1. Трудовые ресурсы
2. Использование трудовых ресурсов
3. Анализ трудовых ресурсов
4. Эффективность трудовых ресурсов
5. Учёт трудовых ресурсов
6. Управление трудовыми ресурсами
7. Баланс трудовых ресурсов
8. Обеспеченность трудовыми ресурсами
9. Расчет трудовых ресурсов
10. Прогноз трудовые ресурсы
11. Состав трудовых ресурсов
12. Формирование трудовых ресурсов
13. Характеристика трудовых ресурсов
14. Развитие трудовых ресурсов
15. Потребность в трудовых ресурсах
Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста.
В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяемой правом на получение пенсии -54 года для женщин и 59 лет для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10, а то и более лет. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нуж-ную «трудовую форму» (например, балет). В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава.
Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.
Статус в занятости определяется для той части трудовых ресурсов, которая участвует в общественно полезной деятельности. К ней относится как группа людей, которые предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, так и та группа населения, которая участвует в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода, либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, в кооперативах, в частном секторе. Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, служащие Российской Армии.
Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Его численность измеряется по отношению к определенному периоду и включает занятых и безработных.
К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:
(а) выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан);
(б) временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин;
(в) выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:
(а) не имели работы (доходного занятия);
(б) занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела;
(в) были готовы приступить к работе. При отнесении к безработным должны при-сутствовать все критерии, перечисленные выше.
К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб за-нятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней. В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными.
В международной практике распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих. Экономически не активное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы, а именно:
1) среди населения в трудоспособном возрасте:
учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;
лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными, родственниками и т.п.;
лица, прекратившие поиск работы, исчерпав все возможности ее получения, но которые могут и готовы работать;
лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода;
2) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:
лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по потере кормильца) и не занятые никакой деятельностью;
инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.
Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий - человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.
Остановимся на характеристике важнейших понятий. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др. наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).
Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Основными признаками персонала являются:
наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других слу-жащих (технических исполнителей), рабочих;
целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.
Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функци-онировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.
Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других государств, в том числе ев-ропейских, более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер (например, «кадры управления»).
В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.
Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:
люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;
вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;
люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.
Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется спи-сочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Порядок учета персонала определен Инструкцией, принятой Постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 07.12.88 № 121 «Об утверждении Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах Федерального государственного стати-стического наблюдения». Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы
В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный (ППП) и непромышленный.
К промышленно-производственному персоналу относятся работники, непосредственно связанные с производством и его обслуживанием. Непромышленный персонал включает работников, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.
В свою очередь, ППП в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие и служащие.
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – рабочие, занимающиеся обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.
В группе служащих выделяют следующие категории работающих:
руководители – лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;
специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;
собственно служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).
Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы – это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия.
По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на подгруппы: постоянные работники; временные работники; сезонные работники; работники, нанятые на случайные работы.
Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия – состава кадров по категориям и их доли в общей численности.
На структуру ППП влияют следующие факторы: уровень механизации и автоматизации производства; тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносе-рийный, массовый); размеры предприятия; организационно-правовая форма хозяйствования; сложность и наукоемкость выпускаемой продукции; отраслевая принадлежность предприятия и др.
Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.
Структура персонала организации - совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.
Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.
Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.
Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.
Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» - источник возможностей, средств, запаса.
Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совер-шенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.
Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.
Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.
Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для исполь-зования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.
Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле
Фп =Фк – Тнп
где Фп – совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час;
Фк – величина календарного фонда времени, час;
Тнп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми -выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.).
Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового по-тенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.
Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:
соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;
эффективное использование трудового потенциала;
создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.
а) повышение уровня занятости трудоспособного населения в общественном производстве, коллективном и частном секторах экономики;
б) его распределение по отраслям и сферам народного хозяйства и по территории страны;
в) эффективность использования работников в сфере материального производства и в непроизводственной сфере.
В условиях рыночной экономики, наличия рынка труда использование трудовых ресурсов регулируется не в масштабе страны, а только в рамках отдельных отраслей и территорий. Использование трудовых ресурсов как фаза общего процесса управления трудовыми ресурсами решает задачи повышения технической вооруженности труда, применения передовых методов труда, сокращения ручного неквалифицированного и тяжелого труда, улучшения затрат живого труда на единицу выпускаемой продукции или услуг, материального и морального стимулирования результатов труда, улучшения ус-ловий труда и его охраны и т. п. Показатели использования трудовых ресурсов отражают уровень занятости трудоспособного населения, эффективность использования трудовых ресурсов, развитие трудового потенциала, качественные изменения в совокупной рабочей силе.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование являются ключевыми факторами успешной работы предприятия. Поэтому анализу использования трудовых ресурсов на предприятии должно уделяться большое значение.
Основные задачи анализа трудовых ресурсов:
• анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
• анализ движения трудовых ресурсов;
• анализ использования рабочего времени;
• анализ производительности труда и трудоемкости продукции;
• анализ оплаты труда.
В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.
Изменения в списочной численности работников происходят вследствие увольнения работников и приема на работу новых сотрудников.
По данным о наличии кадров в целом по предприятию, по отдельным категориям и группам персонала рассчитываются следующие показатели, характеризующие движение кадров:
• коэффициент оборота по приему;
• коэффициент оборота по выбытию;
• коэффициент текучести кадров;
• коэффициент постоянства состава кадров предприятия;
• коэффициент замещения.
Во всех коэффициентах, отражающих в совокупности процесс движения трудовых ресурсов, используется показатель среднесписочной численности.
Для правильной организации труда важно знать, какое количество труда требуется для выполнения той или иной работы. Необходимо установить меру труда каждого работника, т.е. правильно установить нормы труда.
Нормирование труда — определение максимально допустимого количества времени для выполнения конкретной работы или операции в условиях данного производства (минимально допустимого количества продукции, изготовленной в единицу времени: час, смена). Нормирование труда предполагает определение величины, и структуры рабочего времени.
Нормирование труда — основа правильной организации труда и заработной платы, оно должно стронься на базе внедрения прогрессивных, технически обоснованных норм. Правильно установленные нормы труда, соответствующие постигнутому уровню техники, прогрессивной организации производства и учитывающие передовой опыт, способствуют повышению производительности труда, позволяют контролировать меру труда и потребления, обеспечивают эффективную расстановку и использование оборудования и рабочей силы.
Нормы труда различают в зависимости от единицы измерения труда: норма времени, выработки, нормы обслуживания, нормы численности, нормированное задание, технически обоснованные нормы, опытно-статистические нормы.
Норма времени — время, необходимое на изготовление единицы продукции одним работником или группой работников в данных организационно-технических условиях.
Норма выработки — количество изделий, операций, которое должно быть изготовлено в единицу рабочего времени одним работником или их группой в определенных организационно-технических условиях.
Норма обслуживания — зона работы или количество единиц оборудования, которое должно быть изготовлено одним работником или группой работников определенной квалификации в определенных организационно-технических условиях.
Норма численности — численность рабочих определенной квалификации для выполнения определенного объема работ.
Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. В зависимости от уровня управления она может быть от 3 до 15 человек.
Норма штучного времени — необходимые затраты времени на выполнение единицы работы. Нормированное задание — установление конкретных объемов Работ, которые должны быть выполнены в данных условиях за определенный период.
Технически обоснованная норма устанавливается исходя из наиболее полного использования оборудования и рабочего времени с учетом психофизических возможностей человека.
Опытно-статистическая норма устанавливается на всю работу (на всю операцию) без расчленения. Она рассчитывается на основе метода аналогии личного опыта нормировщика и отчетных данных.
По сфере применения нормы труда делятся на республиканские и отраслевые.
По сложности структуры нормы труда подразделяются на дифференцированные, укрупненные, комплексные.
Дифференшрованные нормы устанавливаются на одну рабочую операцию.
Укрупненные нормы устанавливаются на изделие, технологический процесс или определенный объем работы.
Комплексные нормы устанавливаются на конечный укрупненный измеритель, который характеризует комплекс взаимосвязанных работ (например, на добычу одной тонны угля).
По сроку действия нормы труда могут быть разовые, сезонные, временные.
Основными методами нормирования труда являются опытно-статистический и аналитический. Наиболее прогрессивным методом является аналитический метод, так как он предполагает научные подходы к формированию норм труда. Опытно-статистический метод только фиксирует сложившееся положение в предыдущий плановый период и рассматривает его как базу сравнения для нового периода.
Аналитический метод нормирования труда включает в себя ряд взаимосвязанных элементов:
• трудовой процесс расчленяется на составные элементы я исследуется;
• изучаются все факторы, влияющие на затраты труда;
• проектируются более совершенные варианты операций и методы ее выполнения;
• рассчитывается время на выполнение работы;
• нормы внедряются в производство.
Аналитический метод нормирования труда может выступать в виде расчетно-аналитического, использующего готовые нормативы времени, и аналитически-исследовательского, в соответствии с которым нормы определяются непосредственно изучением рабочего времени. Основными методами изучения затрат рабочего времени являются: хронометраж, фотография рабочего дня, выборочный метод изучения потерь рабочего времени.
Хронометраж — это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и измерения повторяющихся элементов, операций для установления их нормальной продолжительности. Изучает многократно повторяющиеся элементы, операции, части технологического процесса.
Основные его этапы:
1. Подготовка к наблюдению.
2. Наблюдение.
3. Обработка, анализ данных наблюдения — проверка длительности каждого элемента операции, проверка устойчивости хронометражных рядов, сравнение с действующими нормативами.
4. Определение с учетом передового опыта и внедренных оргтехмероприятий рационального состава операции, продолжительности ее элементов и операции в целом.
Фотография рабочего дня — это метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замер в его длительности в течение всего Рабочего дня или его части. Определяется время обслуживания рабочего места, подготовительно-заключительное время и время перерывов в работе, т.е. фиксируются затраты времени в течение всего рабочего дня. Данные фотографии рабочего дня используются для:
• устранения потерь и непроизводительных затрат времени;
• определения норм обслуживания оборудования;
• нормирования рабочего времени на обслуживание рабочего места;
• нормирование оперативного времени.
Выделяют самофотографию рабочего дня и фотографию рабочего дня, которая проводится нормировщиком. При нескольких объектах наблюдения классификации затрат рабочего времени укрупняются, а замеры времени на каждом рабочем месте ведутся с интервалами.
Различают фотографию рабочего дня: стационарную, маршрутную, рабочего-многостаночника.
Фотография рабочего дня включает 3 этапа:
1. Подготовка к наблюдению.
2. Наблюдение.
3. Обработка и анализ данных.
По результатам проведенных исследований разрабатываются мероприятия по улучшению рабочего времени, проектированию нормативного баланса рабочего времени, определению возможного роста производительности труда.
