Ќа современном этапе развити€ экономики в отрасли радиосв€зи одним из важнейших факторов де€тельности предпри€ти€ становитс€ система управлени€ трудовыми ресурсами. ѕод управлением трудовыми ресурсами следует понимать комплекс видов де€тельности, нацеленных на оптимальное использование служащих фирмы дл€ достижени€ целей, взаимовыгодных как дл€ работника, так и предпри€ти€ в целом.

ќдно из центральных мест в политике любой компании занимают проблемы обеспечени€ кадрами.

¬ысшее руководство компании тщательно контролирует найм и переподготовку работников.

 омпании обычно разрабатывают специальные критерии соответстви€ того или иного работника требовани€м, предъ€вл€емым компанией к своему персоналу. —уществуют системы аттестаций и собеседований. ѕричем, каждый сотрудник в ходе этих собеседований ежегодно официально уведомл€етс€ о той оценке, которую его де€тельность получила у руководства. ¬ соответствии с этой оценкой дл€ него формулируютс€ цели и приоритетные направлени€ на будущий год. —тратеги€ набора и подбора кадров осуществл€етс€ при планировании рабочей силы организации.

—лужба управлени€ трудовыми ресурсами имеет высокий статус и широкие полномочи€ дл€ реализации намеченной стратегии в области кадров. „исло работников этой службы и их профессиональный состав могут варьироватьс€ в зависимости от размера организации и специфики ее де€тельности.

ќбычно в состав службы по управлению трудовыми ресурсами вход€т специалисты трех категорий:

управл€ющий по кадрам, который занимаетс€ развитием кадровой политики и ее реализацией;
советники по кадрам, которые дают консультации в области управлени€ трудовыми ресурсами, в частности по вопросам планировани€ рабочей силы и производственных отношений;
администраторы, которые занимаютс€ анализом работы, набором и отбором кадров, системой оплаты труда служащих, дисциплинарными процедурами, ведением персональных записей.

—истема управлени€ трудовыми ресурсами включает следующие виды де€тельности:

планирование трудовых ресурсов,
анализ работы,
набор кадров,
отбор кадров,
ориентаци€ работников,
трейнинг,
анализ результативности труда,
перемещение и продвижение кадров,
подготовка резерва управленческих работников,
должностные инструкции.

–ассмотрим подробнее каждый из перечисленных видов де€тельности.

ѕод планированием трудовых ресурсов понимаетс€ систематический анализ трудовых ресурсов предпри€ти€ и на этой базе составление прогноза будущих требований к „–, а также проверка соответстви€ предложени€ рабочей силы прогнозируемым требовани€м.

“аким образом, процесс планировани€ трудовых ресурсов включает в себ€ три основных элемента: прогнозирование спроса, прогнозирование предложени€, определение их соответстви€.

ѕрогноз спроса Ц это оценка будущих нужд предпри€ти€ в трудовых ресурсах на основе стратегических планов предпри€ти€.

ѕрогноз предложени€ Ц это оценка предложени€ трудовых ресурсов на основе анализа текущих ресурсов и будущих возможностей.

јнализ соответстви€ спроса и предложени€ позвол€ет определить дефицит или избыток рабочей силы, который ожидаетс€ в будущем.

ѕрогноз спроса и предложени€ показывает, сколько людей необходимо нан€ть или уволить за ненужностью, а эти цифры, в свою очередь, €вл€ютс€ основой дл€ составлени€ плана дл€ набора рабочей силы, программ по трейнингу, подготовки документов дл€ увольнени€ работников и т.д.

јнализ работы предполагает проведение анализа рабочих мест, составление описание и спецификаций работ.

ѕод описанием работы понимаетс€ перечень задач, об€занностей, условий работы. ¬ спецификацию работы входит описание качеств работника, необходимых дл€ ее выполнени€.

»нформаци€, полученна€ в ходе анализа работы, находит широкое использование во многих других видах де€тельности по управлению персоналом, таких как набор кадров, оценка результативности труда, трейнинг, планирование продвижений по службе.

Ќабор кадров Ц это множество действий с целью привлечени€ кандидатов, обладающих качествами, необходимыми дл€ достижени€ целей предпри€ти€.

ƒл€ эффективного проведени€ данной процедуры необходимо правильно определить источники набора и методы набора, подход€щие дл€ заполнени€ данной вакансии.

