей очередной бюджетной презентации?

_ Укажите самое слабое место вашей последней бюджетной презентации.

_ Какие шаги надо предпринять, чтобы устранить эти слабые места в будущем?

_ (Стр. 121) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Участникам обсуждения бюджета поможет четырехэтапный подход: затребуйте или подготовьте стандартный бюджетный пакет;

выполните домашнюю работу, проведите реальное совещание и оцените презентации. Сотрудники, представляющие бюджет, должны знать внешние и внутренние проблемы, а также проблемы собственного бизнеса.

Психологическая подготовка, навыки проведения презентаций и организованность имеют большую важность. Правильно подготовленное и проведенное обсуждение бюджета может послужить действенной рекламой вашей бизнес-карьеры.

ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕЛИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА Эта часть предназначена для тех, кто отвечает за независимое формирование бюджетного процесса. Это может происходить двумя способами: либо менеджер отвечает за план отдела (при этом для него не определены правила, которых надо придерживаться), либо ей или ему поручается разработать бюджетный процесс в масштабах всей компании, начиная с нуля. Далее мы приводим некоторые мысли, которые будут полезны в обоих случаях.

(Стр. 124) ОБЩИЙ СОВЕТ Планируйте план.

Процесс планирования является одним из наиболее контролируемых процессов в бизнесе. Не существует причин, по которым планирование могло бы привести к появлению дополнительных накладных расходов или потребовало дополнительных значительных усилий. Превратите само планирование в хороший образец того, как надо планировать. Оставляйте достаточно времени другим, чтобы они могли гибко распределить свои плановые усилия.

Планирование это средство, а не конечная цель.

Существует много примеров вышедших из под контроля процессов планирования - есть много предприятий, для которых планирование стало важнее основной деятельности. Планирование это сопутствующее условие основной деятельности - обязательное сопутствующее условие, но все равно только сопутствующее. Хорошее планирование минимизировано. Хорошее планирование никогда не становится поперек дороги основной деятельности.

Пусть планирование остается дружелюбным.

Поскольку планы перегружены цифрами и предполагают необходимость делать болезненные выборы, те, кто управляет процессом, должны уметь быть добрыми, нестрашными и приветливыми. Помогайте тем, кто помогает вам. Собирайте общую информацию, которая может всем пригодиться. Разработайте шаблоны таблиц, модели планирования и предоставьте к ним совместный доступ. Правда состоит в том, что бюджеты пугают людей. Поэтому, чем суровее содержание бюджета, тем дружелюбнее должно быть его представление.

Подберите подходящие инструменты.

Многие учетные пакеты имеют свойства планирования и еще много инструментов можно найти вокруг. Но есть и суровая реальность: Персональный компьютер был создан для составления планов и бюджетов. Персональные компьютеры, электронные таблицы и обученных людей так легко найти, что трудно оправдать применение других инструментов.

Управляйте пространством подгонки.

Не допускайте, чтобы каждый уровень организации расширял пространство подгонки.

Сохраняйте пространство подгонки для "бюджетных центров" (см. Часть 14).

Пусть будет универсальный отдел с неопределенными функциями.

Хороший план всегда понятный и мотивированный. У каждой организации есть счета для "хлама" и издержек, за которые никто не несет ответственность. Соберите все это в административном отделе назначьте ответственного менеджера. Добейтесь, чтобы бюджеты отделов точно отражали то, чем реально руководят менеджеры.

(Стр. 125) Придерживайтесь философии бюджетирования.

Решите, какой философии Вы будете придерживаться, как будут оцениваться отделы и т.д. Как можно скорее доведите эту информацию до сведения всех. Не отвлекайтесь на бюджетные изыски. Простота гораздо лучше сложности. Превратите процесс в арену для выдвижения талантливых менеджеров - предоставьте им свободу действий и инструменты, а в ответ требуйте только ясность. Постарайтесь не ограничивать талант, который может проявиться в ходе процесса, и не утопите его в вычислениях.

