1. Система качества
2. Система менеджмента качества
3. Система управления качеством
4. Система качества образования
5. Система контроля качества
6. Система качества продукции
7. Сертификация систем качества
8. Система качества на предприятии
9. Организация системы качества
10. Система качества ИСО
11. Основные системы качества
12. Внедрение системы качества
13. Система обеспечения качества
14. Разработка системы качества
15. Развитие системы качества
16. Система показателей качества
17. Система качества услуг
18. Система повышения качества
19. Международная система качества
20. Аудит системы качества
21. Цель системы качества
Проблема России – инструкции пишутся для кого-то, а не для конкретного работника.
Немного об истоках стандартов качества ИСО 9000:
Британский стандарт BSI 5750 – был одобрен Британским институтом стандартов в 1979г.
Этот стандарт, в свою очередь, берет начало из американских военных стандартов MILQ 9858, принятым в конце 50-х в США.
Стандарты серии ИСО 9000 – это пакет документов по созданию систем качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как «ИСО/Технический Комитет 176» («ISO/TC 176»). Ныне стандарт BSI 5750 известен как стандарт ИСО 9000 версия 1987г.
Термин «версия» означает, что в настоящее время стандарт пересмотрен, с учетом дополнений и изменений.
С момента выхода в 1987г. Стандартов ИСО 9000 (в России – серия ГОСТ Р ИСО 9000-96) начался новый этап в организации системы управления качеством.
Исходящие положения стандартов серии ИСО:
1. Качество продукции – это характерный управляемый объект.
2. Цель управления качеством – создание продукции такого уровня, который удовлетворяет определенным установленным требованиям, потребностям и запросам потребителя.
3. Управление качеством – органическая составляющая часть общей системы управления предприятием.
4. УК должно осуществляться на всех стадиях жизненного цикла продукции и на всех иерархических уровнях управления.
5. СМК создается на основе заранее разработанной модели (модель при проектировании или разработке, производстве, монтаже и обслуживании (ИСО 9001); модель при производстве и монтаже (ИСО 9002); модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях (ИСО 9003).
6. УК – это четкое взаимодействие всех подразделений, всех участников производственного процесса, имеющих четко сформулированную цель – обеспечение или улучшение качества.
Отметим особенности:
• в них жестко определена роль заказчика (потребителя) в установлении требований как к продукции, так и к системе качества; товаропроизводитель должен доказать свою способность к поставке продукции заданного или необходимого качества;
• товаропроизводителю необходимо иметь документированную систему качества;
• МС ИСО 9000 не зависят от конкретной отрасли промышленности и услуг. Они оказывают методическую помощь при общем руководстве качеством и выработке общих требований к обеспечению качества;
• эти стандарты задают нижний уровень требований к системе качества; при необходимости они могут быть дополнены.
Однако краткое описание стандартов, обеспечив построение системы качества на предприятии, не могли гарантировать:
• во-первых – её совершенствование;
• во-вторых – удовлетворенность конечного потребителя (что является основой рыночно ориентированной экономики).
Чтобы разрешить возникающие противоречия и создать всеобъемлющую концепцию качества и разрабатывают концепции Всеобщего Управления Качеством.
В настоящий момент ведены стандарты серии ISO 9000:2009.
Отметим, что с введением новой серии ключевое понятие СК (система качества) изменяется на СМК (система менеджмента качества).
ВОСЕМЬ основополагающих принципов СМК:
1. Ориентация на потребителя (который декларирует, что предприятие зависит от своих потребителей и потому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания).
2. Лидерство руководителя (в соответствии с которым руководители должны обеспечить единство целей и направлений деятельности предприятия, создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач предприятия).
3. Вовлечение работников всех уровней (в решение задач предприятия по обеспечению качества продукции; максимальная степень использования их способностей).
4. Использование процессного подхода (при управлении деятельностью и соответствующими ресурсами, что позволяет повысить эффективность управления).
5. Применение системного подхода (к менеджменту взаимосвязанных процессов как к системе, способствующей результативности и эффективности предприятия).
6. Постоянное улучшение деятельности (предприятия, что в целом следует рассматривать как неизменную цель организации).
7. Принятие решений (основанных на анализе данных и информации).
8. Развитие взаимовыгодных отношений.
История качества в России
Категория качества в русской культуре. Этапы развития. Система «БИП». Система «КАНАРСПИ». Система «СБТ». Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Качество продукции и услуг в различных отраслях).
Попробуйте определить, с какого времени (в историческом пространстве) ведет счет понятие «качество» в России.
«Повелеваю хозяина Тульской фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продать негодные пищали и фузеи». Указ Петра Первого от 11 января 1723г.
«Старшину альдермала Флора Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья».
«Приказано оружейной канцелярии из Петербурга переехать в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей. Пусть дьяки и подьячие смотрят, альдермалы клейма ставят. Буде сомнение возьмет, самим проверить и осмотром и стрельбою. А два ружья каждый месяц стрелять, пока не испортятся».
Так что имеем:
• независимая сертификация третьей (независимой) стороной;
• статистический выборочный контроль;
• специалисты ОТК.
Системный подход в нашей стране, можно отсчитывать с 50-х годов 20-го века.
Первой успешной попыткой реализации его стала Саратовская система бездефектного изготовления продукции – БИП, которая базировалась на следующих принципах:
• непосредственный исполнитель несет ответственность за качество своей работы;
• в процессе работы недопустимы отклонения от проектной, технологической документации;
• производственная продукция до представления техническому контролю должна быть проверена исполнителем;
• запрещено оформление временных разрешений на отступление от технической документации;
• при обнаружении дефекта служба тех. Контроля возвращает продукцию на доработку;
• продукция с неисправными дефектами отделяется и предъявляется службе тех. Контроля для актирования.
Система развивала инициативу работников и стремление к работе с личным клеймом.
В конце 50-60-х на предприятиях Горьковской области была разработана система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» - КАНАРСПИ – направленная не только на качество изготовления продукции на этапе ее производства, но и на обеспечение высокого уровня технологической и конструкторской подготовки.
В середине 60-х годов на предприятиях Львова была разработана система бездефектного труда – СБТ – которая использовала основные принципы системы БИП и развивала КАНАРСПИ.
В конце 60-х на Ярославском моторном заводе была разработана система научной организации работ по увеличению моторесурса двигателей – НОРМ - система предусматривала последовательный и систематический контроль.
В первой половине 70-х в результате научно-производственного эксперимента, проведенного ВНИИС и передовыми предприятиями Львовской области, была разработана Комплексная система управления качеством продукции – КС УКП. Это первая система, в которой организационно-технической основой управления качеством продукции стали стандарты предприятия.
Серьезной проблемой, стоящей сегодня перед российскими предприятиями является их адаптация к условиям рыночной экономики. За более чем 70-летний период развития отечественной промышленности были созданы существенные структурные и технологические деформации, серьезно тормозящие решение этой проблемы:
• низкий технический уровень и качество поставляемой продукции, обусловленные, прежде всего, отсутствием необходимых стимулов и конкуренции;
• устаревшая материально-техническая база производства;
• деформация размерной структуры производства с доминированием крупных и средних предприятий;
• жесткая централизованная система планирования, материально-технического обеспечения и распределения продукции;
• крайне низкой уровень управления и организации труда.
Чтобы возродить все лучшие отечественные традиции, необходимо принять концепцию постоянного улучшения качества, отраженную в стандартах ИСО 9000, и широко используемую мировым сообществом.
Качество продукции и услуг должно стать одним из важнейших факторов реализации национальных интересов России в экономической, социальной, военной, международной, информационной и экологической сферах деятельности государства.
При внимательном и вдумчивом изучении стандартов ИСО 9000 становится понятной главная идея методологии обеспечения качества, которая основана на том, что понятие улучшения качества должно употребляться применительно к любой сфере деятельности, поскольку качество продукции – следствие качественного выполнения всех видов работ. Качество – не абстрактная категория, а осязаемый каждым человеком конкретный измеритель полезности.
Поддержка предприятий и фирм, внедряющих, сертифицирующих системы качества и ведущих интенсивную работу по повышению конкурентоспособности продукции, осуществляется во всех развитых странах мира. Таким образом, политика в области развития систем управления качеством и их сертификации, становится важнейшей функцией государства.
Чем больше таких потребностей удовлетворяется, тем выше становится качество жизни, объединяющее в себе великое множество показателей:
• качество питания;
• качество здравоохранения;
• качество образования;
• жилищный комфорт;
• удовлетворение сферой обслуживания;
• степень удовлетворения потребностей;
• и т.д.
Обществу необходимо, чтобы поставщики услуг решали те задачи, которые общество ставит перед собой. Любой бизнес строится на внутренних и внешних целях. К внутренним целям относятся рост личного дохода, формирование команды профессионалов, удовлетворение личных целей, амбиций и т.д. К внешним целям относятся те цели общества, ради удовлетворения которых предпринимателем создается бизнес. Качество услуг должно определяться не только требованиями одних лишь потребителей. Дополнительно, при проектировании продуктов или услуг, организацией должны учитываться интересы всех сторон, имеющих определенные выгоды от ее деятельности.
Рассмотрим каждую из них:
1. Потребитель. Ради потребителя существует бизнес. Если не будет того, кто захочет купить продукт, нет смысла его производить. Чего хочет потребитель? Как минимум: качественного, дешевого и удобного в обслуживании продукта.
2. Собственники бизнеса. Интерес предпринимателя в бизнесе определяется размером его прибыли, потому бизнес должен расти и процветать. При формировании любых целей, стратегий или планов развития, всегда необходимо учитывать интересы акционеров и владельцев бизнеса.
3. Персонал организации. Организация является источником их доходов, реализации профессиональных, творческих способностей и стремлений. Значит, персонал организации, как и собственники бизнеса, заинтересованы в процветании своей организации. Если их интересы не будут учитываться, бизнес не будет устойчивым.
4. Поставщики. Под поставщиками подразумеваются физические лица или организации, предоставляющие необходимые ресурсы или услуги, без которых организация не смогла бы выполнить свои обязательства в полном объеме или в запланированные сроки. Поставщик также заинтересован в успехе организации, т.к. она является его потребителем и источником благосостояния. Организация сможет поднять качество своих услуг, потребовав соответствующего подъема качества продукции / услуг у своих поставщиков, а те, в свою очередь, должны добиваться подъема качества у своих поставщиков-субподрядчиков.
5. Общество и государство. Любая деятельность организации так ли иначе влияет на жизнь определенных слоев населения, и даже населения в целом. Если при строительстве дома не учесть интересов жителей окрестных домов и в половину второго ночи начать работы по забиванию свай — рано или поздно из-за многочисленных жалоб стройку могут приостановить или даже закрыть. Удовлетворение интересов всех – задача иногда невозможная, но к ее решению необходимо стремиться. Чем меньше в бизнесе будет неудовлетворенных сторон, тем он будет более устойчив.
Словом, для успешного функционирования бизнеса необходимо производить конкурентоспособную продукцию / услуги. Основой конкурентоспособности является качество. Глобализация в экономике обостряет конкурентную борьбу, поскольку расширение рынка дает покупателю право выбирать продукцию практически любого мирового производителя. В результате каждый производитель соперничает с остальными в определенной отрасли и выживает тот, кто обеспечивает высокое качество при низкой цене.
Все эти факторы привели к активному развитию систем, методов и инструментов по управлению качеством. Они позволяют объективно оценивать пожелания потребителей, устанавливать требования к будущему продукту и производству, оказывают помощь в нахождении слабых мест, стоящих преградой на пути к достижению качества, позволяют провести корректирующие и предупреждающие действия с последующей оценкой удовлетворенности потребителей.
Руководство любой организации рано или поздно осознает, что для увеличения эффективности ее деятельности и повышения возможностей, усиления конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки и расширения позиций на старых, необходимо упорядочить все направления деятельности в единую систему управления.
Одной из таких систем является система менеджмента качества (СМК), сформированная на требованиях международных стандартов серии ИСО 9000. Имевшиеся ранее в организации системы управления процессами или ресурсами, например: стратегией, маркетингом, финансами, производственной деятельностью, кадрами и т.д., при желании могут быть успешно встроены в систему менеджмента качества. Исходя из практики, для создания в организации по-настоящему эффективной СМК, помимо стратегического решения высшего руководства, необходима воля довести начатое до конца, а значит, от руководства потребуется контролировать разработку, внедрение и обеспечивать функционирование системы менеджмента качества.
Перед дальнейшим освещением вопросов функционирования системы менеджмента качества, необходимо ответить на два часто встречаемых мнения об СМК, дабы развеять некоторые заблуждения:
1. СМК имеет отношение только к техническим вопросам, связанным с производством и качеством продукции.
2. Стандарт ИСО 9001 распространяется только на производственные компании и не распространяется на организации, предоставляющие услуги.
Оба утверждения ошибочны. Стандарты серии ИСО 9000 применяются для оптимизации бизнес-процессов, а значит, применимы для компаний, осуществляющих свою деятельность в любых отраслях экономики. Ими могут быть организации малого бизнеса, численностью 10 человек или транснациональные корпорации, где численность сотрудников превышает 10000 человек. Разработать и внедрить систему менеджмента качества может как интернет-магазин, так и крупная производственная корпорация.
Порядок создания системы менеджмента качества
ТК 176 ISO (разработчик стандартов ИСО серии 9000) была предложена процедура внедрения системы менеджмента качества по ИСО 9001 в организации, состоящая из 13 этапов:
1. Определить цели, которых должна достичь организация, например:
- повысить доверие к системе производства;
- сократить затраты;
- улучшить моральный климат внутри организации;
- выйти на новые рынки.
2. Сформулируйте, чего от вас ждут другие. Примеры заинтересованных лиц и организаций:
- потребители;
- персонал организации;
- поставщики;
- акционеры;
- общество.