И хронометраж, и фотография рабочего дня позволяют выявить и обосновать нормы времени — затраты времени на единицу продукции или работы на одно изделие или операцию, производимые одним рабочим или группой рабочих соответствующей численности и квалификации при определенных организационно-технических условиях. Норма времени устанавливается в человеко-часах или человеко-минутах.
В состав нормы времени на единицу продукции или работы при ручных, машинно-ручных и машинных работах включаются следующие элементы затрат:
te = to + teen + to6c + tn-з + toT + tn.T., где
tH — норма времени на единицу продукции,
to — время основное,
tBcn — вспомогательное время,
to6c
Хозяйствующие субъекты, осуществляющие те или иные виды коммерческой деятельности, несут различные издержки. Издержки, связанные с использованием живого труда, составляют заметную, а иногда и преобладающую часть всех затрат на производство. Предприниматель во всех случаях, когда речь идет об использовании наемной рабочей силы, заинтересован в полном использовании максимально возможного фонда рабочего времени путем сокращения тех элементов неотработанного времени, на величину которых можно оказать целенаправленное влияние.
Для правильной организации труда важно знать, какое количество труда требуется для выполнения той или иной работы. Необходимо установить меру труда каждого работника, т.е. правильно установить нормы труда.
Количественная характеристика персонала фирмы, в первую очередь, измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на три.
Одно из центральных мест в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами.
Высшее руководство компании тщательно контролирует найм и переподготовку работников.
Компании обычно разрабатывают специальные критерии соответствия того или иного работника требованиям, предъявляемым компанией к своему персоналу. Существуют системы аттестаций и собеседований. Причем, каждый сотрудник в ходе этих собеседований ежегодно официально уведомляется о той оценке, которую его деятельность получила у руководства. В соответствии с этой оценкой для него формулируются цели и приоритетные направления на будущий год. Стратегия набора и подбора кадров осуществляется при планировании рабочей силы организации.
Служба управления трудовыми ресурсами имеет высокий статус и широкие полномочия для реализации намеченной стратегии в области кадров. Число работников этой службы и их профессиональный состав могут варьироваться в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности.
Обычно в состав службы по управлению трудовыми ресурсами входят специалисты трех категорий:
управляющий по кадрам, который занимается развитием кадровой политики и ее реализацией;
советники по кадрам, которые дают консультации в области управления трудовыми ресурсами, в частности по вопросам планирования рабочей силы и производственных отношений;
администраторы, которые занимаются анализом работы, набором и отбором кадров, системой оплаты труда служащих, дисциплинарными процедурами, ведением персональных записей.
Система управления трудовыми ресурсами включает следующие виды деятельности:
планирование трудовых ресурсов,
анализ работы,
набор кадров,
отбор кадров,
ориентация работников,
трейнинг,
анализ результативности труда,
перемещение и продвижение кадров,
подготовка резерва управленческих работников,
должностные инструкции.
Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных видов деятельности.
Под планированием трудовых ресурсов понимается систематический анализ трудовых ресурсов предприятия и на этой базе составление прогноза будущих требований к ЧР, а также проверка соответствия предложения рабочей силы прогнозируемым требованиям.
Таким образом, процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя три основных элемента: прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, определение их соответствия.
Прогноз спроса – это оценка будущих нужд предприятия в трудовых ресурсах на основе стратегических планов предприятия.
Прогноз предложения – это оценка предложения трудовых ресурсов на основе анализа текущих ресурсов и будущих возможностей.
Анализ соответствия спроса и предложения позволяет определить дефицит или избыток рабочей силы, который ожидается в будущем.
Прогноз спроса и предложения показывает, сколько людей необходимо нанять или уволить за ненужностью, а эти цифры, в свою очередь, являются основой для составления плана для набора рабочей силы, программ по трейнингу, подготовки документов для увольнения работников и т.д.
Анализ работы предполагает проведение анализа рабочих мест, составление описание и спецификаций работ.
Под описанием работы понимается перечень задач, обязанностей, условий работы. В спецификацию работы входит описание качеств работника, необходимых для ее выполнения.
Информация, полученная в ходе анализа работы, находит широкое использование во многих других видах деятельности по управлению персоналом, таких как набор кадров, оценка результативности труда, трейнинг, планирование продвижений по службе.
Набор кадров – это множество действий с целью привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей предприятия.
Для эффективного проведения данной процедуры необходимо правильно определить источники набора и методы набора, подходящие для заполнения данной вакансии.
Источники набора делятся на два типа: внутренние (работники данного предприятия) и внешние (работники, до этого никак несвязанные с предприятием). Оба типа имеют как достоинства, так и недостатки. Так, при использовании внутренних источников набора можно лучше оценить потенциальные возможности работников, затраты на найм при этом будут незначительными, однако в этом случае в этом случае существует сложных личных взаимоотношений между работниками и опасность отсутствия новых идей в коллективе. При использовании внешних источников набора появляется возможность выбора из большего числа кандидатов, возрастает вероятность появления новых идей и приемов работы, но это влечет за собой более высокие затраты, необходим период привыкания. Кроме того, потенциальные возможности новых работников точно неизвестны.
К внешним источникам набора относятся:
Конкурирующие организации. Практика приглашения работников конкурирующих организаций довольно распространена в связи с рядом преимуществ (конкурент несет расходы по подготовке работника, сама конкурирующая организация может быть ослаблена потерей работника, после найма этот работник становится ценным источником информации относительно наилучших путей конкурирования с его прежней организацией),
Агентства по трудоустройству, которые представляют собой организации, специализирующиеся на подборе работников. Частные агентства функционируют исключительно с целью извлечения прибыли от организаций за оказываемые им услуги.
Учебные заведения. Также организуются специальные курсы, читаемые представителями фирмы. В ходе занятий представители фирм получают возможность подобрать студентов для своих подразделений.
К методам набора кадров относятся: размещение объявлений, использование специального персонала, ведущего поиск возможных кандидатур, использование компьютеризированной службы подбора кадров.
Выбор источников и методов набора зависит, прежде всего, от того, на каком уровне управления находится рассматриваемая вакансия. Так, при заполнении вакансии на нижнем уровне управления главным источником набора являются школы, колледжи и другие учебные заведения. Для этого привлекается специальный персонал для работы с учащимися.
Вакансии на высшем уровне управления часто представляют большую проблему для предприятия, так как идеально подходящего человека на это место обычно нет на рынке рабочей силы. Подходящие люди уже занимают достаточно высокие посты на других предприятиях. В таких случаях привлекают поисковые фирмы.
Итогом процесса набора является отбор кадров.
Отбор кадров – это деятельность, в процессе которой предприятие отбирает из списка кандидатов одного или нескольких, которые подойдут для заполнения вакантного места в соответствии с установленными критериями.
Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определенную работу. Для достижения этой цели должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определенных специфических аспектов, характеризующих кандидата. Для получения этих оценок применяются два подхода:
указанные оценки могут быть выражены качественно и количественно,
исходным положением является то, что потенциальные возможности человека рассматриваются как сложный комплекс, который невозможно оценить статистически. Здесь используются экспертные оценки, подбор кадров превращается в своего рода искусство.
На процедуру отбора влияют такие факторы как характеристика предприятия (частное или государственное, его размер и др.), а также соотношение количества отобранных к количеству желающих, т.е. коэффициент отбора. Чем меньше коэффициент отбора, чем тщательнее можно производить отбор, тем более высокие требования можно предъявлять к будущему работнику.
Основными элементами отбора являются: предварительная отборочная беседа, заполнение заявлений или анкет, интервьюирование, тестирование, проверка рекомендаций, медицинское заключение. Поскольку реализация всей процедуры требует значительных затрат времени и финансов, то обычно используются не все стадии. Чем выше вакантное место с точки зрения уровня управления, тем выше, как правило, коэффициент отбора, и большее количество ступеней отбора используется.
Часто предприятия используют двухступенчатый отбор: заполнение бланков заявлений и проведение отборочного интервью.
Типы отборочных интервью могут быть различны:
формализованные интервью, в основе которого лежит список вопросов, от которого нельзя уклониться,
слабоформализованное интервью, в котором возможно использование как основных, так и пробных вопросов,
неформализованное интервью, которое проводится в виде свободной беседы, развивающейся в зависимости от ситуации.
Ориентация работников – деятельность по ознакомлению новых работников с организацией, их функциями и задачами, с руководителями и коллегами. Новый сотрудник должен быть ознакомлен со структурой организации, ее назначением, экономическим состоянием, традициями, с правилами, существующими на предприятии, перечнем его новых обязанностей, шкалой заработной платы и сведениями о других возможных выплатах и льготах, возможностями в сфере тренинга и дальнейшего продвижения по службе, информацией о часах работы и номерах телефонов.
Тренинг - это любая образовательная деятельность, направленная на слияние специфических знаний и навыков с целью обучения работе или правильному отношению к ней. Тренинг – это планируемый процесс, поэтому начальной стадией реализации этой деятельности является анализ потребностей в тренинге на данном предприятии, т.е. количество и категории персонала, подлежащего обучению.
Основными источниками анализа потребностей в тренинге являются планы предприятия в области трудовых ресурсов, анализ работ, отчеты о результатах хозяйственной деятельности предприятия и обзоры по тренингу. Показателями, которые свидетельствуют о необходимости тренинга. Являются следующие: высокая текучесть кадров среди вновь набранных работников, увеличение количества несчастных случаев, снижение производительности труда, увеличение количества поломок оборудования, увеличение количества жалоб потребителей, снижение общих экономических показателей.
Результатом анализа потребностей в тренинге является тренинг-план предприятия, в котором отражаются целевые группы, методы проведения тренинга, содержание программ, место проведения тренинга, ожидаемые затраты на его проведение.
Для проведения результативности тренинга необходимо предусмотреть способы оценки его эффективности. Эта оценка включает в себя оценку методов обучения, преподавателей, используемых материалов, содержания курсов, изменения поведения работников после тренинга.
Оценка результативности труда работников – это деятельность, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Цели проведения подобной оценки могут быть следующими:
определение уровня квалификации и опыта служащих,
определение основы для награждения работников, продвижения их по службе, сокращений,
определение потребности в тренинге,
определение информации для планирования,
получение исходного материала для разработки вопросников по найму, тестов по отбору.
В зависимости от цели проведения оценки результативности труда выбираются критерии оценки, методы ее проведения и эксперты.
Критерии могут быть представлены следующим образом:
в виде линейной шкалы, в этом случае оценивающий сталкивается с перечнем характеристик и требуется отметить подходящую точку на шкале,
в виде установленных целей – результатов, которые должны быть правильно сформулированы, в этом случае оценивающий отмечает, достигнута поставленная цель или нет,
в виде свободно написанного отчета, в этом случае оценивающий должен развернуто ответить на поставленные вопросы об изменениях в работе, достижениях, трудностях и т.д.