Минимизируйте ущерб.

Плохой процесс наносит компании ущерб. Иногда на восстановление доверия и авторитета, которые были разрушены плохим процессом планирования, уходят месяцы. Не забывайте, что процесс планирования это средство.

Хорошее планирование не создается, оно растет само по себе.

Невозможно немедленно внедрить хороший процесс. Можно разрушить организацию, навязывая ей превосходный процесс бюджетирования, для которого она еще не готова.

Всегда учитывайте, насколько организация готова выдержать совершенствование процесса планирования в наступающем году.

Правило плановика № 18:

Президент компании забирает все вольности - все остальные должны быть точными.

Оцените имеющиеся инструменты для ведения процесса планирования (от 1 до баллов): _ Как их можно усовершенствовать?

_ Как процесс планирование влияет на моральный дух вашей компании?

_ Как можно уменьшить влияние негативных факторов?

_ Из вашего опыта, при каких обстоятельствах процесс планирования создавал помехи основной деятельности?

_ Как этого можно было избежать?

_ (Стр. 126) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Хорошие бюджетные процессы являются блестящими примерами хорошего планирования. Хорошее планирование никогда не создает помех для основной деятельности компании и является минимизированным, как любая сопутствующая деятельность. Любые вольности - это прерогатива президента компании;

все остальные должны быть точными. Поскольку планирование предполагает принятие жестких решений, участники процесса планирования должны прилагать усилия, чтобы оставаться доброжелательными и приветливыми, и сводить к минимуму моральный ущерб командной работе. Для хорошего планирования нужно время.

ЧАСТЬ КАК СОЗДАТЬ ОТКОРРЕКТИРОВАННЫЙ ПЛАН Любые планы со временем перестают соответствовать действительности. В одних компаниях предсказывать изменения нетрудно, их деятельность отличается стабильностью и исходный план прекрасно работает весь год. В других компаниях порядок вещей меняется стремительно - исходный план может быстро оказаться бесполезным.

Что тогда? Продолжать выполнение такого плана, значит на весь год погрязнуть в бессмысленных сопоставлениях. С другой стороны, только немногие компании готовы запускать процесс планирования более одного раза в год. Решение заключается в создании откорректированного плана.

(Стр. 128) ЧТО ТАКОЕ ОТКОРРЕКТИРОВАННЫЙ ПЛАН?

Откорректированный план - это второй бюджет. Он состоит из двух вещей: исходного плана и утвержденных руководством изменений. Эти изменения могут быть двух типов:

Завышенные плановые показатели могут возникнуть при следующих трех обстоятельствах: когда компания испытывает финансовые затруднения и должна улучшить свою деятельность;

когда удача повернулась лицом к компании или, как говорится, с неба свалилось богатое наследство;

когда компания вводит режим экономии и хочет отложить сбережения в банк.

Заниженные плановые показатели возникают, когда часть предприятия не по собственной вине не может выполнить свой план. Например, в крупном городе произошло землетрясение, и компания вынуждена отложить планы по открытию в этом регионе новых магазинов, которые должны были войти в общенациональную сеть. Или по результатам выполнения плана были выплачены премии. Если теперь оставить план в первоначальном виде, то из-за отсутствия дальнейших стимулов для усиленной работы производственные показатели могут только ухудшиться. Поэтому руководство может принять решение формально ослабить бюджетное напряжение и соответственно понизить требования плана.

Вот список ряда причин, по которым компания может скорректировать свои планы:

Открытие новых магазинов, появление новых видов товара и т.д.

Закрытие старых магазинов и прекращение выпуска товаров Временная приостановка деятельности ввиду непредвиденных обстоятельств Природные катаклизмы Управленческие программы с неопределенными сроками выполнения Программы, требующие конфиденциальности Реорганизация Введение режима экономии и сбережения Корректировка производится обычно только в случаях возникновения непредвиденных и неуправляемых обстоятельств или обстоятельств с неясными последствиями по времени и силе воздействия. При каких обстоятельствах будет оправдано внесение изменений в бюджет вашей организации?