3. Найдите следующую информацию о стандартах ИСО серии 9000:
- общие сведения;
- стандарты ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004;
- сопроводительная информация – обратитесь на сайт организации ISO;
- изучите опыт применения стандартов ISO 9000 по всему миру из публикаций журнала ISO Management Systems. На территории России и стран СНГ представлены журналы «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества».
4. Примените стандарты ИСО 9000 в вашей системе менеджмента качества. Примите решение, будете ли вы получать сертификат соответствия вашей СМК требованиям стандарта ИСО 9001 или хотите выдвинуть вашу систему менеджмента качества на соискание национальной премии в области качества – для этого используйте требования стандарта ИСО 9004 совместно с критериями национальной премии в области качества.
5. Приобретите руководство по разделам системы менеджмента качества:
- ISO 10006. Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом.
- ISO 10007. Руководящие указания по управлению конфигурацией.
- ISO 10012. Требования по обеспечению качества измерительного оборудования.
- ISO/TR 10013. Руководящие указания по разработке документации к системе менеджмента качества.
- ISO 10014. Руководящие указания по управлению экономикой качества.
- ISO 10015. Управление качеством. Руководящие указания по обучению.
- ISO/TS 16949. Системы менеджмента качества. Частные требования по применению стандарта ИСО 9001 для производства автомобилей и запчастей к ним.
- ISO 19011. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества.
6. Установите статус и определите несоответствия вашей системы менеджмента качества согласно требованиям ИСО 9001. Вы можете провести самооценку или прибегнуть к аудиту сторонней организацией.
7. Проанализируйте требования раздела ИСО 9001, связанного с производственной деятельностью и определите, отвечает ли этим требованиям ваша СМК, включая процессы:
- связанные с потребителем;
- проектирования и / или разработки;
- закупок;
- производства и техобслуживания;
- контроля средств мониторинга и измерений.
8. Составьте план устранения несоответствий и совершенствования процессов, выделите ресурсы, распределите ответственность и установите полномочия исполнителей, а также их взаимоотношения, составьте график осуществления этих действий (п. 4.1, п. 7.1 ИСО 9001).
9. Следуйте плану. Выполняйте запланированные мероприятия и регистрируйте ход их выполнения в соответствии с графиком.
10. Проводите регулярные внутренние аудиты. Используйте стандарт ИСО 19011 в качестве руководства по аудиту и оценке квалификации аудиторов.
11. Примите решение, нуждается ли ваша система менеджмента качества в подтверждении соответствия (сертификации):
- Если да, см. п. 12
- Если нет, см. п. 13
У вас может возникнуть необходимость или желание получить сертификат соответствия требованиям стандарта с целью:
- удовлетворения потребностей по договору;
- удовлетворения рыночных или потребительских требований;
- удовлетворения требований регулирующих организаций;
- обеспечения управления рисками;
- определения задач развития организации в области качества.
12. Привлеките аккредитованный орган по сертификации для проведения аудиторской проверки и последующей выдачи сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ИСО 9001.
13. Продолжайте совершенствование бизнеса. Проанализируйте эффективность и пригодность вашей СМК требованиям стандарта ИСО 9004, содержащего методику достижения устойчивого успеха.
Документирование системы менеджмента качества
Одним из важнейших аспектов реализации требований международных стандартов ИСО 9000 является документирование.
Стандарт ИСО 9001 требует от организации:
1. Политику в области качества (п. 5.3)
2. Цели в области качества (п. 5.4.1)
3. Руководство по качеству (п. 4.2.2)
4. Управление документацией (п. 4.2.3)
5. Управление записями (п. 4.2.4)
6. Внутренние аудиты (п. 8.2.2)
7. Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3)
8. Корректирующие действия (п. 8.5.2)
9. Предупреждающие действия (п. 8.5.3)
Документация может быть в любой форме и на любом носителе. Степень документированности зависит от размера организации, сложности и взаимодействия процессов, компетентности персонала.
Для средних и больших организаций, кроме вышеперечисленных документов наверняка понадобится разработать дополнительные процедуры и документы:
• производственные графики;
• рабочие или проверочные инструкции;
• планы испытаний и проверок;
• одобренные списки поставщиков;
• нормативно-техническая документация.
Широкий круг задач, охватываемых системой менеджмента качества, способствует увеличению разнообразия разрабатываемых организацией документов, повышению требований к точности и отсутствию двойного смысла, возможности быстрой идентификации.
Документация, структурированная по уровням управления согласно ее предназначению, образует структуру документации СМК, отражающую иерархию уровней управления и процессов, где каждый документ приобретает соответствующий статус. Статус документа отражает взаимосвязь процессов организации, реализованных в организационной структуре на всех уровнях управления.
Практика показала, что четырехуровневая структура документации системы менеджмента качества является необходимой и достаточной. Рассмотрим ее подробнее на рисунке:
На рисунке рассмотрены:
1. Документы, содержащие согласованную информацию о системе менеджмента организации, предназначенную для внутреннего и внешнего пользования. К ним относится «Политика в области качества» и «Руководство по качеству». Политика может быть как независимым документом, так и частью «Руководства по качеству».
2. Документы-процедуры, описывающие процессы СМК, включая обязательные документированные процедуры, требуемые стандартом ИСО 9001.
3. Рабочие документы, уточняющие требования документов-процедур и описывающие операции, работы и задания.
4. Записи по качеству, содержащие достигнутые результаты или доказательства проведенных работ и необходимые гарантии эффективной работы и управления процессами.
Документами первого уровня в основном пользуются:
• высшее руководство организации;
• потребители;
• третья сторона (представители государственных и общественных органов, органов по сертификации и т.п.).
Их объем составляет порядка 10% от общего массива документов СМК.
К документам второго уровня относят внутренние документы (объем 25%, как правило, постоянен). Пользователями документов второго уровня являются структурные подразделения и руководители отделов.
Документы третьего и четвертого уровней, детально описывающие выполнение конкретных работ, вопросов взаимодействия и фиксирующие результаты деятельности, составляют основной массив документации СМК – 65%. С данными документами работает весь персонал организации. В течение года могут быть созданы десятки рабочих чертежей и планов, тысячи форм и шаблонов.
Все уровни взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, воздействие на какой-либо уровень оказывает воздействие на всю систему. Данное иерархическое представление состава документов системы менеджмента качества облегчает распространение, поддержание и понимание структуры документации СМК.
Разработка документации не должна быть самоцелью, она должна добавлять ценность. Если организация пытается регламентировать все и вся, со временем она становится неспособной к развитию и ее деятельность все больше сводится к поддержанию СМК в актуальном состоянии, организация начинает работать на систему менеджмента качества, когда все должно быть совсем наоборот.
Спросите любого руководителя предприятия или менеджера – насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг?
И вы услышите, конечно, важно! Мы делаем всё, чтобы наша продукция/услуга была как можно качественнее!
Но если вы зададите вопрос, а какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время?
В ответ очень часто вы можете услышать набор неопределённых фраз - «у нас ошибок очень мало», «у нас высокая ответственность всех и каждого», «бывает, но иногда», «наши клиенты не жалуются» и т.п. Примерно так же нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы – «раньше было лучше», «вот опять ошибки на складе/в закупках/транспортном отделе» и так далее. Нередко, достаточно рядовой случай становится темой для совещаний «на самом верху» только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании.
Таким образом, одна из серьёзнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.
А между тем, понятие управления качеством имеет свои конкретные и оцифрованные показатели, которые могут быть измерены и экономически обоснованы.
И если вы не разработаете именно систему управления качеством, вы можете потерять клиентов, несмотря на привлекательные ассортимент и цены.
По принятой в мировой практике интегрированным показателем качества логистики является доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий с их стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентами данной фирмы. Иными словами, если из 100 заказов, ваша фирма выполнила 75 заказов без единой претензии, следовательно, доля выполненного заказа равна 75%. Это главный принцип современного подхода к оценке управления качеством – измеряйте качество ваших услуг или продукции глазами клиента! Если вы разработаете свой корпоративный стандарт качества на основе только ваших внутрикорпоративных измерений, и при этом, забудете оценки ваших клиентов – это будет всего лишь ваш внутренний набор критериев, не более того.
Таким образом, первое, что предстоит сделать при построении системы управления качеством – это разработать систему показателей качества при производстве товара или услуги в вашей фирме.
Далее, вам предстоит организовать адекватный, объективный и максимально всесторонний учёт всех претензий ваших клиентов. Затем, разработать технологию отработки претензий клиентов, то есть создать полноценную службу качества. Четвёртое действие – установить конкретные показатели для каждого центра ответственности и желательно для каждого сотрудника, влияющего своими действиями на качество вашего продукта. И, наконец, пятое – сделайте экономический и маркетинговый расчёт уровня качества, приемлемый для вашей компании как с точки зрения затрат, так и с учётом отраслевого уровня качества на данный момент и в перспективе. Разработайте Корпоративный стандарт качества – описание всех требований к качеству бизнес-процессов, товаров и услуг, принятый в вашей фирме на долгосрочную перспективу.
К внутренним целям относятся:
1. Достижение качественного уровня выпускников, превышающего уровень других аналогичных вузов.
2. Быстрое открытие новых востребованных специальностей и специализаций. Обеспечение возможностей и условий для получения двух высших образований одновременно.
3. Развитие инфраструктуры и производственной среды вуза, обеспечивающие благоприятные условия обучения.
4. Использование новых образовательных и информационных технологий, внедрение в образовательный процесс результатов научных исследований.
5. Повышение профессионального уровня преподавателей и сотрудников университета, развитие творческого потенциала работников.
6. Улучшение экономического положения университета.
7. Реорганизация системы управления вузом: улучшение управляемости вузом и персонификация ответственности менеджеров за качество.
К внешним целям относятся:
1. Стремление прочно занять и удерживать позицию ведущего педагогического вуза в Уральском регионе.
2. Повышение престижа университета. Создание собственного бренда.
3. Стремление стать одним из вузов, имеющих эффективно функционирующую систему качества образования.
4. Выход на новые рынки и образовательные услуги.
5. Ориентация не только на удовлетворение выявленных требований потребителей, а на предвосхищение их потребностей и желаний.
Выборочный — контроль части продукции, результаты проверки которой распространяются на всю партию. Данный тип является предупредительным, отсюда он проводится по всему производственному процессу с целью предупреждения возникновения брака.
Процесс контроля качества продукции на предприятиях осуществляет отдел технического контроля (ОТК) или отдел контроля качества.
Входной контроль — проверка качества сырья и вспомогательных материалов, поступающих в производство. Постоянный анализ поставляемого сырья и материалов позволяет влиять на производство предприятий-поставщиков, добиваясь повышения качества.
Межоперационный контроль охватывает весь технологический процесс. Этот вид иногда называют технологическим, или текущим. Цель межоперационного контроля — проверка соблюдения технологических режимов, правил хранения и упаковки продукции между операциями.
Выходной (приемочный) контроль — контроль качества готовой продукции. Цель выходного контроля — установление соответствия качества готовых изделий требованиям стандартов или технических условий, выявление возможных дефектов. Если все условия выполнены, то поставка продукции разрешается. ОТК проверяет также качество упаковки и правильность маркировки готовой продукции.
7 инструментов контроля качества
• Сводная карта дефектов;
• Гистограмма;
• Карта регулирования качества;
• Мозговой штурм;
• Причинно-следственная диаграмма;
• Диаграмма корреляций;
• Диаграмма Парето.
С технически ориентированным контролем качества тесно связано экономически ориентированный подход. Технические параметры никогда не должны рассматриваться отдельно от экономических. Технические инновации встречаются именно там, где экономисты видят хорошую возможность сокращения затрат или большой потенциал для увеличения прибыли. Оценка потенциала совершенствования проводится лишь тогда, когда вместе с техническими данными имеется четкий экономический анализ. Международный стандарт ISO 9000:2000 определяет издержки на качество как «затраты, которые возникают для обеспечения желаемого качества и убеждения потребителя в том, что товар удовлетворит его потребности, а также потери при недостаточном его уровне».
Затраты на брак определяется тем, был ли он обнаружен на производстве или жалобы поступили от потребителей.
Типичными внутренними затратами на брак являются:
• отходы, бракованная продукция;
• переработка брака;
• незапланированная отсортировка;
• исследование проблемы;
• повторные проверки;
• дополнительные затраты времени из-за необходимости непредусмотренного контроля.
Типичными внешними затратами на брак есть:
• расходы на замену бракованного товара;
• обслуживание и ремонт бракованного товара;
• расходы, вытекающие из факта предоставления гарантии;
• стоимость гарантии на товар.
В большинстве случаев имеет смысл подразделять затраты на брак на затраты по определению брака, затраты по устранению брака и затраты, которые явились следствием брака.
К затратам на конформативность относятся затраты, необходимые для достижения соответствия между планируемым и имеющимся качеством, на засвидетельствование - все издержки, которые связаны с документацией деятельности. Сюда включают расходы на сертификацию систем управления качеством или расходы на программное обеспечение, которое облегчает распределение документов на предприятии. Под затратами на контроль обычно понимают расхожи на проведения контролирующих мероприятий до начала, в процессе производства и контроль готовой продукции, а также затраты на все остальные средства контроля качества. Сюда также можно отнести внешние затраты на предоставление гарантий, получение разрешений и т.д. Затраты на предотвращение брака - это планирование, исследование показателей, оценка поставщиков, аудит качества, а также обучение персонала. Сюда же можно отнести и затраты на обслуживание производства.
Под определением показателя качества продукции подразумевается нахождение его численного значения.