»сточники набора дел€тс€ на два типа: внутренние (работники данного предпри€ти€) и внешние (работники, до этого никак несв€занные с предпри€тием). ќба типа имеют как достоинства, так и недостатки. “ак, при использовании внутренних источников набора можно лучше оценить потенциальные возможности работников, затраты на найм при этом будут незначительными, однако в этом случае в этом случае существует сложных личных взаимоотношений между работниками и опасность отсутстви€ новых идей в коллективе. ѕри использовании внешних источников набора по€вл€етс€ возможность выбора из большего числа кандидатов, возрастает веро€тность по€влени€ новых идей и приемов работы, но это влечет за собой более высокие затраты, необходим период привыкани€.  роме того, потенциальные возможности новых работников точно неизвестны.

  внешним источникам набора относ€тс€:

 онкурирующие организации. ѕрактика приглашени€ работников конкурирующих организаций довольно распространена в св€зи с р€дом преимуществ (конкурент несет расходы по подготовке работника, сама конкурирующа€ организаци€ может быть ослаблена потерей работника, после найма этот работник становитс€ ценным источником информации относительно наилучших путей конкурировани€ с его прежней организацией),
јгентства по трудоустройству, которые представл€ют собой организации, специализирующиес€ на подборе работников. „астные агентства функционируют исключительно с целью извлечени€ прибыли от организаций за оказываемые им услуги.

”чебные заведени€. “акже организуютс€ специальные курсы, читаемые представител€ми фирмы. ¬ ходе зан€тий представители фирм получают возможность подобрать студентов дл€ своих подразделений.

  методам набора кадров относ€тс€: размещение объ€влений, использование специального персонала, ведущего поиск возможных кандидатур, использование компьютеризированной службы подбора кадров.

¬ыбор источников и методов набора зависит, прежде всего, от того, на каком уровне управлени€ находитс€ рассматриваема€ ваканси€. “ак, при заполнении вакансии на нижнем уровне управлени€ главным источником набора €вл€ютс€ школы, колледжи и другие учебные заведени€. ƒл€ этого привлекаетс€ специальный персонал дл€ работы с учащимис€.

¬акансии на высшем уровне управлени€ часто представл€ют большую проблему дл€ предпри€ти€, так как идеально подход€щего человека на это место обычно нет на рынке рабочей силы. ѕодход€щие люди уже занимают достаточно высокие посты на других предпри€ти€х. ¬ таких случа€х привлекают поисковые фирмы.

»тогом процесса набора €вл€етс€ отбор кадров.

ќтбор кадров Ц это де€тельность, в процессе которой предпри€тие отбирает из списка кандидатов одного или нескольких, которые подойдут дл€ заполнени€ вакантного места в соответствии с установленными критери€ми.

ќтбор кадров осуществл€етс€ по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определенную работу. ƒл€ достижени€ этой цели должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определенных специфических аспектов, характеризующих кандидата. ƒл€ получени€ этих оценок примен€ютс€ два подхода:

указанные оценки могут быть выражены качественно и количественно,
исходным положением €вл€етс€ то, что потенциальные возможности человека рассматриваютс€ как сложный комплекс, который невозможно оценить статистически. «десь используютс€ экспертные оценки, подбор кадров превращаетс€ в своего рода искусство.

Ќа процедуру отбора вли€ют такие факторы как характеристика предпри€ти€ (частное или государственное, его размер и др.), а также соотношение количества отобранных к количеству желающих, т.е. коэффициент отбора. „ем меньше коэффициент отбора, чем тщательнее можно производить отбор, тем более высокие требовани€ можно предъ€вл€ть к будущему работнику.

ќсновными элементами отбора €вл€ютс€: предварительна€ отборочна€ беседа, заполнение за€влений или анкет, интервьюирование, тестирование, проверка рекомендаций, медицинское заключение. ѕоскольку реализаци€ всей процедуры требует значительных затрат времени и финансов, то обычно используютс€ не все стадии. „ем выше вакантное место с точки зрени€ уровн€ управлени€, тем выше, как правило, коэффициент отбора, и большее количество ступеней отбора используетс€.

„асто предпри€ти€ используют двухступенчатый отбор: заполнение бланков за€влений и проведение отборочного интервью.