(Стр. 129) "УПРАВЛЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯМИ" Не существует разницы между определением показателей для коррекции плана и оправданием расхождений в бюджете. Скорректированный план формально оправдывает расхождения и убирает их с пути на оставшуюся часть года. Здесь есть два преимущества.

1. Будущие оценки показателей на основе плана будут более простыми и очевидными.

2. Менеджеры не могут постоянно прятаться за одними и теми же оправданиями плохих показателей.

(Стр. 130) ОТКОРРЕКТИРОВАННЫЕ ПЛАНЫ И СВОБОДА МАНЕВРА Откорректированные планы являются способом формального признания и управления свободой маневра.

Бизнес можно рассматривать как цепочку контрактов: с одной стороны, между президентом компании и банком, владельцами или советом директоров;

с другой стороны, между президентом и вице-президентами;

и так далее по всей организации.

На высшем уровне свобода маневра отсутствует и корректировать план не представляется возможным. Корректировка плана с кредиторами называется банкротством. Корректировка плана с советом директоров называется поиском новой работы.

Руководители высокого ранга создают свободу маневра, требуя от своей организации более высоких показателей деятельности, что в свою очередь от них требуют совет директоров и финансисты. Откорректированные планы (или оправдание бюджетных расхождений) являются средством, при помощи которых руководители высокого ранга делят пространство подгонки со своей организацией.

Банкам нужны не оправдания;

они хотят, чтобы долги оплачивались своевременно. Для такого плана корректировка невозможна. Однако президент компании понимает, что корректировка плана его вице-президента поможет поддержать мотивацию и, таким образом, обеспечит более надежное выполнение другого плана.

Все это сводится воедино, чтобы дать руководителям, занимающим высокие должности, большую свободу принятия управленческих решений, но более высокие стандарты показателей деятельности.

Как распределена свобода маневра (пространство подгонки) внутри иерархической структуры вашей организации?

(Стр. 131) УПРАВЛЕНИЕ ОТКОРРЕТИРОВАННЫМИ ПЛАНАМИ Большинство людей знакомы с терминами центр прибыли (отдел, который максимизирует доход) и центр затрат (отдел, который минимизирует расходы). Для откорректированных планов требуется третий центр: центр бюджета.

Центры бюджета - это отделы (департаменты), которые никогда не тратят деньги. Они только следят за бюджетом, передавая его в другие отделы, после утверждения поправок.

Центры бюджета делают пространство свободы более открытым и явным. Например, в центре бюджета могут содержаться сокращения бюджета, которые вступят в силу, если будет объявлена конфиденциальная программа снижения затрат. Если это происходит, сокращение бюджета передается из центра бюджета в центр затрат или центр прибыли.

На самом высоком уровне план никогда не меняется: сумма бюджета, бюджеты центров затрат и прибыли всегда остаются прежними. Руководители высшего ранга всегда знают, где они находятся по отношению к плану, который нельзя изменить.

Однако на более низких уровнях изменения имеют смысл:

После вступления в силу бюджеты центра затрат или центра прибыли всегда подпадают под программу конфиденциальности. Любые расхождения являются реальными и значимыми, и по ним должны приниматься меры.

Бюджет центра бюджета на каждый текущий месяц должен быть равен нулю, если все шло по плану (если он целиком был передан в центр затрат или центр прибыли).

Бюджет, не равный нулю (на текущий месяц), определяет темп выполнения программы - быстрее или медленнее, чем запланировано.

НЕДОСТАТКИ ОТКОРРЕКТИРОВАННЫХ ПЛАНОВ Откорректированные планы имеют ряд недостатков:

По-философски, некоторые руководители высшего ранга не допускают неопределенности. Например, если пронесся ураган, они могут захотеть, чтобы потерянный в его следствии доход был получен откуда-нибудь еще.