На практике в зависимости от специфики продукции применяются следующие методы:
• измерительный метод (при помощи инструментов, приборов);
• регистрационный метод базируется на регистрации и подсчете числа определенных событий (например, отказов при испытаниях) или предметов (например, при стандартизированных, унифицированных, оригинальных, защищенных патентами). Регистрационным методом могут определяться такие показатели, как безотказность, патенто-правовые, стандартизация, унификация;
• вычислительный метод строится на применении специальных математических моделей для нахождения показателя качества продукции;
• органолептический метод предусматривает анализ восприятия человеческих органов чувств — зрения, слуха, обоняния, вкуса, осязания. Точность и достоверность найденных значений зависят от квалификации, навыков и способности лиц, их определяющих;
• социологический метод осуществляется на основе и анализе мнений о продукции ее фактических и возможных потребителей;
• экспертный метод реализуется группой специалистов, например, дизайнеров, дегустаторов.
На практике для оценки уровня качества продукции используется система показателей, которая включает обобщающие и единичные показатели качества продукции.
Обобщающие показатели качества характеризуют уровень качества продукции в целом по отрасли или предприятию. К ним относятся: сортность, марка, класс, содержание полезного вещества, доля продукции, соответствующая мировым стандартам, и др.
Единичные показатели очень разнообразны и зависят от специфики той или иной продукции. Их можно объединить в две большие группы: единичные показатели предметов труда и единичные показатели средств труда.
Единичные показатели предметов труда более разнообразны и «специфичны и зависят от сущности предметов труда. Например, железорудное сырье характеризуют такие показатели, как содержание железа, влажность, крупность, основность, содержание вредных и полезных примесей и др.
О качестве той или иной ткани можно судить по таким показателям, как прочность, расцветка, гигроскопичность, несминаемость и др.
Индивидуальные показатели средств труда, несмотря на их многообразие, можно объединить в следующие группы: технологические, эксплуатационное, эргономические и эстетические, патентно-правовые, экономические, каждая из которых характеризует качество средств труда с определенной стороны.
Показатели технологичности имеют большое значение при организации производства и ремонте изделия. Технологичность конструкций продукции машиностроения оценивается многими единичными и комплексными показателями. К их числу относятся показатели сборности (блочности) изделия, трудоемкость и материалоемкость изделия, показатели степени использования прогрессивных и экономичных материалов, показатели унификации и стандартизации изделия и др.
Эксплуатационные показатели характеризуют средства труда в процессе их эксплуатации. Основными из них являются: производительность, мощность, показатели надежности, скорость, расход ТЭР и др.
Надежность продукции — один из ключевых показателей качества продукции и означает способность сохранения в заданном отрезке времени всех ее потребительских свойств.
К наиболее важным единичным показателям надежности относится средняя наработка на отказ (То), которая определяется (по ГОСТ 27002-89) как отношение суммарной наработки восстанавливаемого объекта к математическому ожиданию числа его отказов в течение этой наработки.
Другим, не менее важным единичным показателем надежности является среднее время восстановления (tвос), под которым понимается математическое ожидание времени восстановления работоспособного состояния объекта после его остановки.
Математически показатель надежности (Кн) можно выразить следующим образом:
Кн = 1 – tвос / То.
Фактически Ки показывает ожидаемое отношение работоспособного состояния объекта к его сроку службы.
Наиболее характерным единичным показателем, значение которого указывается в паспортных данных на продукцию, считается гарантированное время работы до первого ремонта. Это наиболее объективный показатель, так как его невыгодно произвольно завышать (возрастают убытки производителя продукции при гарантированном обслуживании малонадежной продукции) и произвольно занижать (занижаются достижения производителя в части фактического обеспечения надежности). Таким образом, гарантированное время работы должно автоматически поддерживаться на оптимальном фактическом уровне, обеспечивающем рекламу и прибыль производителю продукции.
Другим единичным показателем, особенно важным с точки зрения потребителей, признается среднее время ремонта (tрем) – время, когда потребитель лишен возможности пользоваться продукцией из-за ее ремонта. Сокращение этого времени представляет собой составную часть конкурентоспособности продукции.
Таким образом, показатель надежности поданному критерию будет выглядеть следующим образом:
Кн = 1 – tрем / Тгар.
Эргономические показатели делятся на четыре группы:
1) гигиенические (освещенность, температура, влажность, давление и т.п.);
2) антропометрические (соответствие конструкции изделия размерам тела человека и его отдельных частей, соответствие конструкции изделия распределению массы тела человека и т.п.);
3) физиологические и психофизические (соответствие конструкции изделия силовым, скоростным, слуховым, зрительным, психофизическим особенностям человека);
4) психологические (соответствие изделия возможностям восприятия и переработки ин-формации, соответствие закрепленным и вновь формируемым навыкам человека при пользовании изделием).
Эстетические показатели включают выразительность, оригинальность внешнего вида, гармоничность, целостность, соответствие среде, стилю и др.
Патентно-правовые показатели качества характеризуют патентную чистоту продукции, ее конкурентную способность на мировом рынке.
Экономические показатели характеризуют продукцию со стороны ее экономичности (себестоимость изготовления, продажная цена, прибыль, рентабельность, цена потребления).
Среди экономических показателей особое значение имеет цена потребления, которая складывается из продажной цены и затрат, связанных с потреблением изделия за весь срок его службы у покупателя. Цена потребления существенно выше продажной цены (в общих эксплуатационных расходах за весь срок жизни грузовика продажная цена занимает лишь 15%, магистрального самолета — примерно 11, бытового холодильника — 10, трактора — 25%).
Показатели качества продукции необходимы для анализа и планирования уровня качества продукции на предприятии и определения ее конкурентоспособности.
При сертификации системы качества учитывается только оценка системы качества организации; сертификация продукции не затрагивается. Доказательство соответствия определенному стандарту систем качества оформляется в виде документа, известного как сертификат системы качества.
Сертификация систем качества была введена в Великобритании с появлением стандарта BS 5750, и до сих пор эта страна насчитывает наибольшее число сертифицированных организаций. Сегодня сертификация систем качества нашла признание во всем мире - более 250 тысяч организаций имеют сертификат соответствия системы качества.
ПРОЦЕСС СЕРТИФИКАЦИИ
Для того, чтобы начать процесс сертификации системы качества организация должна иметь функционирующую систему качества, удовлетворяющую требованиям стандартов ИСО 9001. Имея такую систему, организация обращается в орган по сертификации с заявкой об ее оценке.
В процессе сертификации выделяют следующие этапы:
• Анализ контракта
• Первоначальный аудит
• Рекомендации
• Решение о выдаче сертификата
• Надзорный аудит
• Повторный аудит (аудит для подтверждения сертификации).
Услуги по сертификации систем качества предлагаются множеством сертификационных органов. Организация, планирующая сертифицировать свою систему качества, должна выбрать орган по сертификации, который предлагает наиболее подходящие условия в конкретной ситуации. Далее сертификационный орган действует на контрактной основе, предоставляя определенный спектр сертификационных услуг.
На этапе анализа контракта орган по сертификации должен определить следующее:
• Область деятельности, которую требуется сертифицировать, а также возможности органа по сертификации предоставить услуги аккредитованной сертификации в данной области;
• Информацию, необходимую для планирования аудита и, в частности, определить количество человеко-дней, необходимых для проведения аудитов;
Необходимо определить область применения сертификата для того, чтобы клиент имел представление, какие области затрагивает сертификация системы качества, а также для определения рамок аудита в следующих областях:
• продукции в необходимости оценки проектирования и разработки продукции;
• участков организации, подлежащих проверке;
• рассматриваемых объектов.
Процесс сертификации начинается сразу после подписания контракта и вступления его в силу. Большинство сертификационных органов выдадут вам сертификат с ограниченным сроком действия, как правило, этот срок составляет три года. Процесс начинается с первоначального аудита, обычно состоящего из аудита адекватности (анализа руководства) и следующего за ним аудита непосредственно на объекте. В случае успешного завершения первоначального аудита, ведущий аудитор может рекомендовать руководству сертифицирующей организации сертификацию системы качества. Хотя схема процесса, в основном, одинакова, могут встречаться отдельные различия. Некоторые сертификационные органы требуют устранения всех несоответствий до вынесения рекомендаций, в то время, как другие допускают незначительное количество несущественных несоответствий до надзорного аудита.
Документация, составленная в процессе оценки, направляется затем для рассмотрения в главный офис сертификационного органа. На основании этого рассмотрения, а также рекомендаций ведущего аудитора принимается решение о возможности сертификации системы качества.
Срок действия сертификатов, как правило, ограничен тремя годами, при этом требуется постоянно поддерживать работу системы в соответствии с тем стандартом, по которому выполнялась сертификация. Для подтверждения этого процесса сертификационный орган каждые полгода или один раз в год выполняет надзорные аудиты. В ходе надзорных аудитов обычно выборочно рассматриваются элементы системы, причем анализу подлежит как минимум 30% элементов.
По истечении срока действия сертификата необходимо проведение повторный аудит системы. При планировании повторного аудита, сертификационный орган учитывает информацию, полученную в ходе проведения первоначального аудита и последующих надзорных визитов, и, следовательно. Сокращает программу повторного аудита, рассматривая лишь 50% элементов системы качества.
АККРЕДИТАЦИЯ
Сертификационный орган, по сути, является поставщиком услуг организациям, и, как таковой, должен предоставлять конкурентоспособные услуги соответствующего качества. Основные моменты, которые следует учитывать при выборе сертификационного органа таковы:
- Возможность сертификационного органа выполнить оценку конкретной системы, существующей в организации;
- Возможность сертификационного органа;
- Выдать сертификат, имеющий широкое признание;
- Выполнить аудит и сопутствующую деятельность быстро и с наименьшими затратами;
- Способствовать развитию и совершенствованию системы качества организации.
Порядок перечисленного произвольный.
Сертификация, будучи достаточно прибыльным бизнесом, способствовала росту числа сертификационных органов. Это могло бы повлиять на различия стандартов и ввести потенциальных клиентов в заблуждение относительно соответствия систем качества. В этой ситуации потребовалось разработать способ, с помощью которого поставщик мог бы получить уверенность в работе сертификационного органа. Именно по этой причине были созданы национальные регулирующие организации, например, Государственную службу Великобритании по аккредитации. Эти организации широко известны как органы по аккредитации, и их роль состоит в гарантировании того, что сертификация выполняется в соответствии с определенными стандартами.
Процесс аккредитации заключается в том, что аудиторы органа по аккредитации выполняют независимую оценку системы качества сертификационного органа. Однако, это - лишь часть более широкого процесса. Сертификационный орган должен подтвердить свою техническую компетентность для проведения оценки систем качества в тех отраслях, для работы в которых он планирует получить аккредитацию.
Сертификационный орган должен контролировать работу своих аудиторов в соответствии с требованиями органа по аккредитации - в частности, при подборе кандидатов в группу аудиторов необходимо работать лишь с людьми, имеющими должный уровень подготовки или опыта. Органы по аккредитации предоставляют перечень аккредитованных сертификационных органов, область их работы.
Кроме того, в органах по аккредитации также можно получить перечень сертифицированных компаний.
РУКОВОДСТВО 62 И EN 45012
В системе аккредитации должен существовать утвержденный стандарт, соответственно которому может выполняться оценка сертификационных органов.
В 1986 году Международная организация по стандартизации (ИСО) и Международная Электротехническая Комиссия (МЭК) опубликовали Руководство ИСО/МЭК 48 : 1986, Руководства для оценки и сертификации систем качества поставщиков третьей стороной (Guidelines for third party assessment and registration of supplier's Quality System). В Европе органы по аккредитации использовали в своей работе стандарт EN 45012.
Руководство ИСО/МЭК 62 (19Q6) - Общие требования для организаций, выполняющих оценку и сертификацию систем качества (General requirements for bodies operating assessment and certification/registration of quality system), разработанные Комитетом оценки соответствия (Committee on Conformity Assessment) (CASCO) заменили Руководство ИСО/МЭК 48 в 1996 году и с тех пор это издание стало основой для аккредитации систем во всем мире. Пересмотренный стандарт EN 45012 (в январе 1998 года) аналогичен Руководству ИСО/МЭК 62 (1996).
В Руководстве ИСО/МЭК 62 (1996) рассматриваются следующие вопросы:
• Требования к органам по сертификации/регистрации - орган по сертификации/регистрации;
- сотрудники органа по сертификации/регистрации;
- изменения в требованиях сертификации/регистрации;
- апелляции, жалобы и спорные вопросы.
• Требования к сертификации/регистрации
- заявление;
- подготовка к аудиту;
- аудит;
- отчет о проведении аудита;
- решение о сертификации/регистрации;
- процедуры надзора и повторного аудита;
- использование сертификатов и логотипов;
- доступ к протоколам жалоб поставщиков.
Системы аккредитации с полным основанием позволяют гарантировать эффективность процессов сертификации (аккредитации).
Более подробную информацию и руководящие указания по применению Руководства ИСО/МЭК 62 можно найти следующих документах:
• Руководящие указания IAF по применению ИСО/МЭК Руководство 62:1996,
• ЕА-7/01- ЕА Руководящие указания по применению EN 45012, первое издание, февраль 1998.
Международный форум по аккредитации (International Accreditation Forum) (IAF) объединяет ряд организаций из разных стран с целью обеспечения действия аккредитации сертификационных органов во всем мире. Второй документ издан Европейским обществом по аккредитации (European cooperation for Accreditation), участвовавшим в разработке руководства IAF и, как следствие, полностью отразившим требования документа IAF.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЕРТИФИКАТОВ И ЛОГОТИПОВ
Сертификаты и сертификационные логотипы являются реальной выгодой, полученной в результате сертификации. Именно поэтому, важно убедиться в их правильном использовании, в частности, они не должны создавать впечатление о сертификации продукции. Сертифицирована система качества, а не продукция, и потенциальные потребители должны знать об этом.
В Руководстве ИСО/МЭК 62 (1996) и стандарте EN 45012 (январь 1998 года) четко указано что символ или логотип не должны использоваться на продукции, а сертификат или логотип не должны создавать впечатления о подтверждении соответствия продукции. Далее присутствует требование к органам по сертификации/аккредитации осуществлять контроль за должным использованием сертификатов и логотипов и предпринимать соответствующие действия, если обнаруживается их неправомерное использование.