“ипы отборочных интервью могут быть различны:

формализованные интервью, в основе которого лежит список вопросов, от которого нельз€ уклонитьс€,
слабоформализованное интервью, в котором возможно использование как основных, так и пробных вопросов,
неформализованное интервью, которое проводитс€ в виде свободной беседы, развивающейс€ в зависимости от ситуации.

ќриентаци€ работников Ц де€тельность по ознакомлению новых работников с организацией, их функци€ми и задачами, с руководител€ми и коллегами. Ќовый сотрудник должен быть ознакомлен со структурой организации, ее назначением, экономическим состо€нием, традици€ми, с правилами, существующими на предпри€тии, перечнем его новых об€занностей, шкалой заработной платы и сведени€ми о других возможных выплатах и льготах, возможност€ми в сфере тренинга и дальнейшего продвижени€ по службе, информацией о часах работы и номерах телефонов.

“ренинг - это люба€ образовательна€ де€тельность, направленна€ на сли€ние специфических знаний и навыков с целью обучени€ работе или правильному отношению к ней. “ренинг Ц это планируемый процесс, поэтому начальной стадией реализации этой де€тельности €вл€етс€ анализ потребностей в тренинге на данном предпри€тии, т.е. количество и категории персонала, подлежащего обучению.

ќсновными источниками анализа потребностей в тренинге €вл€ютс€ планы предпри€ти€ в области трудовых ресурсов, анализ работ, отчеты о результатах хоз€йственной де€тельности предпри€ти€ и обзоры по тренингу. ѕоказател€ми, которые свидетельствуют о необходимости тренинга. явл€ютс€ следующие: высока€ текучесть кадров среди вновь набранных работников, увеличение количества несчастных случаев, снижение производительности труда, увеличение количества поломок оборудовани€, увеличение количества жалоб потребителей, снижение общих экономических показателей.

–езультатом анализа потребностей в тренинге €вл€етс€ тренинг-план предпри€ти€, в котором отражаютс€ целевые группы, методы проведени€ тренинга, содержание программ, место проведени€ тренинга, ожидаемые затраты на его проведение.

ƒл€ проведени€ результативности тренинга необходимо предусмотреть способы оценки его эффективности. Ёта оценка включает в себ€ оценку методов обучени€, преподавателей, используемых материалов, содержани€ курсов, изменени€ поведени€ работников после тренинга.

ќценка результативности труда работников Ц это де€тельность, направленна€ на определение уровн€ эффективности выполнени€ работы. ÷ели проведени€ подобной оценки могут быть следующими:

определение уровн€ квалификации и опыта служащих,
определение основы дл€ награждени€ работников, продвижени€ их по службе, сокращений,
определение потребности в тренинге,
определение информации дл€ планировани€,
получение исходного материала дл€ разработки вопросников по найму, тестов по отбору.

¬ зависимости от цели проведени€ оценки результативности труда выбираютс€ критерии оценки, методы ее проведени€ и эксперты.

 ритерии могут быть представлены следующим образом:

в виде линейной шкалы, в этом случае оценивающий сталкиваетс€ с перечнем характеристик и требуетс€ отметить подход€щую точку на шкале,
в виде установленных целей Ц результатов, которые должны быть правильно сформулированы, в этом случае оценивающий отмечает, достигнута поставленна€ цель или нет,
в виде свободно написанного отчета, в этом случае оценивающий должен развернуто ответить на поставленные вопросы об изменени€х в работе, достижени€х, трудност€х и т.д.

ќценку результативности труда можно проводить двум€ основными методами: с помощью заполнени€ специальных оценочных форм или с помощью оценочного интервью.

¬ качестве экспертов могут выступать менеджеры, коллеги, подчиненные, независимые эксперты.

ѕеремещение и продвижение Ц это виды де€тельности, заключающиес€ в передвижении служащих на том же уровне управлени€ из одного сектора в другой (по горизонтали) или в передвижении служащих на более высокий уровень управлени€ (по вертикали вверх) соответственно.

ѕеремещение используетс€ дл€ того, чтобы дать работникам возможность развиватьс€, получить более широкий опыт работы, а также, чтобы заполнить образовавшиес€ вакансии. ѕродвижение, карьерный рост поддерживает мотивацию работников, их стремление к развитию, повышению квалификации.

ƒолжностна€ инструкци€ Ц перечень основных об€занностей, требующих знаний и навыков, и также прав работника.