Оценку результативности труда можно проводить двумя основными методами: с помощью заполнения специальных оценочных форм или с помощью оценочного интервью.
В качестве экспертов могут выступать менеджеры, коллеги, подчиненные, независимые эксперты.
Перемещение и продвижение – это виды деятельности, заключающиеся в передвижении служащих на том же уровне управления из одного сектора в другой (по горизонтали) или в передвижении служащих на более высокий уровень управления (по вертикали вверх) соответственно.
Перемещение используется для того, чтобы дать работникам возможность развиваться, получить более широкий опыт работы, а также, чтобы заполнить образовавшиеся вакансии. Продвижение, карьерный рост поддерживает мотивацию работников, их стремление к развитию, повышению квалификации.
Должностная инструкция – перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, и также прав работника.
Баланс трудовых ресурсов может быть составлен:
1. по стране в целом;
2. по отдельным субъектам РФ;
3. краям и областям с распределением на городскую и сельскую местность.
К трудовым ресурсам относятся лица обоего пола, потенциально способные участвовать в производстве товаров и услуг.
При определении численности трудовых ресурсов большое значение имеет показатель численности постоянного населения.
Для того чтобы привести в соответствие ресурсную и распределительную части баланса трудовых ресурсов в численность населения трудоспособного возраста включается численность иностранных работников, занятых в экономике на территории страны.
Границы трудоспособного возраста регулируются трудовым законодательством. В России к населению в трудоспособном возрасте относятся женщины в возрасте от 16 до 54 лет и мужчины в возрасте от 16 до 59 лет. Но поскольку в состав трудовых ресурсов включается только трудоспособное население, из численности населения в трудоспособном возрасте исключается численность неработающих инвалидов I и II групп в трудоспособном возрасте и численность неработающих пенсионеров в трудоспособном возрасте, которые получают пенсию по возрасту на льготных условиях. Но в состав трудовых ресурсов входят лица пенсионного возраста, которые продолжают трудиться.
Баланс трудовых ресурсов состоит из двух разделов. В первом разделе показываются ресурсы, во втором – их распределение.
Схема баланса трудовых ресурсов.
1. Источники формирования трудовых ресурсов.
Всего трудовых ресурсов, в том числе:
а) трудоспособное население в трудоспособном возрасте;
б) лица старших возрастов и подростки, занятые в экономике, из них:
в) подростки; г) лица старше трудоспособного возраста, занятые в экономике или признанные безработными.
2. Распределение трудовых ресурсов
а) всего занято в экономике (без лиц в личном подсобном хозяйстве), в том числе:
• в отраслях экономики;
• по найму ведением частного домашнего хозяйства;
• служителей религиозных культов и др.;
б) учащиеся в трудоспособном возрасте, обучающиеся с отрывом от производства;
в) трудоспособное население в трудоспособном возрасте, не занятое экономической деятельностью или учебой.
С помощью баланса трудовых ресурсов в статистике решаются следующие задачи:
1. анализируется структура распределения трудовых ресурсов;
2. прослеживается динамика перераспределения трудовых ресурсов между различными отраслями и сферами деятельности;
3. добываются сведения о численности и структуре незанятого населения;
4. определяется уровень занятости населения;
5. характеризуются сложившиеся пропорции в распределении трудовых ресурсов.
Если сопоставить данные баланса трудовых ресурсов за несколько лет, то вышеназванные задачи можно изучить в динамике.
Баланс трудовых ресурсов является международным статистическим стандартом. Этот стандарт был рекомендован для стран с плановой экономикой, однако, балансовые расчеты трудовых ресурсов не утратили своего значения и для стран с рыночной экономикой. В этом случае схема баланса трудовых ресурсов должна быть адаптирована к категориям статистики занятости, используемым странами с рыночной экономикой.
Аналитические возможности баланса трудовых ресурсов можно расширить путем распределения работающих на предприятиях различных форм собственности и занятых в сфере частного предпринимательства по отраслям экономики.
• назначение на должности квалифицированных работников;
• нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного туристского продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам должно основываться на установлении специфических особенностей выполнения работы на соответствующей должности. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными.
В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, предприятием могут быть использованы различные методы:
• личные контакты руководителя и других сотрудников;
• размещение объявлений в средствах массовой информации;
• помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
• подготовка собственных кадров;
• привлечение выпускников высших и средних учебных заведений и др.
На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам руководителей и специалистов туристского предприятия. В этом случае поиск кандидатов происходит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность данного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополнительных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифицированного сотрудника необходимо найти быстро, этот способ может не дать необходимых результатов. Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное определение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходимыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.
Действенным методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при обоснованном выборе средств массовой информации. Так, объявления следует помещать в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу». Важно, чтобы в объявлении указывались все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и размер оплаты, а также адрес фирмы, номер телефона, требование к претендентам выслать в организацию свои резюме, указав в них возраст, образование, занимаемые должности, опыт работы и домашний адрес.
Второй возможностью является публикация рекламного объявления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята туристская организация. При этом газета или журнал не должны принадлежать к рекламным или ориенти-рованным на услуги по подбору кадров изданиям, а иметь определенную профессиональную направленность. Само объявление должно содержать конкретную информацию о предприятии и требованиях к кандидату. Информация о фирме будет играть роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволят сократить количество обращений тех кандидатов на вакансию, которые не обладают необходимыми качествами.
Для подбора одного, но высококвалифицированного сотрудника, предприятие может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агентства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зрения его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала — большие финансовые затраты предприятия. Важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне туристское предприятие рискует принять на работу неквалифицированного сотрудника.
Существенным каналом поиска сотрудников является подготовка собственных кадров в крупных компаниях. Основным недостатком этого метода является необходимость организации обучения, значительный объем финансовых средств для привлечения преподавателей и т. п.
Перспективным направлением подготовки собственных кадров является обучение уже работающих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня. За счет средств предприятия приглашаются опытные преподаватели по маркетингу, управлению персоналом, психологии, которые читают курс для сотрудников и проводят практические занятия.
Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется путем их отбора из некоторого числа претендентов.
Основными методами, к которым прибегают руководители для отбора кандидатов, являются:
• интервью (собеседование);
• тестирование;
• проведение деловых игр;
• испытательный срок;
• обращение в центры оценки персонала и т. п.
Интервью (собеседование) — способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов. Положительной стороной этого метода является личное общение, в результате которого может сформироваться достаточно точное представление о кан-дидате. Недостатком является возможность представления претендентом на вакантную должность неверной информации о себе.
Для того, чтобы избежать подобных ошибок при проверке профессиональной пригодности претендента, предприятие использует тестирование, которое предусматривает работу претендента с тестами для оценки разнообразных качеств, необходимых для выполнения работ. В настоящее время существуют тесты для оценки таких характеристик, как:
• профессиональная подготовка — знания и навыки;
• интеллектуальный уровень;
• специальные качества (наклонности);
• личностные характеристики;
• физические характеристики.
Положительной стороной тестирования является тот факт, что результаты тестирования не зависят от способностей того, кто его проводит. Вопросы в тестах тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов. Однако в случае, если программы для тестирования составлены непрофессионально, существует возможность ошибки.
Достаточно эффективным методом выявления деловых качеств, способностей претендента на должность является проведение деловых игр. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей.
Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Следует отметить, что это достаточно дорогостоящий метод. Поэтому целесообразность применения его в каждом конкретном случае должна быть оправдана. Кроме того, деловые игры можно использовать в системе подготовки и повышения квалификации кадров управления.
Испытательный срок — также широко практикуемая форма выяснения способностей претендента на вакантную должность. Работая в течение испытательного срока, кандидат демонстрирует свои профессиональные навыки и знания. Этот метод позволяет снизить возможность ошибки до минимума, потому что дает возможность руководителю предприятия уволить претендента при несоответствии его профессионального уровня предъявляемым требованиям.
Обращение в центры оценки персонала — этот метод, требующий значительных финансовых затрат, но дающий, как правило, хороший результат. В таких центрах претенденты выполняют ряд заданий, в которых используется моделирование кон-кретных рабочих ситуаций, поэтому руководитель туристского предприятия получает достаточно точную характеристику деловых качеств претендента.
Однако для того, чтобы избежать ошибок при отборе кадров и получить более объективные оценки, можно порекомендовать кадровым службам предприятия одновременно использовать несколько методов оценки кандидатов.
С особой тщательностью необходимо отбирать и готовить тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го-сударственным органам.
Основой формирования кадрового потенциала туристского предприятия является экономически активное население.
Трудовые ресурсы туристского предприятия — это совокупность работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на туристском предприятии и входящих в их списочный состав. Их характеристика определяется основным составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников. В силу специфики труда в туристских предприятиях заняты работники непромышленного и промышленно-производственного персонала. По выполняемым функциям они подразделяются на руководителей, специалистов, технических исполнителей, рабочих. Отнесение работников к той или иной группе определяется общероссийским классификатором занятий (ОКЗ).
Профессионально-квалификационная структура кадров в сфере туризма складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Основной контингент занятых — это лица, имеющие гуманитарную направленность.
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, то есть степенью овладения работниками профессией и специальностью, которые отражаются в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Профессионально-квалификационная структура работников туристского предприятия находит отражение в штатном расписании.
Штатное расписание — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия, представляющий перечень сгруппированных по отделам и службам должностей специалистов с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. В течение года в случае необходимости в него вносят изменения в соответствии с приказом руководителя.
– обоснование заданий по росту производительности труда;
– обеспечение предприятия в целом и по отдельным подразделениям в кадрах необходимой квалификации;
– расчет фонда заработной платы и соблюдение правильного соотношения в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с качеством их труда.
Исходными документами и данными для определения потребной численности работников служат:
1) производственный план предприятия;
2) объем подрядных работ, выполняемых собственными силами;
3) задание по росту производительности труда;
4) лимит по численности служащих;
5) плановые нормы затрат труда;
6) план технического развития;
7) трудовое законодательство.
Затраты на оплату труда в строительстве необходимо определять на основании:
– «Методических указаний по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций»;
– Федерального отраслевого соглашения по строительству и промышленности строительных материалов Российской Федерации.
Исходными данными для определения затрат на оплату труда являются:
1. Тарифная система данной организации.
2. Положение о премировании в организации.
3. Норматив заработной платы на 1 рубль продукции.
В состав трудовых ресурсов включаются:
трудоспособное население в трудоспособном возрасте;
работающие подростки (до 16 лет);
население старше рабочего возраста, принимающее участие в общественном производстве.