Он может включать следующие составляющие:
1. Представление предприятием заявки на оказание услуг по разработке системы качества.
2. Принятие решения консалтинговой организацией по заявке.
3. Информационное совещание с руководством и управленческим персоналом предприятия.
4. Принятие решения руководством предприятия о создании системы качества и назначение руководителя службы качества.
5. Осуществление проверки консалтинговой организацией состояния работы по качеству.
6. Заключение договора об услугах по разработке системы качества.
7. Разработка, согласование и утверждение графика работ по разработке системы качества.
8. Создание программы обучения персонала по управлению качеством.
9. Осуществление занятий в соответствии с программой.
10. Разработка политики в области качества.
11. Определение функций и задач системы качества, исходя из требований ИСО 9000 и специфики предприятия.
12. Определение исполнителей функций и задач системы качества.
13. Анализ наличия и соответствия ИСО 9000 нормативной документации системы качества.
14. Разработка графика создания и корректировки нормативных документов с указанием сроков и исполнителей работ.
15. Разработка и корректировка нормативных документов в соответствии с графиком.
16. Разработка «Руководства по качеству».
17. Представление системы качества руководству предприятия и разработка рекомендаций по ее внедрению и сертификации.
В целом, создание системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом рекомендаций стандартов ИСО 9000, определить, что надо делать для управления качеством в конкретной организации, т. е. определить состав необходимых функций системы качества. Затем установить структуры, которые выполняют или будут выполнять эти функции. После этого разработать новые, переработать или использовать имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.
Основными направлениями при разработке системы качества являются:
- определение функций и задач системы качества. На этой стадии рекомендуется осуществить тщательный анализ процесса создания продукции и представить его в виде подробного перечня этапов работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла продукции, характерные для данного предприятия. Для организации эффективного управления качеством перечень этапов должен быть в достаточной степени детализирован, чтобы ни один из них не остался без воздействия системы качества. Исходя из варианта производственного процесса, определяется базовая модель системы качества. Могут быть использованы рекомендации стандарта ИСО 9001 выпуска 2000 г. Перечень рекомендуемых элементов носит универсальный характер и установлен в этих стандартах, исходя из практического опыта многих предприятий. Необходимо, чтобы отсутствие того или иного элемента в системе качества, предусмотренного в стандартах ИСО 9000, было достаточно обоснованным, чтобы можно было объяснить это заказчику или организации, которые будут осуществлять проверку системы качества.
- выявление состава структурных подразделений системы качества. После определения функций системы качества, необходимых для управления качеством на всех этапах создания продукции, необходимо определить структурные подразделения, которые будут заниматься осуществлением этих функций. Для этого необходимо проанализировать функции, выполняемые существующими подразделениями, и сравнить их с перечнем функций, включаемых в создаваемую систему качества с учетом рекомендаций ИСО 9000. В результате устанавливаются подразделения — исполнители каждой функции. В состав исполнителей, кроме подразделений службы качества, входят, как правило, конструкторские, технологические, производственные и другие подразделения, вносящие существенный вклад в формирование качества продукции. При установлении исполнителей отдельных функций необходимо помнить, что подразделения, как правило, выполняют несколько функций и не только в системе качества, но и непосредственно в производственном процессе и других системах.
После определения функций и их исполнителей система качества обретает вполне конкретное очертание, которое может быть представлено в двух схемах: структурной и функциональной, создание структурной схемы системы качества. Структурная схема системы качества создается на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать состав и взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих функции в системе качества. Отдельным блоком можно показать управляющий центр системы качества — службу качества, в которую включаются следующие отделы: отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству, отдел технического контроля, метрологическая служба, служба стандартизации.
- разработка функциональной схемы управления качеством. В отличие от структурной схемы, показывающей устройство системы качества, построение функциональной схемы дает возможность наглядно представить процесс управления качеством. При создании функциональной схемы необходимо детализировать этапы производства и представить все управленческие функции, необходимые для осуществления процесса управления качеством: обучение и мотивацию персонала, взаимодействие с внешней средой, политику и планирование качества, организацию работ, контроль качества, информацию, разработку мероприятий, принятие решений и внедрение их в производство. При этом, по аналогии со структурной схемой, здесь также можно отдельно для каждой функции указать структурные подразделения, которые будут их выполнять на всех этапах производства. Например, функцию контроля качества на этапе разработки могут выполнять экспертная комиссия и научно-технический совет, а на этапе изготовления — отдел технического контроля и конструкторский отдел, осуществляющий авторский надзор за изготовлением продукции в цехах. Так как подразделения выполняют, чаще всего, несколько функций, на функциональной схеме одни и те же структуры могут повторяться в качестве исполнителей разных функций. Необходимость создания функциональной схемы заключается не только в наглядном представлении «работы» системы качества, но, главное, в том, что она позволяет выявить и устранить возможные пробелы при организации работ по качеству, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей. Следовательно, создание функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ по управлению качеством.
В целом, создание структурной и функциональной схем управления качеством и включение их в Руководство по качеству позволит работникам предприятия, заказчикам и аудиторам составить более полное представление об организации и функционировании системы качества, внедрение системы качества. После создания новой или доработки существующей системы качества требуется внедрить систему в работу — проверить ее функционирование и, если потребуется, осуществить корректировку. При этом, осуществленная работа по созданию систем качества должна органично вписаться в практическую работу предприятия, помочь упорядочить ее, организовать выполнение работ, необходимых для производства и требуемых стандартами ИСО. Для этого осуществляются внутренние проверки системы качества.
При этом обычно проверяется:
- достаточно ли предусмотрено в системе функций для эффективного управления качеством продукции;
- осуществляются ли элементы и функции системы качества на рабочих местах;
- установлены ли исполнители всех функций системы качества;
- все ли этапы производства охвачены воздействием системы качества;
- имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;
- нуждаются ли в корректировке структура, функции и документация системы качества.
Чаще всего, по результатам проверок, приходится проводить корректировку документации системы качества, с тем, чтобы устранить выявленные недостатки и в дальнейшем обеспечить возможность ее четкого функционирования. Для того чтобы осуществлять такую деятельность, необходима постоянная работа службы качества и подразделений, которые выполняют свои функции в системе качества.Организация работ по созданию СМК
Как правило, в процессе разработки и внедрения системы качества на предприятии можно выделить несколько основных этапов:
- Первый и один из самых важных этапов - это организационный этап;
- Второй этап - собственно разработка и внедрение системы качества;
- Завершающий третий - проведение внутренних аудитов системы качества - фактически контроль правильности сделанной работы.
Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия в организации. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.
Организация работ по созданию СМК включает:
- назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;
- обеспечение участников работ стандартами и другими документами;
- привлечение внешних консультантов;
- диагностирование действующей СМК;
- проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;
- выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.
Лица, ответственные за организацию и проведение работ по созданию СМК, должны быть представителями высшего и среднего звена руководства. Лучше всего, когда Уполномоченным по качеству, ответственным за общую организацию работ, назначается представитель высшего руководства рангом не ниже Заместителя Генерального директора, а руководителем работ по проекту СМК менеджер среднего звена.
Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. Следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра "Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение".
Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками.
Обследование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. Обследование, выполняемое чаще всего внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе обследования плана внедрения СМК. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы.
Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000.
Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО. Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения.
Реализация проекта СМК
Реальное выполнение проекта по внедрению СМК осуществляет команда, работающая над проектом - команда проекта. В нее, как правило, входят консультанты, руководитель проекта со стороны организации и менеджеры организации. Число участников команды проекта зависит от размера организации и от времени, отведенного на осуществление проекта.
Общий план внедрения СК на предприятии представлен на рис. Работы по внедрению рассчитаны примерно на 1-1.5 года.
При заполнении NCP-листа определяется:
- в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько по времени каждое мероприятие потребует, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;
- кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкретным его исполнителем;
- где (в каком структурном подразделении организации) они должны быть проведены;
- какие технологии (например, программные продукты) используются при проведении мероприятия;
- результат, который может быть проконтролирован;
- кто будет проводить контроль за результатом и определять его соответствие плановому; - стоимость мероприятия, включая контроль результата;
- источник финансирования для проведения мероприятия (статья бюджета предприятия, другие источники).
Прогресс хода внедрения СМК может отслеживаться при помощи регулярных плановых обзоров проекта, при этом проверяется, приносит ли проект желаемые результаты, и соответствуют ли результаты ожиданиям. При необходимости в проект могут вноситься изменения. Эти изменения могут относиться и к широте охвата СМК (количество процессов, которые подпадают под действие СМК), и к глубине проекта (степень детализации). Кроме того, может оказаться необходимой модификация плана или бюджета проекта СМК.
Чаще всего организационные структуры в организациях стремятся поддерживать и управлять существующими методами с помощью устоявшихся процедур. Структура таких организаций оставалась неизменной в течение некоторого времени. Заведенный порядок и опыт сформировали способность организации к управлению повторяющимися мероприятиями и заданиями. Проект по внедрению СМК предъявляет особые требования к организации. Ниже приведены некоторые моменты, на которые следует обратить внимание.
Во-первых, огромное значение имеет участие руководителей высшего уровня:
- Проект предъявляет особые требования к ресурсам организации (трудовым ресурсам и деньгам), которые должны быть рассмотрены и учтены. Проект по внедрению СМК предъявляет специфические требования к управлению этими факторами.
- Члены организации должны быть уверены в том, что проект поддерживается на высшем уровне руководства. Иначе существует опасность, что проект не будет воспринят серьезно.
- Мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с общей политикой организации. Это особенно важно для выводов и рекомендаций, сделанных в ходе обследования.
- Проект должен охватывать все уровни управления организации для создания оптимальных условий для реальной модификации существующих административных и производственных бизнес процессов или для внедрения новых.
Участие высшего руководства заключается во включении его представителей в состав команды по управлению проектом. В организации должно быть понимание необходимости реализации проекта и привлеченными менеджерами отделов, и членами команды. Это значит, что обе эти группы должны быть заинтересованы в выполнении проекта. Заинтересованность должна поддерживаться в ходе проекта.
Для поддержания заинтересованности участвующих в проекте менеджеров отделов необходимо выполнение следующих требований:
- Сотрудники должны быть вовлечены в проект с самого начала. Это означает, что они должны внести свой вклад в формулировку целей и разработку проекта.
- Процесс принятия решений в ходе осуществления проекта должен быть предельно ясным. Необходимо поощрять активное участие сотрудников, связанных с проектом, особенно в ходе анализа и организации изменений процессов.
- Неопределенность, возникающая всегда в отношении будущего вовлеченных отделов, работ, организации, статуса вовлеченных менеджеров и т.д., должна быть устранена.
- Необходимо поддерживать равновесие между тем, что сотрудники дают, и тем, что они за это получают. Они должны постоянно оценивать, какое воздействие окажет успешное выполнение проекта на организацию с тем, чтобы поддерживалось позитивное отношение.
Для поддержания заинтересованности членов проекта важна открытость и эффективность в рамках проекта. Члены команды должны понимать и принимать цели проекта. Кроме того, каждый член команды должен чувствовать, что его вклад оценивается как значительный. Также важно, чтобы каждый член команды понимал и видел необходимость в потенциальном участии других. Необходимо уделять достаточное внимание обеспечению понимания членами команды того, какое влияние может оказать успешное выполнение проекта на их собственное будущее. Эти проблемы будут иметь большое значение, если члены команды вовлечены в процесс, который может оказать влияние на их будущее. Они же будут иметь меньшее значение, если проект выполняется постоянными сотрудниками; к примеру, отдел административного управления организации.
На проект должно выделяться достаточное количество времени. Для поддержки движущей силы проекта необходимо, чтобы ряд людей посвящал проекту все свое рабочее время. Если в проект вовлечены люди, занятые в нем не полный день, следует обдумать контроль планирования и прогресса с тем, чтобы другие их задания не вступали в конфликт с приоритетами проекта. Следует также часто проверять количество времени, доступного для проекта.
Организация внутреннего аудита
Завершающим этапом внедрения системы менеджмента качества является проведение внутренних аудитов.
Планировать внутренние аудиторские проверки, согласно МС ИСО 9001, необходимо с учетом статуса и значимости проверяемых процессов, а также результатов предыдущих проверок.
Статус проверяемого процесса может быть определен по следующим вариантам:
- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям и результативен;
- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям, но не результативен;
- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан не соответствующим установленным требованиям (такой процесс считается критическим);
- процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период (процесс с неопределенным уровнем соответствия результативности).
Значимость процесса устанавливается, исходя из степени его влияния на достижение целей организации в области качества в рассматриваемый период.
В тех случаях, когда в организации отсутствует документированная процедура на какой-либо процесс СМК, внутренние аудиторы должны проводить проверку по требованиям соответствующего раздела МС ИСО 9001. При этом доказательством соблюдения требований стандарта могут служить различного рода записи, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов.
Деятельность внутренних аудиторов в новых условиях может считаться эффективной только в случае, если результаты аудиторских проверок способствуют улучшению отдельных процессов и СМК в целом. А это может быть достигнуто, лишь, когда специалисты, проводящие проверки, выступают и как аудиторы, и как эксперты. Эксперт-аудитор должен быть способен выявлять причинно-следственные связи при поиске решений по устранению обнаруженных или предотвращению потенциальных несоответствий. Иначе говоря, внутренний эксперт-аудитор должен знать не только, как проводить аудиторские проверки, но и каким образом анализировать полученные свидетельства для достижения наилучших результатов. В связи с этим становится понятной тенденция к введению в отдельных организациях штатных аудиторов, которых в полной мере можно именовать экспертами-аудиторами.