Откорректированные бюджеты тоже требуют времени и усилий со стороны финансовой группы. Корректировки должны быть зафиксированы, подытожены и обсуждены с той же тщательностью, которая требуется в отношении учета реальных результатов.

Необходимы усилия группы достаточно опытных контролеров или планировщиков.

Также необходима компьютерная система бухгалтерского учета, которая позволяет обрабатывать сразу несколько планов.

(Стр. 132) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Откорректированные планы создаются в компаниях, в которых условия и обстоятельства меняются настолько стремительно, что план очень скоро отстает от жизни.

Откорректированные планы имеют эффект постоянного оправдания расхождений с исходным планом. Откорректированные планы являются формальным средством в распоряжении руководителей высшего звена для распределения свободы маневра между остальными частями организации. Центры бюджета - это отделы, у которых есть бюджет, но нет реальных расходов. Они нужны, чтобы правильно управлять откорректированными бюджетами. Откорректированные бюджеты требуют значительных усилий от сотрудников, ответственных за финансы, а также предполагают наличие компьютерных систем бухгалтерского учета, которые могут работать одновременно с несколькими бюджетами.

ЧАСТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И КОНТРОЛИНГА Планирование, несомненно, это только половина сражения. Год продолжается, компании должны управлять своей хозяйственной деятельностью, чтобы выполнить план, и должны прогнозировать, что в этом году будет реально сделано. Сильная практика планирования упрощает выполнение обеих задач.

(Стр. 134) СОЗДАНИЕ ПРОГНОЗОВ В этой книге прогноз означает быстрое проектирование будущего. Прогноз часто нужен для того, чтобы быстро "считать" результаты конца года. Прогноз - это в действительности более быстрая и уменьшенная версия годового операционного плана.

Единственное различие состоит в уровне анализа и презентации.

Чтобы создать прогноз, надо выполнить четыре действия.

ЭТАП 1:

Исследуйте, что происходит в вашей организации. Повторите основные этапы по сбору информации для создания плана, выделяя то, что изменилось. С опытом, который вы приобрели при подготовке плана, это будет нетрудно сделать.

Поговорите с начальниками, подчиненными, сотрудниками, поставщиками, клиентами и т.д. Будьте готовы словесно обрисовать ключевые вопросы и тенденции бизнеса и то, насколько далеко они ушли от плана.

Изучите финансовые документы. В какой мере реальные показатели соответствуют плану? Где наблюдаются наибольшие расхождения? Что за этим кроется?

Обратите внимание на экономические показатели. О чем говорят вам эти нефинансовые цифры? Что меняется по сравнению с планом?

Проверьте коэффициенты деловой активности. Если продажи падают, не происходит ли это из-за цен или сокращения круга покупателей? Если возросли расходы на заработную плату, то в чем причина - людей больше или зарплаты выше, чем это было указано в плане?

ЭТАП 2:

Подготовьте план действий, чтобы устранить проблемы и максимально использовать преимущества.

ЭТАП 3:

Сделайте прогноз на оставшуюся часть года, используя те же методы, что и для годового операционного плана. Многие исследования, проведенные при подготовке плана, по-прежнему остаются пригодными - просто поправьте их с учетом произошедших изменений. Используйте все инструменты для проведения презентации:

описания, финансовые документы, показатели хозяйственной деятельности и коэффициенты деловой активности.

(Стр. 135) ЭТАП 4:

Подготовьте презентацию. Когда анализ готов, сделайте прогноз в форме презентации.

Она должна быть такой же, как при представлении годового оперативного плана, но быстрее, короче и целенаправленнее. Прогноз должен не воспроизводить план, который и так все видели, а фокусироваться в основном на расхождениях, там где реальные результаты отличаются от плана. Финансовые графики должны показывать весь год на одной странице с реальными результатами за прошедшие месяцы и в последних колонках должен быть указан прогноз.

Разным компаниям требуется разное время и усилия для подготовки прогнозов.

Очевидно, что организации, которые далеко отошли от плана, должны проделать более значительную работу, чем те, которые работают близко к плану.