К трудоспособному населению относятся лица в работоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов I и II групп, а также лиц, перешедших на пенсию на льготных условиях раньше установленного в общем порядке рабочего возраста. При увеличении уровня рождаемости и продолжительности жизни будет иметь место рост численности населения а, следовательно, и трудовых ресурсов.
Существенное влияние на величину трудовых ресурсов оказывают миграционные процессы. Прогнозирование трудовых ресурсов является составной частью процесса разработки демографических прогнозов. Демографические прогнозы базируются на показателях естественного и механического движения населения. Объектами демографических прогнозов является рождаемость, смертность, миграция, трудовые ресурсы и т.д.
Точность демографических прогнозов зависит от многих факторов, но, прежде всего от дальности. Считается, что расхождение в 10% между прогнозом и фактом в долгосрочных прогнозах является удовлетворительным. Прогнозы на 5-10 лет следует разрабатывать с точностью 5%. Информационной базой прогноза является отчетность (текущий учет естественного и механического движения населения) и специально организованные статистические наблюдения (переписи, специальные выборочные социально - демографические обследования, различные списки и картотеки населения). Обычно используются методы экспертных оценок, методы экстраполяции, методы статистического моделирования, балансовый метод, нормативный метод.
Перспективная численность населения определяется, исходя из численности населения в базисном периоде и ожидаемых коэффициентов рождаемости и смертности. Чt = Чб + Кр.о * Чб - Кс.о * Чб. Коэффициент рождаемости (ожидаемый) рассчитывается как отношение числа родившихся детей в определенном периоде к среднегодовой численности населения, а коэффициент смертности (ожидаемый) - путем деления числа умерших. При прогнозных расчетах необходимо принимать во внимание мероприятия социально-демографической политики.
Прогнозные расчеты структуры населения осуществляются методом передвижки возрастов. ПиП трудовых ресурсов предполагает совокупность анализа, прогноза и плановых расчетов. Исходный этап ПиП - анализ состояния и использования трудовых ресурсов. После анализа рассчитывается перспективная численность и структура населения. Следующий этап - расчет показателей формирования трудовых ресурсов. Завершающий этап - расчет численности работников, занятых в отраслях народного хозяйства.
Численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте определяется путем вычитания из прогнозируемой численности населения в трудоспособном возрасте ожидаемого числа неработающих инвалидов I и II групп в трудоспособном возрасте, а также неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсию на льготных условиях.
Исследование трудовых ресурсов можно разделить на две взаимосвязанные группы: исследование собственной рабочей силы, то есть численности и состава работников и их динамика, и рассмотрение рабочего времени, то есть общего объема располагаемого и фактически затраченного времени, а также использование рабочего времени.
Персонал предприятия — это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности предприятия своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.
Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.
Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ней выделяют:
1. персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления и т.д.)
2. персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.
Рабочие создают материальные ценности и оказывают услуги производственного характера. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно - хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.
Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом.
Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На крупных предприятиях, осуществляющих деятельность, относимую к различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. На сегодняшний день принято выделять следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.
В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых, рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности в численности рабочих этих групп основана на различных подходах.
очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Аи Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Аи Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Аи Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. По некоторым оценкам конец 1986 г. 75% компаний, входящих в список пятисот крупнейших, публикуемый журналом «Форчун», сократили численность своих работников на 1000 — 20 000 человек каждая. Тысячи служащих компаний, занятых в области высоких технологий в «Силикон Велли» в Калифорнии, тоже были уволены.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Как мы уже отмечали ранее, юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождения. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они беременны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон 1967 г. о пожилых, запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует несметное количество других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действия руководства во многих ситуациях.
Организации, имеющие контракты с федеральным правительством стоимостью свыше Ю тыс. долл., должны разрабатывать и проводить программы «положительных действий». Цель этих программ заключается в повышении уровня занятости женщин и представителей национальных меньшинств в своих организациях. Закон 1973 г. о реабилитации инвалидов и закон 1974 г. об оказании помощи в трудоустройстве ветеранам войны во Вьетнаме также предусматривают реализацию соответствующих программ. Эти законы требуют положительных действенных мер при найме и продвижении по службе ветеранов Вьетнама и всех нетрудоспособных инвалидов5. Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т.д. И хотя вопросы взаимоотношений с профсоюзами не относятся к предмету данной книги, тем не менее, необходимо заметить, что руководители, управляющие деятельностью рабочих — членов профсоюза, должны знать все стороны системы трудовых отношений в их организации. Все руководители и администраторы должны получить соответствующую подготовку в области юридических ограничений, накладываемых договорами с профсоюзами.
АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством АНАЛИЗА СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.
Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструменте», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться как образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В-качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Несоблюдение принципов проведения испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогичные требования распространяются и на формы заявлений, используемых при отборе.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Аи Ти энд Тп» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
Количественная оценка характеризуется следующими параметрами:
• общей численностью трудоспособного населения;
• количеством рабочего времени, которое отрабатывает работающее население при сложившемся уровне производительности и интенсивности труда.
Качественная оценка трудового потенциала определяется следующими показателями:
• состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного населения;
• качеством трудоспособного населения с точки зрения уровня общеобразовательной и профессионально-квалификационной подготовки трудоспособного населения.
Количественный аспект трудового потенциала отражает его экстенсивную составляющую, а качественный аспект — интенсивную составляющую.
Важнейшей проблемой наличных трудовых ресурсов является их полная занятость и эффективное использование, обеспечивающее экономический рост и на этой основе — повышение уровня жизни населения.
Управление трудовыми ресурсами включает проблему технико-технологической вооруженности живого труда, поскольку повышение уровня фондовооруженности способствует росту производительности труда.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Мы рассмотрим ряд методов, которые используются для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.
1. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель предпочитает устное общение.
Во время периода приспособления к организации у нового работника посредством социальной адаптации к организации вырабатывается определенное отношение к работе. Социальная адаптация в организации - это процесс познания отношений власти, постижения правил, принятых в организации, обучения и осознания значимых моментов в организации и ее подразделениях.
Организации используют целый ряд способов как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официально установленных целей организации.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, они могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей новой работе.
Руководитель также должен помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно.
Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение работников полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или поручают ему новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение - это большая специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы обучения должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя.
3. Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своими обязанностями, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятым стандартам. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
К административным функциям относятся: повышение по службе, понижение, перевод, увольнение.
Продвижение по службе помогает организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и самим работникам, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда продвигают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что этот работник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем и прошлыми заслугами руководство считает, что уволить его было бы неэтичным.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, то, как правило, такого работника увольняют. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого процесса работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными и слабыми сторонами в работе и в каком направлении он может совершенствоваться.
Оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, связанное с высокой производительностью труда, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
4. Подготовка руководящих кадров
Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование обучения. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство должно установить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов по обучению бизнесу отмечали большое расхождение между их ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если подобные ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Текучесть управленческих кадров дорого обходится организациям в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Другим широко применяемым методом является ротация (перемещение) по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности организации. В результате молодой руководитель познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управления.
Другим приемом является подготовка кадров в процессе их работы. Перспективным руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, которая является испытанием их способностей, но при этом предполагается, что поручаемая работа приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых руководителей и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания.
Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х гг. многие компании разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим способом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
К промышленно-производственному персоналу (ППП) - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т.п.). Работники ППП подразделяются на следующие категории:
• Рабочие. Это лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.
• Служащие. Это руководители, специалисты и другие служащие (конторский, учетный персонал и т.д.).
• Младший обслуживающий персонал (МОП). Это работники, не имеющие прямого отношения к производственному процессу - уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин и работники охраны.
По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на:
• Основных. Они заняты непосредственно изготовлением основной продукции.
• Вспомогательных. Они заняты во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.
• Ремонтных. Они заняты текущим и капитальным ремонтом оборудования.
Также различают следующие категории рабочих:
• Рабочие-сдельщики. Это рабочие, занятые на нормируемых работах.
• Рабочие-повременщики. Это рабочие, занятые на ненормируемых работах.
Каким образом потребность предприятия в трудовых ресурсах отражается в его планах?
В системе планов любого предприятия его потребности в трудовых ресурсах для выполнения производственной программы отражаются в форме плана по труду и заработной плате.
План по труду и заработной плате включает в себя:
• расчет численности персонала с учетом сменности его работы;
• размер планового фонда оплаты труда работников.
Что является основным показателем эффективности труда рабочих?
Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различном уровне эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда.
Под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).
Основным средством обеспечения роста производительности труда является нормирование труда. Обоснованные нормы позволяют рассчитать необходимые затраты труда на изготовление продукции (выполнение объемов работ). Они являются основой рационального распределения труда на предприятии, установления пропорций между профессиями, участками, цехами.
Нормы должны быть технически обоснованными: лучше всего использовать единые и типовые нормы, рассчитанные по действующим отраслевым и межотраслевым нормативам. Если же перечисленные нормативы отсутствуют, то технически обоснованные нормы Вы можете определить на основе данных о технической производительности оборудования, анализа затрат рабочего времени.
Нормирование труда помогает оценить уровень производительности труда персонала, а производительность, в свою очередь, позволяет определить необходимое количество рабочих.
Как рассчитать необходимое количество рабочих?
Расчет необходимого количества рабочих - явочная численность рабочих в смену - определяется по-разному в зависимости от категории рабочих.
Численность рабочих-сдельщиков равна отношению объема производственного задания в смену к средней выработке одного рабочего в смену.
Численность рабочих-повременщиков определяется делением количества однотипных аппаратов на норму обслуживания (т.е. на то количество аппаратов, которое может обслужить один рабочий за смену).
Явочное количество рабочих в сутки равно произведению явочной численности рабочих в смену и количества рабочих смен в сутки.
Численность рабочих с учетом подмены называется списочной. Списочная численность равна явочной численности рабочих в смену с учетом коэффициента перехода от явочной численности к списочной. Коэффициент перехода является отношением номинального фонда рабочего времени в днях (все рабочие дни в году) к эффективному фонду времени одного рабочего. Эффективный фонд времени одного рабочего определяется по балансу рабочего времени.
2. Использование трудовых ресурсов
3. Анализ трудовых ресурсов
4. Эффективность трудовых ресурсов
5. Учёт трудовых ресурсов
6. Управление трудовыми ресурсами
7. Баланс трудовых ресурсов
8. Обеспеченность трудовыми ресурсами
9. Расчет трудовых ресурсов
10. Прогноз трудовые ресурсы
11. Состав трудовых ресурсов
12. Формирование трудовых ресурсов
13. Характеристика трудовых ресурсов
14. Развитие трудовых ресурсов
15. Потребность в трудовых ресурсах
Трудовые ресурсы
Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста.