В 1994 г. вышла вторая редакция основных стандартов этой серии, которая включает в себя 24 стандарта (их номера начинаются с 9000 и 10000), а 15 декабря 2000 года была выпущена новая версия стандартов (ИСО 9000:2000).
Такое большое количество стандартов версии 1994 года объясняется тем, что они создавались независимо от специфики промышленности, но при практическом применении потребовалась разработка рекомендаций, уточняющих их применение в деятельности, связанной с перспективным управлением, непрерывным улучшением, проверками, подготовкой и обучением персонала и т.д.
Стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 могут быть условно разделены на три отдельные группы.
Первая группа - Базовые стандарты
Данная группа включает 4 стандарта ИСО (9001, 9002, 9003, 9004):
- ИСО 9001:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.
- ИСО 9002:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании.
- ИСО 9003:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при контроле и испытаниях готовой продукции.
- ИСО 9004:1993 Общее руководство качеством и элементы системы качества.
Вторая группа - стандарты поддержки
Данная группа содержит стандарты, предназначенные для оказания помощи:
1. В выполнении деятельности, связанной с проверками (аудитами) системы качества, а именно:
- планирования, подготовки и проверки системы качества (ИСО 10011-1:1990);
- подбора и обучения экспертов для проверок системы качества (ИСО 10011-2:1991);
- подготовки и руководства программой проверок системы качества (ИСО 10011-3:1991).
2. В определении:
- терминов, наиболее часто встречающихся в стандартах и технических условиях (ИСО 8402:1994);
- областей применения стандартов (ИСО 9000-1:1994);
- базовых характеристик системы метрологического обеспечения качества, необходимых для измерительной системы поставщика (ИСО 10012-1:1992).
Третья группа - методические руководства
Данная группа содержит методические рекомендации, представляющие собой документы по оказанию помощи:
1. В практическом применении ИСО 9001, 9002 и 9003 (ИСО 9000-2:1993, ИСО 9000-3:1991; ИСО 9000-4:1993).
2. В применении ИСО 9004-1 для:
- внедрения системы качества в сфере услуг (ИСО 9004-2:1991);
- управления качеством перерабатываемых материалов (ИСО 9004-3:1993);
- непрерывного улучшения качества внутри организации (ИСО 9004-4:1993).
3. В подготовке Руководств по качеству (ИСО 10013).
4. В подготовке и применении:
- планов по качеству (ИСО 1005);
- обеспечения качества в перспективном управлении (ИСО 1006);
- конфигурации управления (ИСО 1007);
- персональной ответственности за изучение потребностей потребителя и последующее их удовлетворение (ИСО 10014);
- планов непрерывного обучения и подготовки персонала (ИСО 10015).
В стандарте ИСО 9000-1:1994 обращается внимание на различие между требованиями к продукции и требованиями к системе качества.
Именно на основе этого различия стандарты ИСО 9000 применяются к любым организациям и любым видам продукции.
Требования к системам качества рассматриваются как дополнительные по отношению к требованиям к продукции.
В качестве ключевых целей ИСО 9000-1:1994 устанавливает:
- достижение, поддержание и стремление к постоянному улучшению качества деятельности с целью полного удовлетворения всех требований потребителя;
- обеспечение уверенности поставщика в том, что требования к качеству выполняются и происходит постоянное улучшение качества;
- обеспечение уверенности потребителей в том, что требования к качеству поставляемой продукции достигнуты;
- обеспечение уверенности в том, что выполняются требования к системе качества.
Согласно общим положениям ИСО 9004 успешная деятельность любой организации обеспечивается выпуском продукции, которая:
- отвечает чётко определённым потребностям, области применения или назначению;
- удовлетворяет требованиям применяемых стандартов и технических условий;
- отвечает требованиям общества (действующему законодательству и т.д.);
- учитывает требования защиты окружающей среды;
- предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;
- является экономически выгодной.
Стандарты ИСО 9001, 9002 и 9003 версии 1994 года образуют три различных модели систем качества и соответственно три схемы сертификации.
Системы качества организаций могут охватывать все этапы жизненного цикла продукции от разработки до обслуживания в условиях эксплуатации или только их часть. При этом выбор модели системы качества для сертификации осуществляется на основе рекомендаций стандартов ИСО 9000.
Критериями, которые учитываются при выборе модели системы качества, являются:
- наличие и уровень сложности процесса проектирования;
- сложившаяся на предприятии производственная структура;
- технология и организация производства;
- специфические особенности продукции.
ИСО 9001 используется, когда соответствие установленным требованиям должно обеспечиваться в процессах:
- проектирования;
- разработки;
- производства;
- монтажа и обслуживания.
Данный стандарт охватывает всю деятельность организации, рассматривая процессы обеспечения качества продукции от её разработки до эксплуатации. ИСО 9001 представляет базовую модель системы для обеспечения качества и применяется при сертификации той организации, которая имеет как производственные, так и разрабатывающие подразделения.
ИСО 9002 используется, когда соответствие установленным стандартам должно обеспечиваться в процессах:
- производства;
- монтажа и обслуживания.
ИСО 9002 учитывает лишь процессы производства и испытания продукции и применяется при проверках и сертификации той организации, которая имеет только производственные подразделения.
ИСО 9003 используется, когда соответствие установленным требованиям должно выполняться в процессе окончательного контроля и испытаний. ИСО 9003 рассматривает только испытания готовой продукции.
Таким образом, ИСО 9001, как наиболее полный, включает в себя стандарт ИСО 9002, который, в свою очередь, включает стандарт ИСО 9003.
Своеобразным методическим пособием является стандарт ИСО 9004. Он содержит рекомендуемую структуру системы качества, характеристики её основных элементов, требования к организационной структуре, составу и содержанию данных, которые применяются в системе качества. В ИСО 9004 рассмотрены экономические аспекты качества, статьи затрат на качество, даются указания по проведению внутренних проверок (аудитов) качества, позволяющих руководству организации оценить степень готовности к стабильной поставке продукции, отвечающей требованиям спецификаций, стандартов и ожиданиям потребителей. Стандарт ИСО 9004 применяется только для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не применяется для целей сертификации.
Система стандартов ИСО 9000:2000
В результате пересмотра комплекс стандартов ИСО 9000:2000 теперь содержит 5 базовых стандартов:
- ИСО 9000:2000 "Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь";
- ИСО 9001:2000 "Система менеджмента качества. Требования" (устанавливает минимальный набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации);
- ИСО 9004:2000 "Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества" (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности);
- ИСО 19011:2000 "Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды";
- ИСО 10012 "Обеспечение качества измерительного оборудования".
Одной из черт стандартов ИСО является их универсальность, т.е. применимость к любому виду деятельности.
Стандарты ИСО 9000 содержат минимальные требования, которым должны соответствовать работы по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает организация.
Если система управления качеством соответствует требованиям указанных стандартов, то сегодня это воспринимается, как доказательство способности организации обеспечить выпуск продукции требуемого качества.
В новой версии стандартов основополагающими являются ИСО 9001 и 9004. Они могут использоваться как совместно, так и раздельно. Оба стандарта имеют идентичную структуру, основанную на модели процесса менеджмента качества, но разные области применения. Они применяются ко всем категориям продукции и составляют основу для разработки требований к конкретным отраслям.
Стандарты ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 запланированы как совместимые со стандартами других систем, в частности, с ИСО 14001 и 14004, регламентирующими системы управления охраной окружающей среды.
Принципиальные отличия новой версии стандартов:
1. На первом плане находятся вопросы определения ожиданий клиента и его удовлетворённость.
2. В большей степени подчеркивается ответственность руководства за качество.
3. Стандарт направлен на реальные процессы в деятельности организации.
4. Улучшена возможность интеграции с другими системами (например, с системой управления охраной окружающей среды в соответствии со стандартами ИСО 14000).
5. Улучшена возможность применения стандартов любыми организациями, независимо от их размеров, отрасли или выпускаемой продукции.
6. Появилось требование измерения удовлетворённости клиента.
7. Выдвинуты требования, касающиеся управления ресурсами.
8. Устранена путаница с применением некоторых терминов. В новых стандартах термин "поставщик" заменён "организацией", "субподрядчик" - "поставщиком", "потребитель" назван "заказчиком".
ИСО 9001:2000
Пересмотренный стандарт ИСО 9001:2000 заменяет стандарты ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 версии 1994 г. Данный документ включает в себя практически все требования ИСО 9001:1994, добавляя к ним ряд новых.
Полностью изменилась структура стандарта: вместо жесткого деления требований на 20 элементов введены 5 основных разделов:
1) система менеджмента качества;
2) ответственность руководства;
3) менеджмент ресурсов;
4) процессы жизненного цикла продукции;
5) измерение, анализ и улучшение.
Стандарт ИСО 9001:2000 позволяет организации более гибко подходить к изменениям в документации системы управления качеством и разрабатывать минимальное количество документов, необходимых для демонстрации эффективного планирования, функционирования и улучшения системы управления качеством.
Обязательным является документирование всего шести процедур:
- управление документацией;
- управление записями о качестве;
- внутренние аудиты;
- управление несоответствующей продукцией;
- корректирующие действия;
- предупреждающие действия.
Организация по своему усмотрению может увеличить количество документированных процедур.
ИСО 9004:2000
Он нацеливает организацию на учёт и максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон: заказчиков, владельцев, персонала, поставщиков.
Пересмотренный стандарт ИСО 9004 ориентирован на достижение результативности в деятельности организации в интересах потребителей, владельцев, работников, поставщиков и общества в целом.
Организационная структура — обязательства, полномочия и взаимоотношения, на основе которых организация выполняет свои функции.
Методика — определенный способ осуществления деятельности.
Процесс — взаимосвязь ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
Основные требования, предъявляемые к системам качества:
- система качества должна определять порядок документального оформления всех процедур системы;
- система качества должна обеспечивать участие в управлении качеством всех сотрудников организации;
- система качества должна обеспечивать взаимодействие деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат;
- система качества должна обеспечивать управление качеством на всех этапах жизненного цикла товара;
- система качества должна определять порядок осуществления периодических проверок, анализа и совершенствования системы;
- система качества должна предусматривать осуществление профилактических проверок по предупреждению дефектов;
- система качества должна предотвращать поступление дефектной продукции к потребителю;
- система качества должна адаптироваться к необходимым изменениям.
Управленческий состав предприятий должен разрабатывать и воплощать систему качества в целях проведения сформулированной политики в области качества и достижения поставленных целей.
Решение этой задачи, как правило, происходит в несколько этапов, основные из которых следующие:
— Первый этап – анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала.
— Второй этап – разработка документации и изменение работы сотрудников.
— Третий этап – проведение внутреннего аудита системы качества.
Каждый из этих этапов состоит из определенного, достаточно большого набора работ. Наиболее сложным и трудоемким этапом является второй этап работ, а вот наиболее критическим для всего проекта внедрения СМК является первый. Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы разработать и внедрить систему качества.
Анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала
Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого, во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества, во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы.
Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества. В приказе указываются:
— цель начала работ;
— ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);
— состав рабочей группы по внедрению системы качества.
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
1. При выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.
2. Состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества должен быть не более 5-7 человек.
Для малого предприятия (до 100 человек) группа может выглядеть следующим образом:
Руководитель группы – руководитель службы качества организации (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;
Участники рабочей группы – ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы).
Для крупного предприятия:
Руководитель группы – руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;
Участники группы – сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества.
Представители системы качества – в состав рабочей группы не входят, а выполняют задания руководителя и участников рабочей группы. Представители системы качества это сотрудники подразделений организации. Для нормальной организации работ необходимо по одному сотруднику от каждого подразделения. Помимо основной работы они должны 5-10% своего рабочего времени уделять вопросам построения системы качества в своем подразделении.
Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.
Шаг 3. Для того, чтобы понять, на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.
Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.
Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.
Анализ текущей ситуации должен выявить:
— основные производственные процессы организации;
— вспомогательные процессы и процессы обеспечения;
— наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;
— наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);
— существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.
Разработка документации и изменение работы сотрудников
Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.
Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.
Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход. Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
Внедрение системы качества связано с изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.
Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.
Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.
В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).
Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.
Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).
После того, как разработаны все необходимые карты процессов, и процедуры системы качества необходимы, чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.
Проведение внутреннего аудита системы качества
Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.
Работы этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.
Соответственно на данном шаге необходимо:
— Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;
— Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;
— Подготовить вопросники для проведения аудита;
— Издать приказ по организации о проведении аудита.
Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.
Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана корректирующих действий. После завершения аудита подразделений и оформления всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен подготовить отчет об аудите, в котором указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен руководству организации (например, генеральному директору).
Также ведущий аудитор совместно с представителями подразделений, в которых были выявлены несоответствия, должен подготовить план корректирующих мероприятий по исправлению выявленных несоответствий. Ответственными за выполнение корректирующих действий указанных в плане должны являться представители (руководители) подразделений в которых выявлены несоответствия, но никак не аудиторы, которые обнаружили эти несоответствия.
После устранения несоответствий представители подразделений должны сообщить ведущему аудитору об устранении несоответствий, а ведущий аудитор или аудиторы команды внутренних аудиторов должны проверить реальность и эффективность предпринятых действий. Если корректирующие действия действительно были выполнены, то ведущий аудитор или аудиторы делают отметки о завершении корректирующих действий в протоколах регистрации несоответствий и в плане корректирующих действий.
Когда все корректирующие мероприятия завершены, организация может подавать заявку в сертифицирующий орган на прохождение сертификации по стандарту ИСО 9001:2008.
После того, как организация успешно пройдет сертификацию и получит сертификат соответствия требованиям ИСО 9001:2008 работы по системе качества на этом не заканчиваются, хотя их объем, конечно, уже может быть меньше. Система качества должна поддерживаться в рабочем состоянии и должна непрерывно совершенствоваться. Это означает что любые изменения в продуктах (услугах) организации, процессах или в самой системе должны оперативно анализироваться и фиксироваться в документации системы качества. Кроме того, для подтверждения результативности и эффективности работы системы качества организация должна проводить периодические внутренние аудиты. Такие аудиты должны проводиться в организации не реже чем будут проходить наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации. Как правило, наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации проводятся один раз в год.