Сколько усилий надо приложить Вашей компании, чтобы подготовить прогноз?

_ Как используются цифры?

_ Считаете ли Вы, что затрачиваемые усилия соответствуют полученному результату?

_ Если да, то почему?

_ (Стр. 136) ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЛАНОВ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КОНТРОЛЯ ЗА БИЗНЕСОМ Компании много теряют, когда подготовив план, кладут его на полку и переходят к другим делам. Планы это замечательное средство для управления деловыми операциями при условии, что они используются.

Организуйте информацию. Очень важно, чтобы все знали, как обстоят дела в сравнении с планом. Как это сделать? Есть две идеи:

Сделайте сообщения о ходе выполнения плана частью обычных совещаний на всех уровнях. Охватите всю организацию и каждый ее отдел.

Подготовьте крупные графики для демонстрации коэффициентов деловой активности для каждой функции и повесьте их в укромных уголках отдела. Регулярно обновляйте их.

Как в вашей организации распространяется информация о ходе выполнения плана, какие средства для этого используются?

_ _ Как можно изменить эти средства, чтобы сделать информацию более наглядной и развернутой?

_ _ Привяжите стимулы к показателям плана. Там, где компании серьезно относятся к планированию и управлению, бонусные программы тесно привязаны к показателям выполнения плана.

Создайте рутинные механизмы управления. Определите порядок рассмотрения показателей выполнения плана и подготовьте список целей на год. Пусть финансовые менеджеры, которые разрабатывали план, отслеживают расхождения и объясняют причины их появления. Опустите планку управления пониже на уровень, на которым сотрудникам было понятно, что происходит, с тем чтобы они могли предпринимать соответствующие действия. Делайте прогнозы почаще, чтобы организация была сфокусирована на реальные цели.

Повышайте качество бизнес-информации. Многие понимают под этим больше навороченных компьютеров и умных программистов. Однако многие компании могут успешно работать, используя обычные и простые системы ручной обработки информации, которые способны удерживать внимание сотрудников на ключевых вещах, которые они должны отслеживать. Надо ли существенно раздвинуть информационные границы вашей организации?

(Стр. 137) Очевидно, не любая информация о показателях выполнения плана должна широко распространяться. Какие цифры остаются конфиденциальными и доступными для ограниченного числа лиц вашей организации? Почему?

_ _ Существует много способов улучшить управление бизнесом, если компания решит относиться к планированию серьезно. Приведите три способа, как можно использовать показатели выполнения плана для улучшения управления бизнесом вашей организации.

1. _ 2. _ 3. _ (Стр. 138) РЕЗЮМЕ ЧАСТИ Прогнозы - это на самом деле уменьшенные версии годового операционного плана со специальным акцентом на тех местах, где показатели деятельности расходятся с планом.

Придерживайтесь тех же самых процедур, но распределяйте усилия соответственно.

Управление во многих компаниях можно значительно улучшить, правильно используя план в течение всего года. Распространяйте информацию о ходе выполнения плана, увязывайте с этим стимулы и поощрения, и используйте это как часть рутинной информации.

(Стр. 139) ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ Профессиональное планирование бизнеса - это одна из самых лучших вещей, которая когда-либо случалась в организации. Если оно состоялось, результат будет волшебным.

Организация делает большее из меньшего, и все счастливы.

По настоящему наглядный стратегический план, годовой операционный план, благодаря которому кипит работа, откорректированный план, вносящий ясность, прогноз, который форсирует изменения, - все это большие достижения нелегкого искусства управления.

Есть что-то завораживающее в умении заглянуть в будущее.

Добиться таких результатов не просто, они не даются за одну ночь. Но они стоят тех усилий, которые на них будут затрачены;

альтернативы просто не существует. Желаем успеха в вашей работе, пусть вам сопутствует удача в исполнении вашего самого большого личного стратегического плана.

Pages:     | 1 | 2 |    Книги, научные публикации