В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации нижней границей трудоспособного возраста считается 16 лет, а верхней, определяемой правом на получение пенсии -54 года для женщин и 59 лет для мужчин. Однако для некоторых видов профессиональной деятельности, связанных с высокими психофизиологическими нагрузками на организм человека, пенсионная планка заметно ниже - на 5-10, а то и более лет. Это касается производств с неблагоприятными, тяжелыми условиями труда (например, добыча угля, выплавка металла и др.), а также тех профессиональных занятий, где с годами утрачивается возможность поддерживать нуж-ную «трудовую форму» (например, балет). В реальной жизни многие из «льготных пенсионеров» продолжают трудиться в прежнем качестве или на другой работе и поэтому остаются в составе трудовых ресурсов. Неработающие исключаются из их состава.
Определенную часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идет об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.
Статус в занятости определяется для той части трудовых ресурсов, которая участвует в общественно полезной деятельности. К ней относится как группа людей, которые предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода, так и та группа населения, которая участвует в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода, либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг. В первую группу входят граждане, занятые в государственном секторе экономики, в кооперативах, в частном секторе. Во вторую группу входят учащиеся с отрывом от производства, служащие Российской Армии.
Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Его численность измеряется по отношению к определенному периоду и включает занятых и безработных.
К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:
(а) выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан);
(б) временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин;
(в) выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:
(а) не имели работы (доходного занятия);
(б) занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела;
(в) были готовы приступить к работе. При отнесении к безработным должны при-сутствовать все критерии, перечисленные выше.
К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб за-нятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости. Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней. В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными.
В международной практике распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих. Экономически не активное население - это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы, а именно:
1) среди населения в трудоспособном возрасте:
учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;
лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными, родственниками и т.п.;
лица, прекратившие поиск работы, исчерпав все возможности ее получения, но которые могут и готовы работать;
лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода;
2) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:
лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по потере кормильца) и не занятые никакой деятельностью;
инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.
Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий - человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.
Остановимся на характеристике важнейших понятий. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др. наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).
Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Основными признаками персонала являются:
наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других слу-жащих (технических исполнителей), рабочих;
целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.
Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функци-онировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.
Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других государств, в том числе ев-ропейских, более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер (например, «кадры управления»).
В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.
Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:
люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;
вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;
люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.
Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется спи-сочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Порядок учета персонала определен Инструкцией, принятой Постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 07.12.88 № 121 «Об утверждении Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах Федерального государственного стати-стического наблюдения». Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и другие вопросы
В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный (ППП) и непромышленный.
К промышленно-производственному персоналу относятся работники, непосредственно связанные с производством и его обслуживанием. Непромышленный персонал включает работников, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.
В свою очередь, ППП в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие и служащие.
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – рабочие, занимающиеся обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.
В группе служащих выделяют следующие категории работающих:
руководители – лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;
специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;
собственно служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).
Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы – это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия.
По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на подгруппы: постоянные работники; временные работники; сезонные работники; работники, нанятые на случайные работы.
Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия – состава кадров по категориям и их доли в общей численности.
На структуру ППП влияют следующие факторы: уровень механизации и автоматизации производства; тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносе-рийный, массовый); размеры предприятия; организационно-правовая форма хозяйствования; сложность и наукоемкость выпускаемой продукции; отраслевая принадлежность предприятия и др.
Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.
Структура персонала организации - совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.
Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.
Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.
Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.
Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» - источник возможностей, средств, запаса.
Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совер-шенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.
Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.
Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.
Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для исполь-зования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.
Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле
Фп =Фк – Тнп
где Фп – совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час;
Фк – величина календарного фонда времени, час;
Тнп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми -выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.).
Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового по-тенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.
Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:
соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;
эффективное использование трудового потенциала;
создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.
Использование трудовых ресурсов
а) повышение уровня занятости трудоспособного населения в общественном производстве, коллективном и частном секторах экономики;
б) его распределение по отраслям и сферам народного хозяйства и по территории страны;
в) эффективность использования работников в сфере материального производства и в непроизводственной сфере.
В условиях рыночной экономики, наличия рынка труда использование трудовых ресурсов регулируется не в масштабе страны, а только в рамках отдельных отраслей и территорий. Использование трудовых ресурсов как фаза общего процесса управления трудовыми ресурсами решает задачи повышения технической вооруженности труда, применения передовых методов труда, сокращения ручного неквалифицированного и тяжелого труда, улучшения затрат живого труда на единицу выпускаемой продукции или услуг, материального и морального стимулирования результатов труда, улучшения ус-ловий труда и его охраны и т. п. Показатели использования трудовых ресурсов отражают уровень занятости трудоспособного населения, эффективность использования трудовых ресурсов, развитие трудового потенциала, качественные изменения в совокупной рабочей силе.
Анализ трудовых ресурсов
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование являются ключевыми факторами успешной работы предприятия. Поэтому анализу использования трудовых ресурсов на предприятии должно уделяться большое значение.
Основные задачи анализа трудовых ресурсов:
• анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
• анализ движения трудовых ресурсов;
• анализ использования рабочего времени;
• анализ производительности труда и трудоемкости продукции;
• анализ оплаты труда.
В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.
Изменения в списочной численности работников происходят вследствие увольнения работников и приема на работу новых сотрудников.
По данным о наличии кадров в целом по предприятию, по отдельным категориям и группам персонала рассчитываются следующие показатели, характеризующие движение кадров:
• коэффициент оборота по приему;
• коэффициент оборота по выбытию;
• коэффициент текучести кадров;
• коэффициент постоянства состава кадров предприятия;
• коэффициент замещения.
Во всех коэффициентах, отражающих в совокупности процесс движения трудовых ресурсов, используется показатель среднесписочной численности.
Эффективность трудовых ресурсов
Для правильной организации труда важно знать, какое количество труда требуется для выполнения той или иной работы. Необходимо установить меру труда каждого работника, т.е. правильно установить нормы труда.
Нормирование труда — определение максимально допустимого количества времени для выполнения конкретной работы или операции в условиях данного производства (минимально допустимого количества продукции, изготовленной в единицу времени: час, смена). Нормирование труда предполагает определение величины, и структуры рабочего времени.
Нормирование труда — основа правильной организации труда и заработной платы, оно должно стронься на базе внедрения прогрессивных, технически обоснованных норм. Правильно установленные нормы труда, соответствующие постигнутому уровню техники, прогрессивной организации производства и учитывающие передовой опыт, способствуют повышению производительности труда, позволяют контролировать меру труда и потребления, обеспечивают эффективную расстановку и использование оборудования и рабочей силы.
Нормы труда различают в зависимости от единицы измерения труда: норма времени, выработки, нормы обслуживания, нормы численности, нормированное задание, технически обоснованные нормы, опытно-статистические нормы.
Норма времени — время, необходимое на изготовление единицы продукции одним работником или группой работников в данных организационно-технических условиях.
Норма выработки — количество изделий, операций, которое должно быть изготовлено в единицу рабочего времени одним работником или их группой в определенных организационно-технических условиях.
Норма обслуживания — зона работы или количество единиц оборудования, которое должно быть изготовлено одним работником или группой работников определенной квалификации в определенных организационно-технических условиях.
Норма численности — численность рабочих определенной квалификации для выполнения определенного объема работ.
Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. В зависимости от уровня управления она может быть от 3 до 15 человек.
Норма штучного времени — необходимые затраты времени на выполнение единицы работы. Нормированное задание — установление конкретных объемов Работ, которые должны быть выполнены в данных условиях за определенный период.
Технически обоснованная норма устанавливается исходя из наиболее полного использования оборудования и рабочего времени с учетом психофизических возможностей человека.
Опытно-статистическая норма устанавливается на всю работу (на всю операцию) без расчленения. Она рассчитывается на основе метода аналогии личного опыта нормировщика и отчетных данных.
По сфере применения нормы труда делятся на республиканские и отраслевые.
По сложности структуры нормы труда подразделяются на дифференцированные, укрупненные, комплексные.
Дифференшрованные нормы устанавливаются на одну рабочую операцию.
Укрупненные нормы устанавливаются на изделие, технологический процесс или определенный объем работы.
Комплексные нормы устанавливаются на конечный укрупненный измеритель, который характеризует комплекс взаимосвязанных работ (например, на добычу одной тонны угля).
По сроку действия нормы труда могут быть разовые, сезонные, временные.
Основными методами нормирования труда являются опытно-статистический и аналитический. Наиболее прогрессивным методом является аналитический метод, так как он предполагает научные подходы к формированию норм труда. Опытно-статистический метод только фиксирует сложившееся положение в предыдущий плановый период и рассматривает его как базу сравнения для нового периода.
Аналитический метод нормирования труда включает в себя ряд взаимосвязанных элементов:
• трудовой процесс расчленяется на составные элементы я исследуется;
• изучаются все факторы, влияющие на затраты труда;
• проектируются более совершенные варианты операций и методы ее выполнения;
• рассчитывается время на выполнение работы;
• нормы внедряются в производство.
Аналитический метод нормирования труда может выступать в виде расчетно-аналитического, использующего готовые нормативы времени, и аналитически-исследовательского, в соответствии с которым нормы определяются непосредственно изучением рабочего времени. Основными методами изучения затрат рабочего времени являются: хронометраж, фотография рабочего дня, выборочный метод изучения потерь рабочего времени.
Хронометраж — это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и измерения повторяющихся элементов, операций для установления их нормальной продолжительности. Изучает многократно повторяющиеся элементы, операции, части технологического процесса.
Основные его этапы:
1. Подготовка к наблюдению.
2. Наблюдение.
3. Обработка, анализ данных наблюдения — проверка длительности каждого элемента операции, проверка устойчивости хронометражных рядов, сравнение с действующими нормативами.
4. Определение с учетом передового опыта и внедренных оргтехмероприятий рационального состава операции, продолжительности ее элементов и операции в целом.
Фотография рабочего дня — это метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замер в его длительности в течение всего Рабочего дня или его части. Определяется время обслуживания рабочего места, подготовительно-заключительное время и время перерывов в работе, т.е. фиксируются затраты времени в течение всего рабочего дня. Данные фотографии рабочего дня используются для:
• устранения потерь и непроизводительных затрат времени;
• определения норм обслуживания оборудования;
• нормирования рабочего времени на обслуживание рабочего места;
• нормирование оперативного времени.
Выделяют самофотографию рабочего дня и фотографию рабочего дня, которая проводится нормировщиком. При нескольких объектах наблюдения классификации затрат рабочего времени укрупняются, а замеры времени на каждом рабочем месте ведутся с интервалами.
Различают фотографию рабочего дня: стационарную, маршрутную, рабочего-многостаночника.
Фотография рабочего дня включает 3 этапа:
1. Подготовка к наблюдению.