Строительная организация должна получать, разрабатывать и поддерживать в рабочем состоянии документы, регламентирующие построение и функционирование системы обеспечения качества, проектную и производственную документацию в составе, определенном строительными нормативными документами.
Строительная организация разрабатывает или применяет следующие виды документации, связанные с обеспечением качества:
- документированные процедуры и другие документы, регламентирующие систему обеспечения качества;
- записи, в том числе в виде исполнительной документации;
- административно-правовая документация (разрешения, ордера и т.п.);
- договорная документация в части, определяющей технические требования к качеству объектов и работ, установленные заказчиком;
- внутренние организационные документы, в том числе по обеспечению качества (приказы о назначении ответственных должностных лиц производителей работ по объектам и т.п.);
- приемо-сдаточная документация на сданные объекты и выполненные работы;
- проектная документация на строящиеся объекты и выполняемые работы;
- организационно-технологическая документация (проекты производства работ, технологические карты);
- технические регламенты;
- руководство по качеству, включающее, в том числе, заявления о политике и целях организации в области качества;
- нормативная документация (национальные стандарты, строительные нормы и правила, санитарные нормы и правила, нормы пожарной безопасности и т.п.).
Документами по обеспечению качества необходимо управлять. В организации должно быть назначены подразделения или лица, ответственные за управление документацией.
Для управления должны применяться процедуры, предусматривающие:
а) проверку документов на соответствие их назначению до их выпуска;
б) обеспечение идентификации отмены, замены и внесения изменений в документы;
в) анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение документов;
г) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;
д) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;
е) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рассылкой;
ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких - либо целей.
Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления свидетельств соответствия продукции предъявляемым требованиям, а также результативности функционирования системы обеспечения качества. Записи должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Должны быть разработаны процедуры для определения средств управления, требуемых при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков сохранения и изъятии записей.
По каждому виду записей должны быть определены должностные лица, ответственные за их ведение. Руководство организации должно систематически контролировать ведение записей.
Номенклатура, содержание и форма основных записей определяется действующими нормативными документами по строительству, а при отсутствии в них точных указаний определяется организацией (для многосторонних документов – по соглашению сторон), исходя из состава информации, необходимой для использования данной записи.
Руководство строительной организации должно обеспечивать наличие документов по разработке и поддержанию системы обеспечения качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:
а) доведения до сведения персонала организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;
б) разработки целей в области качества;
в) разработки политики в области качества;
г) обеспечения необходимыми ресурсами;
д) проведения анализа со стороны руководства.
Руководство строительной организации должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.
Руководство строительной организации должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:
а) соответствовала целям организации;
б) регулярно анализировалась на предмет ее эффективности;
в) была разработана, доведена до сведения персонала организации и понятна ему;
Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, в том числе необходимые для выполнения требований к продукции, были установлены для соответствующих подразделений и на соответствующих ее уровнях.
Высшее руководство должно определить и довести до сведения персонала организации информацию об ответственности и полномочиях должностных лиц и подразделений, в том числе и сторонних организаций, участвующих в строительстве.
Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на:
а) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы и необходимости улучшения;
б) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой;
в) содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации.
Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих процессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности системы обеспечения качества.
Однако СК, соответствующая требованиям МС ИСО серии 9000, не в полной мере удовлетворяет большинство крупнейших западных производителей автомобилей и компонентов для них.
Так, например, еще в 1996 г. АО "Автоагрегат" (Кинешма) при реализации проекта с участием одного из ведущих мировых производителей автомобильных тормозных систем столкнулось с задачей последовательного доведения СК производства поршней скоб передних дисковых тормозов до соответствия стандарту американских автомобилестроителей QS-9000.
Наш зарубежный заказчик предъявил весьма высокие требования к качеству продукции: не более 20 дефектных изделий на миллион выпущенных и, что самое главное, последовательно требовал сертификации СК на соответствие сначала МС ИСО серии 9000, затем - стандартам немецких автомобилестроителей VDA и, наконец, - QS-9000.
Работу мы начали с создания команды специалистов, призванных выработать стратегию и тактику построения СК, обеспечить ее бесперебойное функционирование и совершенствование. Для этого на предприятии была выделена самостоятельная структурная единица - отдел качества, независимый от других функциональных направлений АО и подчиняющийся непосредственно директору по качеству.
Вторым шагом стало приобретение подлинников стандартов ИСО серии 9000, VDA, QS-9000 и другой нормативной документации по СК, их тщательное изучение сначала специалистами отдела качества, а затем и других подразделений АО. Но здесь возникла проблема: если документы по ИСО были на русском языке, то перевод и редактирование отраслевых стандартов пришлось выполнять самим. Это отняло довольно много времени. Кроме того, ситуация усложнялась использованием в нормативных документах специальной "внутрифирменной" терминологии, принятой в большинстве крупных зарубежных фирм.
Для того чтобы предприятие могло в буквальном смысле говорить с заказчиком на одном языке, в АО "Автоагрегат" были проведены полугодовые курсы обучения английскому языку большой группы руководителей и специалистов, связанных с реализацией проекта. Следует подчеркнуть, что от правильного и единого понимания работниками предприятия норм стандартов и требований потребителей во многом зависит успех разработки всей СК. Поэтому, чтобы избежать подстройки процессов под частные функции, требования к СК должны восприниматься предприятием через обученных специалистов в области системы качества.
Поскольку в рамках вышеупомянутого проекта перед нами стояла временная цель по сертификации конкретного производства поршней - работа по созданию СК велась по двум направлениям: то, что было возможно по срокам и средствам, делалось в масштабах всего предприятия, то, что нет, но было необходимо для сертификации, - в масштабах проекта.
Мы начали с документирования элементов СК, которые "лежат на поверхности", т. е. легки в осознании их влияния на качество и достаточно хорошо отработаны на многих предприятиях, например, таких как процессы управления несоответствующей продукцией. Однако, по мере продвижения вперед, нас все больше привлекал метод перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning - APQP), как возможность обеспечения абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов.
Основные отличия APQP от традиционных систем подготовки производства, принятых на большинстве российских предприятий, заключаются в командном подходе, постоянной ориентации на требования и ожидания потребителей при проведении всех без исключения работ, а также документирование результатов в соответствии со специальным руководством APQP.
Применив методологию APQP при реализации нашего проекта, мы ощутили значительные преимущества, выразившиеся в снижении числа ошибок и ускорении хода всей подготовки производства. Кроме того, мы получили на руки документированные доказательства того, что все требования заказчика были нами учтены и выполнены. Чуть подробнее о том, что было сделано.
Прежде всего, была сформирована межфункциональная команда из специалистов подразделений, задействованных в проекте. Команда проекта отвечает за конечный результат и снижает влияние "ведомственных" интересов цехов и отделов, поэтому ее работа, как правило, всегда эффективнее. Правда, необходимо отметить, что потребовалось определенное время, чтобы убедить в этом руководителей некоторых подразделений.
При внедрении APQP нам пришлось столкнуться с новыми видами работ, ранее не проводившимися на предприятии, к ним можно отнести: анализ измерительных систем, анализ видов и последствий отказов (FMEA), оценку воспроизводимости технологических процессов, обучение новым методам. Все эти работы можно выполнить эффективно только при активном совместном участии сотрудников нескольких подразделений, т. е. межфункциональной командой.
На первом совещании команда распределила ответственность за основные виды работ по матрице ответственности. Для выполнения каждой из них был назначен член команды, несущий основную ответственность, и члены команды, помогающие ему в работе. Распределение ответственности проводилось под контролем руководителя команды, который следил за возложением обязанностей на наиболее компетентных в соответствующей области специалистов.
Укреплению взаимодействия в команде помогли несколько курсов обучения. В процессе обучения команда проекта освоила методы, ставшие классическими при обеспечении качества на западных предприятиях.
Основной формой работы межфункциональной команды являются периодические совещания, которые проходят в виде активного обсуждения ("мозгового штурма") рассматриваемой проблемы. Один из членов команды представляет вариант решения, остальные обсуждают его, поддерживают или критикуют, предлагают альтернативные решения. Все это происходит под контролем руководителя команды, который направляет дискуссию в конструктивное русло, следит за тем, чтобы все члены команды могли свободно высказаться, контролирует соблюдение повестки дня совещания, ставит на голосование принимаемые командой решения, подводит итоги совещания.
В соответствии с APQP на периодических совещаниях команды проводился анализ видов и последствий отказов: коллективно обсуждались возможные отказы в технологических процессах, оценивались вероятности их возникновения, обнаружения и устранения. Причем такой анализ проводился после каждого изменения в технологических процессах (на данный момент разработана 14-я версия протокола FMEA). На основе рисков, связанных с отказами, планировались корректирующие действия, в результате которых удалось последовательно снизить уровень внутренних несоответствий. Планы корректирующих действий охватывали не только конкретный продукт, но и изделия, в которых может проявиться зафиксированное несоответствие. Благодаря этому было улучшено качество поршней, поставляемых другим потребителям.
После завершения очередного плана корректирующих действий, команда оценивала их эффективность, снова проводя FMEA и оформляя результаты протоколом. Таким образом, FMEA заработал как постоянный процесс и о нем теперь можно говорить в настоящем времени.
В целом для достижения успехов в применении методологии APQP необходимо, чтобы на предприятии сформировалась позитивная установка, трактующая требования APQP - как инструмент, способствующий удовлетворению запросов и ожиданий потребителей, начиная с самых ранних этапов освоения новой продукции. Очень важно избежать ситуации, когда требования к процессу "перспективного планирования качества продукции" выполняются формально, так сказать "для аудитора", это ведет лишь к разочарованию и напрасным затратам времени и средств.
Иногда некоторые методы применялись только потому, что так требовал стандарт QS-9000, и только потом выяснялась их эффективность. Это научило нас спокойно относиться к изменениям и новшествам, подчас необычным для нас требованиям потребителя. Так, ситуация в рамках проекта усложнялась, например, тем, что заказчик потребовал оформления результатов APQP по собственным формам, поэтому пришлось кроме стандартов и форм для всего предприятия разрабатывать нормативную документацию под конкретного потребителя.
Диаграммы Гантта, проверочные списки, подкрепленные заключениями специалистов, сделали процесс "перспективного планирования качества продукции" прозрачным, позволили лучше понять процессы производства, создали лучшие возможности для координации деятельности по выполнению требований потребителя.
В результате командой были подготовлены новые для предприятия документы, четко описывающие формирование показателей качества продукции:
- схема потоков, иллюстрирующая последовательность операций и дающая рабочим представление о внутренних потребителях;
- план управления, подробно описывающий методы управления каждой характеристикой качества, включая контрольно-измерительное оборудование, объем контроля и способы регистрации его результатов;
- схема контроля, предложенная заказчиком, наглядно представляющая требования к контролю продукции на конкретном рабочем месте и ведению необходимых записей о качестве.
Для создания этой системы документов и затем ее визуализации на рабочих местах (требование стандарта QS-9000) понадобилось определенное время на этапе подготовки производства. Однако эффект весьма ощутим: теперь вся необходимая информация легко воспринимается рабочими. Оператор чаще обращается к документации и в результате лучше знает требования к работе и, в частности, к контролю качества. Облегчается регулирование параметров контроля технологами, а также проверка менеджерами по качеству и аудиторами правильности управления характеристиками процессов и продукции.
Большое внимание в стандарте QS-9000 обращается на соблюдение особо важных, специальных характеристик, определенных потребителем или поставщиком-производителем из опыта. Система документации, разработанная в соответствии с методологией APQP, дополненная схемами контроля, позволяет легко прослеживать данные характеристики при помощи специальных символов, сквозным образом проходящих через все взаимосвязанные документы, от чертежей деталей и узлов до рабочих инструкций.
Процесс "перспективного планирования качества продукции" заканчивается согласованием производства новой продукции с потребителем. При этом производитель обязан подтвердить свою способность производить продукцию со стабильно высоким качеством. Для выполнения этого требования нам пришлось провести большой объем работ по статистическому исследованию возможностей технологических процессов. После оснащения процессов всеми необходимыми средствами производства и контроля был проведен анализ всех типов измерительных систем, установлено их соответствие требованиям технической документации и потребителя. Затем последовательно по каждому значительному параметру продукции был проведен анализ пригодности используемого оборудования, а также анализ стабильности и пригодности процессов.
Поначалу было непривычно задерживать начало производства для доведения технологических процессов до способности формировать параметры продукции, не только удовлетворяющие допуску, но и с разбросом значительно меньшим, чем поле допуска. О проделанной работе можно судить по нескольким объемным папкам с результатами исследований и контрольными картами.
Для приведения доказательства соответствия возможностей производства установленным требованиям было оформлено множество заключений и отчетов, высылаемых потребителю вместе с образцами продукции.
Для поддержания постоянных контактов с заказчиком были установлены каналы связи через Интернет, что значительно облегчило согласование любых изменений и отклонений. Прямые контактные телефоны имеются теперь не только у высшего руководства предприятия и руководителя проекта, но и у руководителей некоторых ключевых отделов. Для определения горизонтальных связей АО "Автоагрегат" использует специальные схемы коммуникаций. Кроме того, руководители АО "Автоагрегат" и проекта регулярно выезжают на предприятия заказчика для ознакомления с условиями производства и уточнения ожиданий потребителя.
По требованию заказчика была разработана система идентификации и прослеживаемости продукции: от нашего склада металла до склада потребителя. Эта задача была решена применением специальных сопроводительных ярлыков, которые движутся вместе с партией продукции до ее упаковки и содержат данные о времени и месте обработки.
Для реализации стратегии предотвращения дефектов и раннего их обнаружения потребовалось применение статистического метода управления технологическими процессами и его главного инструмента - контрольных карт. Приняв за критерий приемки "ноль дефектов", мы сразу освободились от сложных и компромиссных методов статистического контроля. В настоящее время периодичность и объем выборки определяет технолог на основе знаний о возможностях процесса.
Убедившись в неэффективности дополнительного контроля со стороны ОТК, руководство АО приняло решение об упразднении этого подразделения не только в рамках проекта, но и на всем предприятии. Функции контролеров остались только на участке входного контроля комплектующих и материалов, на операциях, где требуется 100%-ный контроль по требованию заказчика. Отметку о соответствии продукции делают сами рабочие личным клеймом.
Что касается производственных рабочих, то их функции претерпели существенные изменения. Теперь на них кроме выполнения производственных операций лежит заполнение и анализ контрольных карт, оформление сопроводительных ярлыков, подробное описание всех изменений процесса в журналах и картах "История процесса", отметка в чек-листе состояния оборудования перед началом рабочей смены, сохранение первых проконтролированных деталей на рабочем месте после каждой остановки оборудования или очередного контроля и некоторые другие обязанности.
Рабочий даже имеет право остановить процесс, если обнаружит неустранимое несоответствие. И хотя в помощь рабочим разработаны соответствующие инструкции, без постоянного обучения, без осознания рабочими своей значимости в производственном процессе функционирование СК было бы невозможным. Поэтому не зря в стандарте QS-9000 предъявляются высокие требования к подготовке кадров, не только в профессиональной, но и в области управления качеством.
Для ускоренного обучения сотрудников была создана и подготовлена внутризаводская группа преподавателей. Все рабочие и специалисты, участвующие в проекте, прослушали курсы не только по общим вопросам управления качеством (не менее 20 ч), но и по статистическим методам (не менее 10 ч) и методам непрерывного совершенствования.
Кстати, оценка эффективности обучения, требуемая стандартом QS-9000, проводится в АО "Автоагрегат" с помощью контрольных карт, демонстрируя широчайшую применимость их в управлении любыми процессами.
Однако абсолютной бездефектности нам пока достичь не удалось. Поэтому, кроме прочего, были усилены меры по упорядочению движения несоответствующей продукции. Согласно требованию стандарта QS-9000 несоответствующая продукция, а также продукция, вызывающая сомнения, помещается в тару красного цвета до принятия решения в отношении нее, а неисправимый брак складывается в специальную закрытую тару, имеющуюся на каждом участке. Движение продукции без сопроводительной документации, в которой рабочий подтверждает подписью/личным клеймом качество проведенной им технологической операции, запрещено как между производственными участками, так и между рабочими местами внутри участка.
В отличие от МС ИСО серии 9000 стандарт QS-9000 не рекомендует, а требует применения некоторых методов менеджмента качества. Это касается таких категорий, как удовлетворенность потребителя и непрерывное совершенствование.
При реализации этого проекта оказались чрезвычайно полезными предоставленная нам методика балльной оценки поставщиков потребителем и его оценки, регулярно передаваемые в АО "Автоагрегат" по сети Интернет. Это позволяет нам уведомлять персонал об успехах в достижении цели, поставленной в Политике качества предприятия, - "производство продукции и предоставление услуг, полностью удовлетворяющих потребителей".
По принципу данной методики была разработана единая система оценки удовлетворенности цехов основного производства работой их внутренних поставщиков. Оценку проводит каждый цех-поставщик на основе данных, предоставляемых цехом. По принципу данной методики была разработана единая система оценки удовлетворенности цехов основного производства работой их внутренних поставщиков. Оценку проводит каждый цех-поставщик на основе данных, предоставляемых цехом-потребителем. Наглядное представление данных позволяет выявлять слабые места в процессе не только в области качества, но и в области логистики.
Для объективной оценки функционирования СК и определения направлений совершенствования анализ руководства был дополнен данными о затратах на качество. В настоящий момент система учета, основанная на расчетных методах, охватывает не только потери от несоответствий, но и затраты на профилактику дефектов и контроль качества, и пока удовлетворяет поставленной задаче. Ее недостатком является возрастающая трудоемкость работ при расширении объектов учета. Все попытки связать систему учета затрат на качество с существующей системой бухгалтерского учета не увенчались успехом ввиду малой приспособленности последней для решения внутренних задач управления, в том числе и управления качеством.
Решение этой проблемы мы видим в создании компьютеризированной системы управленческого учета, нацеленного на предоставление своевременной информации менеджерам в режиме "on-line" и позволяющей вести оперативный контроль/регулирование хода бизнес-процессов, а также принимать взвешенные управленческие решения. Именно в эту систему легко встраивается менеджмент качества, основанный на достаточно эффективном, на наш взгляд, функциональном подходе к учету затрат на качество.
Новшества коснулись практически всех областей деятельности АО "Автоагрегат". Перечислим основные из них. Это анализ экологичности и безопасности материалов, используемых в производстве, формирование системы менеджмента инструмента с прослеживаемостью его изготовления и анализом стойкости, разработка планов действий для непредвиденных обстоятельств, разработка надежной упаковки продукции, введение аудитов готовой продукции, установка компьютеризированной системы передачи информации о планах отгрузки и уведомлений об отгрузке, формирование системы анализа своевременности и стабильности поставки материалов от поставщиков и доставки продукции потребителю.
Немаловажным мы считаем начало работ по созданию системы охраны окружающей среды в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 14000.
Первые шаги всегда бывают самыми трудными. Пришлось многому учиться, многое переосмысливать, многое преодолевать, но результат того стоил. Итог работы системы качества проекта - два года своевременной поставки потребителю поршней с уровнем качества "ноль дефектов" и без претензий.
В октябре 2000 г. аудитором немецкого органа по сертификации RW TЬV (г. Эссен, Германия) был проведен аудит системы качества производства поршней, по результатам которого, впервые в российском автомобилестроении, был получен сертификат соответствия стандарту QS-9000:1998.
Это дало новый толчок развитию проекта - в настоящее время получены заказы на новые изделия.
Следует подчеркнуть, что для большинства европейских и американских автомобилестроителей сертификация СК поставщика на соответствие отраслевым стандартам, например, VDA или QS-9000, является начальным, базовым условием заключения контракта. А далее они требуют полного соответствия их специфическим требованиям, например, могут быть предъявлены требования к логистической системе поставок/закупок или к системе охраны окружающей среды поставщика.
Таким образом, реализация концепции всеобщего менеджмента качества (TQM) делает необходимым включение в процесс совершенствования все новых областей деятельности предприятия.
Мы не останавливаемся на достигнутом, так, в ближайших планах АО "Автоагрегат" - довести СК всего предприятия до соответствия стандарту ИСО 9001:2000, а затем последовательно в соответствии с требованиями потребителей проводить сертификацию отдельных участков, цехов и производств по требованиям стандарта QS-9000.
Необходимо помнить, что одна из важнейших идей, заложенных в отраслевом стандарте автомобилестроителей QS-9000, - это совместная работа производителей автомобилей, их поставщиков и субпоставщиков над качеством продукции для достижения удовлетворенности конечных потребителей и выживания в условиях конкуренции.
Первый этап истории развития систем управления качеством соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).
Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.
В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. В прил. 1 и 2 приведены известные 14 принципов повышения качеством Деминга и 10 этапов повышения качества по Джурану.
В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно, прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.
Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.
Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.
В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».
Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).
На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя, в том числе и самообучение.
Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.
В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.
Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем.
Среди них:
- Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП);
- Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»;
- Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе;
- Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).
В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.
Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.
Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.
Одна из лучших — система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов.
Характерными особенностями КАНАРСПИ были:
- комплексность задач обеспечения качества продукции;
- поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;
- организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;
- интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и - устранения причин, снижающих качество изделий;
- проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;
- активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;
- универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности.
Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.
Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества - стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание, уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.
Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду, что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.
Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ — еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).
В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.
Но, несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.
В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.
Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.
Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.
Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.
Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.
Показатели качества продукции – количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество.
Оценивать качество продукции можно по совокупности показателей, имеющих к нему прямое отношение и определенных в соответствии с назначением товара. Показатели качества продукции носят относительный характер, т. к. определенные и планируемые потребности с течением времени меняются: например, когда—то эта продукция удовлетворяла потребителя, а сейчас является для него ненужной и нежеланной.
Квалиметрия – наука о методах количественной оценки качества продукции.
Выбор показателей качества определяет номенклатуру количественных характеристик признаков продукции, входящих в состав ее качества и обеспечивающих оценку уровня качества изделий.
Обоснование выбора перечня показателей качества совершается с учетом:
1) назначения и условий эксплуатации продукции;
2) изучения потребностей покупателей;
3) задач управления качеством продукции;
4) первостепенных требований к показателям качества;
5) состава и системы характеризуемых признаков. Основные ориентации установления состава.
и системы характеризуемых признаков отражает классификация показателей, используемых при оценке уровня качества продукции.
По характеризуемым признакам показатели подразделяют на единичные и комплексные.
Единичные показатели – показатели, которые характеризуют какое—то одно свойство или качество продукта.
Комплексные показатели подразделяют на:
1) обобщенные – показатели, которые характеризуют наиболее значительную совокупность свойств, по которой оценивают качество;
2) интегральные – показатели, отражающие соотношение суммарного полезного эффекта и суммарных расходов использования;
3) индексные – показатели, которые отражают соотношение качества разнородной продукции. Они могут быть выражены в натуральных единицах (килограммах, метрах, литрах), в стоимостных единицах.
По применению выделяют абсолютные и относительные показатели.
Абсолютные – показатели, выражающиеся в натуральных и стоимостных единицах.
Относительные – показатели, характеризующие качества по сравнению с базовым, эталонным или конкурирующим образцом.
В зависимости от стадии определения показатели качества делятся на:
1) прогнозируемые;
2) производственные;
3) проектные;
4) эксплуатационные.
По элементам бизнес—процесса показатели качества делятся на:
1) информационные – связаны с получением, переработкой и передачей информации;
2) материальные – включают обеспечение проведения входного контроля сырья, материалов, полуфабрикатов;
3) технико—технологические – связаны с обслуживанием оборудования и его состоянием;
4) трудовые – показывают уровень подготовки персонала в сфере качества;
5) организационные – отражают применение прогрессивных методов организации производства.
Показатели качества должны соответствовать следующим требованиям:
1) содействовать обеспечению соответствия качества продукции потребностям и запросам населения;
2) содействовать планомерному росту эффективности производства;
3) быть устойчивыми и стабильными;
4) характеризовать все признаки продукции, определяющие ее качество и пригодность;
5) учитывать современные достижения науки и техники и тенденции технического прогресса в сферах народного хозяйства.
Порядок выбора перечня показателей качества продукции предполагает установление:
1) вида группы продукции;
2) цели использования перечня показателей качества продукции;
3) исходной номенклатуры групп показателей качества;
4) способа выбора номенклатуры показателей качества.
Среднеотраслевые показатели хозяйственной деятельности предприятий, внедривших систему качества по ИСО 9000, в 2 - 3 раза превышают показатели их конкурентов, не использующих данную систему.
Развитие рыночной экономики в России и необходимость выхода отечественных предприятий на зарубежные рынки сбыта продукции резко обострили ситуацию с совершенствованием систем качества и необходимостью их доведения до требований МС ИСО 9000.
Многие предприятия (организации) - экспортеры несут в настоящее время значительные убытки из-за неподготовленности к сертификации систем качества. Обязательным условием допуска к участию в тендерах является наличие у предприятия сертифицированной системы качества, охватывающей экспортируемые виды продукции.
Система сертификации Международной общественной организации Международная ассоциация качества - СовАсК разработана в 1992 г. Организация в числе первых в России приступила к практическим работам по сертификации систем качества на соответствие МС ИСО 9000.
В рамках функционирования Системы сертификации МАК СовАсК накоплен достаточный опыт практических работ по подготовке и проведению сертификации систем качества предприятий и организаций. Достаточно отметить, что первый сертификат на систему качества при производстве радиальных шин был выдан АО Кировский шинный завод в 1992 г.
Из более чем 300 тысяч компаний различных стран, успешно внедривших и использующих системы качества по ИСО 9000 - преимущественно промышленные предприятия. Это объясняется тем, что первоначальные версии стандартов ИСО 9000 написаны для промышленности, однако общая философия проектирования и внедрения систем качества, изложенная в них, универсальна.
В последние годы наметилась тенденция к расширению применения международных стандартов ИСО серии 9000 в различных сферах услуг, таких как общественное питание, компьютерный сервис, торговля, туруслуги и др. В Системе сертификации МАК СовАсК впервые в России были сертифицированы системы качества услуг московского элитного ресторана-клуба Гранд-Империал и ресторана Рыбак, Союзтехносервис, ЗАО МТЕ> (Москва), крупной торговой фирмы Русмед (Москва) и др.
Особый интерес стали проявлять ведущие зарубежные компании к сертификации систем качества организаций, продвигающих их продукцию и услуги на российский рынок. Это позволяет обрести большую уверенность в надежности партнерской деятельности российских организаций-дилеров.
Распространению стандартов ИСО 9000 в сфере услуг способствовала разработка в 1991 г. ИСО 9004-2 Общее руководство качеством и элементами системы качества - часть 2: Руководящие указания по услугам. Этот стандарт содержит рекомендации, конкретизирующие положения ИСО 9004-1 <Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 1: Руководящие указания> применительно к сфере услуг.
Под услугой понимается результат непосредственного взаимодействия поставщика (исполнителя) и потребителя и деятельности поставщика по удовлетворению запросов пользователя (ИСО 8402 Управление качеством и обеспечение качества - Словарь).