2. Наблюдение.
3. Обработка и анализ данных.
По результатам проведенных исследований разрабатываются мероприятия по улучшению рабочего времени, проектированию нормативного баланса рабочего времени, определению возможного роста производительности труда.
И хронометраж, и фотография рабочего дня позволяют выявить и обосновать нормы времени — затраты времени на единицу продукции или работы на одно изделие или операцию, производимые одним рабочим или группой рабочих соответствующей численности и квалификации при определенных организационно-технических условиях. Норма времени устанавливается в человеко-часах или человеко-минутах.
В состав нормы времени на единицу продукции или работы при ручных, машинно-ручных и машинных работах включаются следующие элементы затрат:
te = to + teen + to6c + tn-з + toT + tn.T., где
tH — норма времени на единицу продукции,
to — время основное,
tBcn — вспомогательное время,
to6c
Хозяйствующие субъекты, осуществляющие те или иные виды коммерческой деятельности, несут различные издержки. Издержки, связанные с использованием живого труда, составляют заметную, а иногда и преобладающую часть всех затрат на производство. Предприниматель во всех случаях, когда речь идет об использовании наемной рабочей силы, заинтересован в полном использовании максимально возможного фонда рабочего времени путем сокращения тех элементов неотработанного времени, на величину которых можно оказать целенаправленное влияние.
Для правильной организации труда важно знать, какое количество труда требуется для выполнения той или иной работы. Необходимо установить меру труда каждого работника, т.е. правильно установить нормы труда.
Учёт трудовых ресурсов
Количественная характеристика персонала фирмы, в первую очередь, измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на три.
Управление трудовыми ресурсами
Одно из центральных мест в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами.
Высшее руководство компании тщательно контролирует найм и переподготовку работников.
Компании обычно разрабатывают специальные критерии соответствия того или иного работника требованиям, предъявляемым компанией к своему персоналу. Существуют системы аттестаций и собеседований. Причем, каждый сотрудник в ходе этих собеседований ежегодно официально уведомляется о той оценке, которую его деятельность получила у руководства. В соответствии с этой оценкой для него формулируются цели и приоритетные направления на будущий год. Стратегия набора и подбора кадров осуществляется при планировании рабочей силы организации.
Служба управления трудовыми ресурсами имеет высокий статус и широкие полномочия для реализации намеченной стратегии в области кадров. Число работников этой службы и их профессиональный состав могут варьироваться в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности.
Обычно в состав службы по управлению трудовыми ресурсами входят специалисты трех категорий:
управляющий по кадрам, который занимается развитием кадровой политики и ее реализацией;
советники по кадрам, которые дают консультации в области управления трудовыми ресурсами, в частности по вопросам планирования рабочей силы и производственных отношений;
администраторы, которые занимаются анализом работы, набором и отбором кадров, системой оплаты труда служащих, дисциплинарными процедурами, ведением персональных записей.
Система управления трудовыми ресурсами включает следующие виды деятельности:
планирование трудовых ресурсов,
анализ работы,
набор кадров,
отбор кадров,
ориентация работников,
трейнинг,
анализ результативности труда,
перемещение и продвижение кадров,
подготовка резерва управленческих работников,
должностные инструкции.
Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных видов деятельности.
Под планированием трудовых ресурсов понимается систематический анализ трудовых ресурсов предприятия и на этой базе составление прогноза будущих требований к ЧР, а также проверка соответствия предложения рабочей силы прогнозируемым требованиям.
Таким образом, процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя три основных элемента: прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, определение их соответствия.
Прогноз спроса – это оценка будущих нужд предприятия в трудовых ресурсах на основе стратегических планов предприятия.
Прогноз предложения – это оценка предложения трудовых ресурсов на основе анализа текущих ресурсов и будущих возможностей.
Анализ соответствия спроса и предложения позволяет определить дефицит или избыток рабочей силы, который ожидается в будущем.
Прогноз спроса и предложения показывает, сколько людей необходимо нанять или уволить за ненужностью, а эти цифры, в свою очередь, являются основой для составления плана для набора рабочей силы, программ по трейнингу, подготовки документов для увольнения работников и т.д.
Анализ работы предполагает проведение анализа рабочих мест, составление описание и спецификаций работ.
Под описанием работы понимается перечень задач, обязанностей, условий работы. В спецификацию работы входит описание качеств работника, необходимых для ее выполнения.
Информация, полученная в ходе анализа работы, находит широкое использование во многих других видах деятельности по управлению персоналом, таких как набор кадров, оценка результативности труда, трейнинг, планирование продвижений по службе.
Набор кадров – это множество действий с целью привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей предприятия.
Для эффективного проведения данной процедуры необходимо правильно определить источники набора и методы набора, подходящие для заполнения данной вакансии.
Источники набора делятся на два типа: внутренние (работники данного предприятия) и внешние (работники, до этого никак несвязанные с предприятием). Оба типа имеют как достоинства, так и недостатки. Так, при использовании внутренних источников набора можно лучше оценить потенциальные возможности работников, затраты на найм при этом будут незначительными, однако в этом случае в этом случае существует сложных личных взаимоотношений между работниками и опасность отсутствия новых идей в коллективе. При использовании внешних источников набора появляется возможность выбора из большего числа кандидатов, возрастает вероятность появления новых идей и приемов работы, но это влечет за собой более высокие затраты, необходим период привыкания. Кроме того, потенциальные возможности новых работников точно неизвестны.
К внешним источникам набора относятся:
Конкурирующие организации. Практика приглашения работников конкурирующих организаций довольно распространена в связи с рядом преимуществ (конкурент несет расходы по подготовке работника, сама конкурирующая организация может быть ослаблена потерей работника, после найма этот работник становится ценным источником информации относительно наилучших путей конкурирования с его прежней организацией),
Агентства по трудоустройству, которые представляют собой организации, специализирующиеся на подборе работников. Частные агентства функционируют исключительно с целью извлечения прибыли от организаций за оказываемые им услуги.
Учебные заведения. Также организуются специальные курсы, читаемые представителями фирмы. В ходе занятий представители фирм получают возможность подобрать студентов для своих подразделений.
К методам набора кадров относятся: размещение объявлений, использование специального персонала, ведущего поиск возможных кандидатур, использование компьютеризированной службы подбора кадров.
Выбор источников и методов набора зависит, прежде всего, от того, на каком уровне управления находится рассматриваемая вакансия. Так, при заполнении вакансии на нижнем уровне управления главным источником набора являются школы, колледжи и другие учебные заведения. Для этого привлекается специальный персонал для работы с учащимися.
Вакансии на высшем уровне управления часто представляют большую проблему для предприятия, так как идеально подходящего человека на это место обычно нет на рынке рабочей силы. Подходящие люди уже занимают достаточно высокие посты на других предприятиях. В таких случаях привлекают поисковые фирмы.
Итогом процесса набора является отбор кадров.
Отбор кадров – это деятельность, в процессе которой предприятие отбирает из списка кандидатов одного или нескольких, которые подойдут для заполнения вакантного места в соответствии с установленными критериями.
Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определенную работу. Для достижения этой цели должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определенных специфических аспектов, характеризующих кандидата. Для получения этих оценок применяются два подхода:
указанные оценки могут быть выражены качественно и количественно,
исходным положением является то, что потенциальные возможности человека рассматриваются как сложный комплекс, который невозможно оценить статистически. Здесь используются экспертные оценки, подбор кадров превращается в своего рода искусство.
На процедуру отбора влияют такие факторы как характеристика предприятия (частное или государственное, его размер и др.), а также соотношение количества отобранных к количеству желающих, т.е. коэффициент отбора. Чем меньше коэффициент отбора, чем тщательнее можно производить отбор, тем более высокие требования можно предъявлять к будущему работнику.
Основными элементами отбора являются: предварительная отборочная беседа, заполнение заявлений или анкет, интервьюирование, тестирование, проверка рекомендаций, медицинское заключение. Поскольку реализация всей процедуры требует значительных затрат времени и финансов, то обычно используются не все стадии. Чем выше вакантное место с точки зрения уровня управления, тем выше, как правило, коэффициент отбора, и большее количество ступеней отбора используется.
Часто предприятия используют двухступенчатый отбор: заполнение бланков заявлений и проведение отборочного интервью.
Типы отборочных интервью могут быть различны:
формализованные интервью, в основе которого лежит список вопросов, от которого нельзя уклониться,
слабоформализованное интервью, в котором возможно использование как основных, так и пробных вопросов,
неформализованное интервью, которое проводится в виде свободной беседы, развивающейся в зависимости от ситуации.
Ориентация работников – деятельность по ознакомлению новых работников с организацией, их функциями и задачами, с руководителями и коллегами. Новый сотрудник должен быть ознакомлен со структурой организации, ее назначением, экономическим состоянием, традициями, с правилами, существующими на предприятии, перечнем его новых обязанностей, шкалой заработной платы и сведениями о других возможных выплатах и льготах, возможностями в сфере тренинга и дальнейшего продвижения по службе, информацией о часах работы и номерах телефонов.
Тренинг - это любая образовательная деятельность, направленная на слияние специфических знаний и навыков с целью обучения работе или правильному отношению к ней. Тренинг – это планируемый процесс, поэтому начальной стадией реализации этой деятельности является анализ потребностей в тренинге на данном предприятии, т.е. количество и категории персонала, подлежащего обучению.
Основными источниками анализа потребностей в тренинге являются планы предприятия в области трудовых ресурсов, анализ работ, отчеты о результатах хозяйственной деятельности предприятия и обзоры по тренингу. Показателями, которые свидетельствуют о необходимости тренинга. Являются следующие: высокая текучесть кадров среди вновь набранных работников, увеличение количества несчастных случаев, снижение производительности труда, увеличение количества поломок оборудования, увеличение количества жалоб потребителей, снижение общих экономических показателей.
Результатом анализа потребностей в тренинге является тренинг-план предприятия, в котором отражаются целевые группы, методы проведения тренинга, содержание программ, место проведения тренинга, ожидаемые затраты на его проведение.
Для проведения результативности тренинга необходимо предусмотреть способы оценки его эффективности. Эта оценка включает в себя оценку методов обучения, преподавателей, используемых материалов, содержания курсов, изменения поведения работников после тренинга.
Оценка результативности труда работников – это деятельность, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Цели проведения подобной оценки могут быть следующими:
определение уровня квалификации и опыта служащих,
определение основы для награждения работников, продвижения их по службе, сокращений,
определение потребности в тренинге,
определение информации для планирования,
получение исходного материала для разработки вопросников по найму, тестов по отбору.
В зависимости от цели проведения оценки результативности труда выбираются критерии оценки, методы ее проведения и эксперты.
Критерии могут быть представлены следующим образом:
в виде линейной шкалы, в этом случае оценивающий сталкивается с перечнем характеристик и требуется отметить подходящую точку на шкале,
в виде установленных целей – результатов, которые должны быть правильно сформулированы, в этом случае оценивающий отмечает, достигнута поставленная цель или нет,
в виде свободно написанного отчета, в этом случае оценивающий должен развернуто ответить на поставленные вопросы об изменениях в работе, достижениях, трудностях и т.д.
Оценку результативности труда можно проводить двумя основными методами: с помощью заполнения специальных оценочных форм или с помощью оценочного интервью.
В качестве экспертов могут выступать менеджеры, коллеги, подчиненные, независимые эксперты.
Перемещение и продвижение – это виды деятельности, заключающиеся в передвижении служащих на том же уровне управления из одного сектора в другой (по горизонтали) или в передвижении служащих на более высокий уровень управления (по вертикали вверх) соответственно.
Перемещение используется для того, чтобы дать работникам возможность развиваться, получить более широкий опыт работы, а также, чтобы заполнить образовавшиеся вакансии. Продвижение, карьерный рост поддерживает мотивацию работников, их стремление к развитию, повышению квалификации.
Должностная инструкция – перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, и также прав работника.
Баланс трудовых ресурсов
Баланс трудовых ресурсов может быть составлен:
1. по стране в целом;
2. по отдельным субъектам РФ;
3. краям и областям с распределением на городскую и сельскую местность.
К трудовым ресурсам относятся лица обоего пола, потенциально способные участвовать в производстве товаров и услуг.
При определении численности трудовых ресурсов большое значение имеет показатель численности постоянного населения.
Для того чтобы привести в соответствие ресурсную и распределительную части баланса трудовых ресурсов в численность населения трудоспособного возраста включается численность иностранных работников, занятых в экономике на территории страны.
Границы трудоспособного возраста регулируются трудовым законодательством. В России к населению в трудоспособном возрасте относятся женщины в возрасте от 16 до 54 лет и мужчины в возрасте от 16 до 59 лет. Но поскольку в состав трудовых ресурсов включается только трудоспособное население, из численности населения в трудоспособном возрасте исключается численность неработающих инвалидов I и II групп в трудоспособном возрасте и численность неработающих пенсионеров в трудоспособном возрасте, которые получают пенсию по возрасту на льготных условиях. Но в состав трудовых ресурсов входят лица пенсионного возраста, которые продолжают трудиться.
Баланс трудовых ресурсов состоит из двух разделов. В первом разделе показываются ресурсы, во втором – их распределение.
Схема баланса трудовых ресурсов.
1. Источники формирования трудовых ресурсов.
Всего трудовых ресурсов, в том числе:
а) трудоспособное население в трудоспособном возрасте;
б) лица старших возрастов и подростки, занятые в экономике, из них:
в) подростки; г) лица старше трудоспособного возраста, занятые в экономике или признанные безработными.
2. Распределение трудовых ресурсов
а) всего занято в экономике (без лиц в личном подсобном хозяйстве), в том числе:
• в отраслях экономики;
• по найму ведением частного домашнего хозяйства;
• служителей религиозных культов и др.;
б) учащиеся в трудоспособном возрасте, обучающиеся с отрывом от производства;
в) трудоспособное население в трудоспособном возрасте, не занятое экономической деятельностью или учебой.
С помощью баланса трудовых ресурсов в статистике решаются следующие задачи:
1. анализируется структура распределения трудовых ресурсов;
2. прослеживается динамика перераспределения трудовых ресурсов между различными отраслями и сферами деятельности;
3. добываются сведения о численности и структуре незанятого населения;
4. определяется уровень занятости населения;
5. характеризуются сложившиеся пропорции в распределении трудовых ресурсов.
Если сопоставить данные баланса трудовых ресурсов за несколько лет, то вышеназванные задачи можно изучить в динамике.
Баланс трудовых ресурсов является международным статистическим стандартом. Этот стандарт был рекомендован для стран с плановой экономикой, однако, балансовые расчеты трудовых ресурсов не утратили своего значения и для стран с рыночной экономикой. В этом случае схема баланса трудовых ресурсов должна быть адаптирована к категориям статистики занятости, используемым странами с рыночной экономикой.
Аналитические возможности баланса трудовых ресурсов можно расширить путем распределения работающих на предприятиях различных форм собственности и занятых в сфере частного предпринимательства по отраслям экономики.
Обеспеченность трудовыми ресурсами
• назначение на должности квалифицированных работников;
• нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного туристского продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам должно основываться на установлении специфических особенностей выполнения работы на соответствующей должности. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными.
В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, предприятием могут быть использованы различные методы:
• личные контакты руководителя и других сотрудников;
• размещение объявлений в средствах массовой информации;
• помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
• подготовка собственных кадров;
• привлечение выпускников высших и средних учебных заведений и др.
На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам руководителей и специалистов туристского предприятия. В этом случае поиск кандидатов происходит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность данного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополнительных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифицированного сотрудника необходимо найти быстро, этот способ может не дать необходимых результатов. Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное определение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходимыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.
Действенным методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при обоснованном выборе средств массовой информации. Так, объявления следует помещать в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу». Важно, чтобы в объявлении указывались все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и размер оплаты, а также адрес фирмы, номер телефона, требование к претендентам выслать в организацию свои резюме, указав в них возраст, образование, занимаемые должности, опыт работы и домашний адрес.
Второй возможностью является публикация рекламного объявления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята туристская организация. При этом газета или журнал не должны принадлежать к рекламным или ориенти-рованным на услуги по подбору кадров изданиям, а иметь определенную профессиональную направленность. Само объявление должно содержать конкретную информацию о предприятии и требованиях к кандидату. Информация о фирме будет играть роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволят сократить количество обращений тех кандидатов на вакансию, которые не обладают необходимыми качествами.
Для подбора одного, но высококвалифицированного сотрудника, предприятие может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агентства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зрения его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала — большие финансовые затраты предприятия. Важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне туристское предприятие рискует принять на работу неквалифицированного сотрудника.
Существенным каналом поиска сотрудников является подготовка собственных кадров в крупных компаниях. Основным недостатком этого метода является необходимость организации обучения, значительный объем финансовых средств для привлечения преподавателей и т. п.
Перспективным направлением подготовки собственных кадров является обучение уже работающих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня. За счет средств предприятия приглашаются опытные преподаватели по маркетингу, управлению персоналом, психологии, которые читают курс для сотрудников и проводят практические занятия.
Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется путем их отбора из некоторого числа претендентов.
Основными методами, к которым прибегают руководители для отбора кандидатов, являются:
• интервью (собеседование);
• тестирование;
• проведение деловых игр;
• испытательный срок;
• обращение в центры оценки персонала и т. п.
Интервью (собеседование) — способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов. Положительной стороной этого метода является личное общение, в результате которого может сформироваться достаточно точное представление о кан-дидате. Недостатком является возможность представления претендентом на вакантную должность неверной информации о себе.
Для того, чтобы избежать подобных ошибок при проверке профессиональной пригодности претендента, предприятие использует тестирование, которое предусматривает работу претендента с тестами для оценки разнообразных качеств, необходимых для выполнения работ. В настоящее время существуют тесты для оценки таких характеристик, как:
• профессиональная подготовка — знания и навыки;
• интеллектуальный уровень;
• специальные качества (наклонности);
• личностные характеристики;
• физические характеристики.
Положительной стороной тестирования является тот факт, что результаты тестирования не зависят от способностей того, кто его проводит. Вопросы в тестах тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов. Однако в случае, если программы для тестирования составлены непрофессионально, существует возможность ошибки.
Достаточно эффективным методом выявления деловых качеств, способностей претендента на должность является проведение деловых игр. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей.
Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Следует отметить, что это достаточно дорогостоящий метод. Поэтому целесообразность применения его в каждом конкретном случае должна быть оправдана. Кроме того, деловые игры можно использовать в системе подготовки и повышения квалификации кадров управления.
Испытательный срок — также широко практикуемая форма выяснения способностей претендента на вакантную должность. Работая в течение испытательного срока, кандидат демонстрирует свои профессиональные навыки и знания. Этот метод позволяет снизить возможность ошибки до минимума, потому что дает возможность руководителю предприятия уволить претендента при несоответствии его профессионального уровня предъявляемым требованиям.
Обращение в центры оценки персонала — этот метод, требующий значительных финансовых затрат, но дающий, как правило, хороший результат. В таких центрах претенденты выполняют ряд заданий, в которых используется моделирование кон-кретных рабочих ситуаций, поэтому руководитель туристского предприятия получает достаточно точную характеристику деловых качеств претендента.
Однако для того, чтобы избежать ошибок при отборе кадров и получить более объективные оценки, можно порекомендовать кадровым службам предприятия одновременно использовать несколько методов оценки кандидатов.
С особой тщательностью необходимо отбирать и готовить тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го-сударственным органам.
Основой формирования кадрового потенциала туристского предприятия является экономически активное население.
Трудовые ресурсы туристского предприятия — это совокупность работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на туристском предприятии и входящих в их списочный состав. Их характеристика определяется основным составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников. В силу специфики труда в туристских предприятиях заняты работники непромышленного и промышленно-производственного персонала. По выполняемым функциям они подразделяются на руководителей, специалистов, технических исполнителей, рабочих. Отнесение работников к той или иной группе определяется общероссийским классификатором занятий (ОКЗ).
Профессионально-квалификационная структура кадров в сфере туризма складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Основной контингент занятых — это лица, имеющие гуманитарную направленность.
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, то есть степенью овладения работниками профессией и специальностью, которые отражаются в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Профессионально-квалификационная структура работников туристского предприятия находит отражение в штатном расписании.
Штатное расписание — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия, представляющий перечень сгруппированных по отделам и службам должностей специалистов с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. В течение года в случае необходимости в него вносят изменения в соответствии с приказом руководителя.
Расчет трудовых ресурсов
– обоснование заданий по росту производительности труда;
– обеспечение предприятия в целом и по отдельным подразделениям в кадрах необходимой квалификации;
– расчет фонда заработной платы и соблюдение правильного соотношения в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с качеством их труда.
Исходными документами и данными для определения потребной численности работников служат:
1) производственный план предприятия;
2) объем подрядных работ, выполняемых собственными силами;
3) задание по росту производительности труда;
4) лимит по численности служащих;
5) плановые нормы затрат труда;
6) план технического развития;
7) трудовое законодательство.
Затраты на оплату труда в строительстве необходимо определять на основании:
– «Методических указаний по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций»;
– Федерального отраслевого соглашения по строительству и промышленности строительных материалов Российской Федерации.
Исходными данными для определения затрат на оплату труда являются:
1. Тарифная система данной организации.
2. Положение о премировании в организации.
3. Норматив заработной платы на 1 рубль продукции.
Прогноз трудовые ресурсы
В состав трудовых ресурсов включаются:
трудоспособное население в трудоспособном возрасте;
работающие подростки (до 16 лет);
население старше рабочего возраста, принимающее участие в общественном производстве.
К трудоспособному населению относятся лица в работоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов I и II групп, а также лиц, перешедших на пенсию на льготных условиях раньше установленного в общем порядке рабочего возраста. При увеличении уровня рождаемости и продолжительности жизни будет иметь место рост численности населения а, следовательно, и трудовых ресурсов.
Существенное влияние на величину трудовых ресурсов оказывают миграционные процессы. Прогнозирование трудовых ресурсов является составной частью процесса разработки демографических прогнозов. Демографические прогнозы базируются на показателях естественного и механического движения населения. Объектами демографических прогнозов является рождаемость, смертность, миграция, трудовые ресурсы и т.д.
Точность демографических прогнозов зависит от многих факторов, но, прежде всего от дальности. Считается, что расхождение в 10% между прогнозом и фактом в долгосрочных прогнозах является удовлетворительным. Прогнозы на 5-10 лет следует разрабатывать с точностью 5%. Информационной базой прогноза является отчетность (текущий учет естественного и механического движения населения) и специально организованные статистические наблюдения (переписи, специальные выборочные социально - демографические обследования, различные списки и картотеки населения). Обычно используются методы экспертных оценок, методы экстраполяции, методы статистического моделирования, балансовый метод, нормативный метод.
Перспективная численность населения определяется, исходя из численности населения в базисном периоде и ожидаемых коэффициентов рождаемости и смертности. Чt = Чб + Кр.о * Чб - Кс.о * Чб. Коэффициент рождаемости (ожидаемый) рассчитывается как отношение числа родившихся детей в определенном периоде к среднегодовой численности населения, а коэффициент смертности (ожидаемый) - путем деления числа умерших. При прогнозных расчетах необходимо принимать во внимание мероприятия социально-демографической политики.
Прогнозные расчеты структуры населения осуществляются методом передвижки возрастов. ПиП трудовых ресурсов предполагает совокупность анализа, прогноза и плановых расчетов. Исходный этап ПиП - анализ состояния и использования трудовых ресурсов. После анализа рассчитывается перспективная численность и структура населения. Следующий этап - расчет показателей формирования трудовых ресурсов. Завершающий этап - расчет численности работников, занятых в отраслях народного хозяйства.
Численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте определяется путем вычитания из прогнозируемой численности населения в трудоспособном возрасте ожидаемого числа неработающих инвалидов I и II групп в трудоспособном возрасте, а также неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсию на льготных условиях.
Состав трудовых ресурсов
Исследование трудовых ресурсов можно разделить на две взаимосвязанные группы: исследование собственной рабочей силы, то есть численности и состава работников и их динамика, и рассмотрение рабочего времени, то есть общего объема располагаемого и фактически затраченного времени, а также использование рабочего времени.
Персонал предприятия — это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности предприятия своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.
Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.
Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ней выделяют:
1. персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления и т.д.)
2. персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.
Рабочие создают материальные ценности и оказывают услуги производственного характера. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно - хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.
Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом.
Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На крупных предприятиях, осуществляющих деятельность, относимую к различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. На сегодняшний день принято выделять следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.
В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых, рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности в численности рабочих этих групп основана на различных подходах.
Формирование трудовых ресурсов
очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Аи Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Аи Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Аи Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. По некоторым оценкам конец 1986 г. 75% компаний, входящих в список пятисот крупнейших, публикуемый журналом «Форчун», сократили численность своих работников на 1000 — 20 000 человек каждая. Тысячи служащих компаний, занятых в области высоких технологий в «Силикон Велли» в Калифорнии, тоже были уволены.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Как мы уже отмечали ранее, юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождения. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они беременны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон 1967 г. о пожилых, запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует несметное количество других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действия руководства во многих ситуациях.
Организации, имеющие контракты с федеральным правительством стоимостью свыше Ю тыс. долл., должны разрабатывать и проводить программы «положительных действий». Цель этих программ заключается в повышении уровня занятости женщин и представителей национальных меньшинств в своих организациях. Закон 1973 г. о реабилитации инвалидов и закон 1974 г. об оказании помощи в трудоустройстве ветеранам войны во Вьетнаме также предусматривают реализацию соответствующих программ. Эти законы требуют положительных действенных мер при найме и продвижении по службе ветеранов Вьетнама и всех нетрудоспособных инвалидов5. Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т.д. И хотя вопросы взаимоотношений с профсоюзами не относятся к предмету данной книги, тем не менее, необходимо заметить, что руководители, управляющие деятельностью рабочих — членов профсоюза, должны знать все стороны системы трудовых отношений в их организации. Все руководители и администраторы должны получить соответствующую подготовку в области юридических ограничений, накладываемых договорами с профсоюзами.
АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством АНАЛИЗА СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.
Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструменте», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться как образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В-качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Несоблюдение принципов проведения испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогичные требования распространяются и на формы заявлений, используемых при отборе.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Аи Ти энд Тп» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
Характеристика трудовых ресурсов
Количественная оценка характеризуется следующими параметрами:
• общей численностью трудоспособного населения;
• количеством рабочего времени, которое отрабатывает работающее население при сложившемся уровне производительности и интенсивности труда.
Качественная оценка трудового потенциала определяется следующими показателями:
• состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного населения;
• качеством трудоспособного населения с точки зрения уровня общеобразовательной и профессионально-квалификационной подготовки трудоспособного населения.
Количественный аспект трудового потенциала отражает его экстенсивную составляющую, а качественный аспект — интенсивную составляющую.
Важнейшей проблемой наличных трудовых ресурсов является их полная занятость и эффективное использование, обеспечивающее экономический рост и на этой основе — повышение уровня жизни населения.
Управление трудовыми ресурсами включает проблему технико-технологической вооруженности живого труда, поскольку повышение уровня фондовооруженности способствует росту производительности труда.
Развитие трудовых ресурсов
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Мы рассмотрим ряд методов, которые используются для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.
1. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель предпочитает устное общение.
Во время периода приспособления к организации у нового работника посредством социальной адаптации к организации вырабатывается определенное отношение к работе. Социальная адаптация в организации - это процесс познания отношений власти, постижения правил, принятых в организации, обучения и осознания значимых моментов в организации и ее подразделениях.
Организации используют целый ряд способов как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официально установленных целей организации.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, они могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей новой работе.
Руководитель также должен помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно.
Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение работников полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или поручают ему новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение - это большая специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы обучения должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя.
3. Оценка результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своими обязанностями, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятым стандартам. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
К административным функциям относятся: повышение по службе, понижение, перевод, увольнение.
Продвижение по службе помогает организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и самим работникам, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда продвигают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что этот работник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем и прошлыми заслугами руководство считает, что уволить его было бы неэтичным.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, то, как правило, такого работника увольняют. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого процесса работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными и слабыми сторонами в работе и в каком направлении он может совершенствоваться.
Оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, связанное с высокой производительностью труда, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
4. Подготовка руководящих кадров
Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование обучения. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство должно установить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов по обучению бизнесу отмечали большое расхождение между их ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если подобные ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Текучесть управленческих кадров дорого обходится организациям в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Другим широко применяемым методом является ротация (перемещение) по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности организации. В результате молодой руководитель познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управления.
Другим приемом является подготовка кадров в процессе их работы. Перспективным руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, которая является испытанием их способностей, но при этом предполагается, что поручаемая работа приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых руководителей и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания.
Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х гг. многие компании разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим способом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Потребность в трудовых ресурсах
К промышленно-производственному персоналу (ППП) - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т.п.). Работники ППП подразделяются на следующие категории:
• Рабочие. Это лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.
• Служащие. Это руководители, специалисты и другие служащие (конторский, учетный персонал и т.д.).
• Младший обслуживающий персонал (МОП). Это работники, не имеющие прямого отношения к производственному процессу - уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин и работники охраны.
По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на:
• Основных. Они заняты непосредственно изготовлением основной продукции.
• Вспомогательных. Они заняты во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.
• Ремонтных. Они заняты текущим и капитальным ремонтом оборудования.
Также различают следующие категории рабочих:
• Рабочие-сдельщики. Это рабочие, занятые на нормируемых работах.
• Рабочие-повременщики. Это рабочие, занятые на ненормируемых работах.
Каким образом потребность предприятия в трудовых ресурсах отражается в его планах?
В системе планов любого предприятия его потребности в трудовых ресурсах для выполнения производственной программы отражаются в форме плана по труду и заработной плате.
План по труду и заработной плате включает в себя:
• расчет численности персонала с учетом сменности его работы;
• размер планового фонда оплаты труда работников.
Что является основным показателем эффективности труда рабочих?
Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различном уровне эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда.
Под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).
Основным средством обеспечения роста производительности труда является нормирование труда. Обоснованные нормы позволяют рассчитать необходимые затраты труда на изготовление продукции (выполнение объемов работ). Они являются основой рационального распределения труда на предприятии, установления пропорций между профессиями, участками, цехами.
Нормы должны быть технически обоснованными: лучше всего использовать единые и типовые нормы, рассчитанные по действующим отраслевым и межотраслевым нормативам. Если же перечисленные нормативы отсутствуют, то технически обоснованные нормы Вы можете определить на основе данных о технической производительности оборудования, анализа затрат рабочего времени.
Нормирование труда помогает оценить уровень производительности труда персонала, а производительность, в свою очередь, позволяет определить необходимое количество рабочих.
Как рассчитать необходимое количество рабочих?
Расчет необходимого количества рабочих - явочная численность рабочих в смену - определяется по-разному в зависимости от категории рабочих.
Численность рабочих-сдельщиков равна отношению объема производственного задания в смену к средней выработке одного рабочего в смену.
Численность рабочих-повременщиков определяется делением количества однотипных аппаратов на норму обслуживания (т.е. на то количество аппаратов, которое может обслужить один рабочий за смену).
Явочное количество рабочих в сутки равно произведению явочной численности рабочих в смену и количества рабочих смен в сутки.
Численность рабочих с учетом подмены называется списочной. Списочная численность равна явочной численности рабочих в смену с учетом коэффициента перехода от явочной численности к списочной. Коэффициент перехода является отношением номинального фонда рабочего времени в днях (все рабочие дни в году) к эффективному фонду времени одного рабочего. Эффективный фонд времени одного рабочего определяется по балансу рабочего времени.