Попытки применить в сфере обслуживания подходы, оправдавшие себя в сфере материального производства, часто оказываются несостоятельными по следующим причинам:
- работа в сфере обслуживания имеет <творческий характер> и оценивается непосредственно клиентом;
- обслуживание и потребление осуществляется зачастую одновременно;
- в сфере услуг высок процент ручного труда, качество которого зависит от индивидуального характера работника;
- многообразие требований клиентов затрудняет стандартизацию методов обслуживания.
В общем виде критериями значимости услуг для потребителей являются:
- материальное качество, заметное для потребителя (качество приобретаемой продукции, ресторанного питания, отделки номеров в гостиницах, ширина сидений в поездах и самолетах, срок службы запасных деталей и т.д.);
- нематериальное качество, заметное для потребителя (достоверность рекламных объявлений, отсутствие ошибок при составлении различной документации, снижение ошибок при выполнении банковских операций и т.д.);
- время обслуживания;
- психологическое качество (гостеприимство, вежливость, обходительность и т.д.).
Качество услуги рекомендуется понимать как синтез таких показателей, как качество использующихся для производства услуги технических средств и других материальных объектов, а также уровень предлагаемого клиенту сервиса. Причем последний показатель является решающим в оценке клиентом качества обслуживания на фирме.
Требования к качеству услуг могут задаваться национальными стандартами, нормативно-техническими документами международных, в том числе профессиональных организаций, а также формулироваться в рамках систем качества, действующих на фирмах.
Услуги и соответствующие способы их представления имеют как качественные, так и количественные характеристики. Количественные характеристики подлежат измерению, качественные - требуют субъективной оценки.
К характеристикам, связанным с требованиями к услуге, например, относятся:
- время ожидания, время предоставления услуги, точность срока выписки счета (количественные характеристики);
- степень доверия, простота доступа, безопасность, быстрота реагирования, вежливость, удобство, эстетичность обстановки и гигиена (качественные характеристики).
К характеристикам, связанным с требованиями к способу предоставления услуги, могут, например, относиться:
- производительность предприятия обслуживания, количество обслуживающих учреждений, численность персонала и продолжительность отдельных процессов (количественные характеристики);
- компетентность, способность к реагированию и контактам (качественные характеристики).
Процесс управления качеством в сфере обслуживания рассматривается как составная часть деятельности по предоставлению услуги, надежно гарантирующая постоянное соответствие услуги требованиям спецификаций и полное удовлетворение запросов пользователя, что достигается путем контроля за показателями процесса предоставления услуги и необходимой корректировкой деятельности, позволяющей поддерживать их в пределах установленных допусков.
В системах качества выделяются следующие компоненты, подлежащие постоянному контролю: планирование процесса управления качеством, распределение ответственности за предоставление услуги, утверждение нормативно-технической документации (спецификаций), оценка и учет степени удовлетворения пользователя.
Руководство фирм сферы обслуживания должно распределять ответственность за предоставление услуг, постоянно учитывая фактор управляемости качества и оценки услуг пользователем.
Перед началом предоставления услуги рекомендуется уточнить следующее:
- точное название услуги и требования пользователя;
- полноту предоставления услуги;
- наличие оборудования и ресурсов, необходимых для предоставления данной услуги, особенно материалов и свободного персонала;
- наличие соответствующих руководств, стандартов, чертежей и спецификации на данную услугу;
- готовность информации, предназначаемой для пользователей и передачи в государственные регулирующие органы.
Предоставление услуги пользователю предполагает утверждение спецификации на способы предоставления услуги, контроль за ее соблюдением и коррекцию процессов при возникновении отклонений. В этой связи деятельность по управлению качеством включает постоянное наблюдение и контроль за процессом на всех этапах предоставления услуги для предупреждения нежелательных явлений, в том числе случайных и систематических ошибок и неудовлетворенности пользователя. Конечная оценка услуги проводится на этапе непосредственного контакта пользователя и производителя услуги, что позволяет последнему составить объективное мнение о качестве услуги.
Предприятию обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности пользователя. Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей и своевременно выявлять их возможные последствия для будущей деятельности.
Описанные в стандарте ИСО 9004-2 основные понятия, принципы и элементы системы качества применимы ко всем формам предоставления услуг, подразумевающим как услугу в чистом виде, так и услугу, реализуемую в совокупности с производством или поставкой изделия. Настоящий стандарт могут использовать как крупные, так и мелкие предприятия обслуживания.
Несмотря на то, что мелкое предприятие обслуживания не располагает и не нуждается в структуре, необходимой для крупного предприятия, им используются те же оперативные элементы и учитываются те же факторы на всех этапах, начиная с изучения рыночного спроса и заканчивая предоставлением услуги. Существует лишь разница в уровне и масштабах применения.
Выбор оперативных элементов, степень их соответствия и методы применения зависят от таких факторов, как обслуживаемый сектор рынка, выбор цели деятельности предприятия обслуживания, характер и особенности процесса предоставления услуг, запросы потребителей.
Следует отметить различие в мотивации внедрения систем качества по ИСО 9000 предприятий промышленности и сферы услуг.
Для российских предприятий сферы обслуживания и торговли рынок пока не выдвигает <жестких> требований к наличию сертифицируемой системы качества услуг по ИСО 9000. Особенности ее внедрения на этих фирмах определяются спецификой малых (по численности персонала) предприятий.
Политика в области обеспечения качества услуг является составной частью корпоративной политики фирмы и определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом.
Основными методами ее реализации являются:
- использование новейших технологий маркетинга, продаж и обучения персонала;
- развитие деловых отношений с партнерами на заявляемых в политике качества принципах;
- формирование целей и задач в области обеспечения качества для каждого подразделения;
- совершенствование предупреждающих действий и управление ими с целью предупреждения неудовлетворенности потребителя;
- постоянное повышение профессионального мастерства персонала;
- разъяснение персоналу задач в области обеспечения качества услуг и создание со стороны руководства условий для их реализации;
- организация постоянной работы с потребителем (учет и анализ претензий и пожеланий, изучение спроса на предоставляемые услуги);
- работа с поставщиками по расширению ассортимента и обеспечению качества поставляемой (закупаемой) продукции;
- регулярное проведение внутренних проверок эффективности функционирования системы качества услуг;
- совершенствование форм и методов организации и повышения культуры производства и обслуживания;
- развитие форм самодеятельности персонала в области качества предоставляемых услуг через организацию групп качества;
- освещение информации по качеству в общедоступных местах и структурных подразделениях;
- проверка знаний персонала при подтверждении соответствия занимаемой должности;
- проверка понимания работником собственной роли в обеспечении качества;
- ознакомление вновь принимаемого на работу персонала с положениями системы качества услуг.
Основным документом системы качества услуг является <Руководство по качеству>, в котором, учитывая сравнительно небольшой размер предприятий сферы услуг и торговли, возможно детально описать все процедуры, реализующие элементы системы качества.
Полное описание процедур системы качества в <Руководстве по качеству> не требует разработки большого числа документов второго уровня (СТП, инструкций, методик и др.), регламентирующих реализацию элементов системы качества и положений Руководства. Обязательным элементом внедрения системы качества является разработка <Матрицы распределения ответственности персонала за обеспечение качества услуг> и на этой основе пересмотр должностных инструкций персонала и положений о службах (подразделениях) фирмы.
В настоящее время идеология обеспечения качества по ИСО 9000 активно развивается в направлении расширения степени охвата сфер деятельности предприятия - тотальное управление качеством, всеобщее управление качеством и др.
Целевыми установками этих систем являются не только обеспечение качества, но и непрерывное улучшение качества, обеспечение максимальной эффективности деятельности фирм за счет минимизации издержек из-за неудовлетворительного качества продукции (услуг).
Следует отметить, что развитие этих систем является продолжением исследований известного специалиста в области систем качества д-ра Арманда Фейгенбаума. Так, еще в ранних работах Фейгенбаум определяет переход от технических методов контроля качества, считавшихся в то время приоритетными, к контролю качества как методу ведения бизнеса. Тем самым он демонстрировал точку зрения администрации, подчеркивая важность человеческих отношений, ставя их во главу угла в деятельности по контролю качества.
Понятие "контроль качества" Фейгенбаумом определяется как "эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющая целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворить потребителя".
Фейгенбаум особо выделяет, что качество отнюдь не означает "лучший", но означает "лучший для использования потребителем и за конкретную продажную цену".
Подчеркивается важность возросшего понимания покупателем разницы в качестве разных компаний, а также умения отличить эффективность программ качества различных компаний.
Качество рассматривается как фактор, ставший единственной и самой важной силой, ведущей к организационному успеху и росту компании на национальном и международном рынках. Качество, по существу, является способом управления организацией, и так же, как финансы и маркетинг, стало существенным элементом современного менеджмента.
Total Quality System (всеобщая система качества), по Фейгенбауму, определяется как "согласованная в пределах всей компании и всего завода оперативная рабочая структура, документированная в эффективных, интегрированных технических и управленческих процедурах, направленная на координацию действий людей, машин и информации в компании и на заводе, наилучшим и наиболее практичным образом обеспечивает удовлетворение потребителя качеством при экономичных затратах на качество".
Затраты на качество в общем виде подразделяются на:
- контроль качества продукции и услуг, проверки, инспекцию;
- исправление выявленных несоответствий (внутренние потери);
- обслуживание гарантий, претензий потребителей, санкций инспектирующих организаций (внешние потери);
- профилактику, включая планирование качества, обучение персонала, совершенствование элементов системы качества.
Результатом эффективности системы качества является снижение затрат на качество.
В списке приведен перечень методов управления качеством и методов, запускающих процесс улучшения качества:
1. ISO 9004:2009 - Руководящие принципы для управления улучшениями.
2. ISO 15504-4:2005 - Информационные технологии. Оценка процессов. Часть 4. Руководство по использованию для усовершенствования и определения возможностей процесса.
3. QFD - развертывание функции качества, также известный как подход «дом качества».
4. Кайдзен - японская система изменений к лучшему; на английском это в общем случае звучит как «continuous improvement»- непрерывное совершенствование.
5. Программа нулевого дефекта - создана корпорацией NEC в Японии, основана на статистическом контроле процесса и является одной из первоначальных источников для авторов "Шесть Сигма".
6. "Шесть Сигма" - 6, сочетающий такие методы, как статистический контроль процесса, постановка эксперимента и FMEA в общих чертах.
7. Цикл PDCA - планируй, делай, контролируй, выполняй - для целей контроля качества. Метод DMAIC Шесть Сигма (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль) можно рассматривать в качестве конкретной реализации цикла PDCA.
8. Кружки качества - групповой, ориентированный на людей, подход к совершенствованию.
9. Методы Тагути - статистические методы, включая устойчивость, функцию потерь, а также контрольные спецификации.
10. Система производства Toyota - преобразована на Западе в Бережливое производство.
11. Kansei Engineering - подход, ориентированный на использование эмоционального мнения о продукте клиента как движущей силы совершенствования.
12. TQM – всеобщее управление качеством - является стратегией управления, направленной на вложение осознания качества во все организационные процессы. Впервые стала известна в Японии как премия Деминга, затем принята в США как Национальная премия за качество Малколма Болдриджа, а в Европе – премия Европейского фонда управления качеством (каждый со своими собственными вариациями).
13. TRIZ - что означает "Теория решения изобретательских задач".
14. BPR - реинжиниринг бизнес-процессов, подход в менеджменте, ориентированный на улучшения с 'чистого листа' (т.е., не обращая внимания на существующую практику).
15. OQM - объектно-ориентированный менеджмент качества, модель управления качеством.
Сторонники каждого из подходов добивались улучшений, а также использовали их для достижения различных по масштабности целей. Процессный подход, лежащий в основе стандарта ИСО 9001:2008 "Система менеджмента качества», логически вытекает из восьми принципов менеджмента качества, более того, процессный подход является одним из них.
Тхарея пишет о механизме и преимуществах: "Процесс может быть ограничен в словах, но не в его применимости. Несмотря на то, что он удовлетворяет критериям всесторонней выгоды, организация стремится найти новые направления успешной деятельности, в свою очередь, растет индивидуальный бренд как отдельного человека, так и организации в целом. Компетенции, которые до сих пор оценивались как наименее значимые, сейчас лучше изучены и признаны как более сильные и плодотворные ".
Более комплексные инструменты улучшения качества также могут быть применены к компаниям, на которые изначально они не рассчитывались. Например, "Шесть Сигма" была специально разработана для производства, но распространилась также на сервисные предприятия. Каждый из этих подходов и методов, встретился как с успехом, так и с неудачами.
Некоторые из общих причин, приводящих к успеху или провалу, заключаются в обязательствах, знаниях и опыте управления улучшениями, масштабе желаемых изменений или улучшений (изменения типа Big Bang чаще обречены на неудачу, чем менее масштабные изменения) и адаптации к корпоративной культуре. Например, кружки качества не могут хорошо работать в каждом предприятии (и даже не поощряются некоторыми руководителями), и сравнительно мало предприятий, внедривших TQM, получили национальные премии качества.
Приобрели широкую огласку неудачи с применением BPR, а также Six Sigma. Поэтому компаниям нужно очень осторожно подходить к вопросу выбора метода улучшения качества, и конечно не применять сразу все методы, описанные здесь.
При выборе метода улучшения качества важно не недооценивать человеческий фактор, влияние культуры. Любое улучшение (изменение) требует времени для реализации, принятию достижения и стабилизации уже в качестве общепринятой практики. Совершенствование должно предусматривать паузы между внедрениями изменений, с тем, чтобы изменения стабилизировались, и можно было оценить реальное улучшение до того, как будет предпринято следующее (именно так следует понимать непрерывность совершенствования).
Улучшения, касающиеся изменений в устоявшейся культуре, требуют много времени, поскольку приходится преодолевать большее сопротивление переменам. Намного проще и зачастую более эффективно работать в рамках существующих культурных границ и делать небольшие улучшения (т.е. Кайдзен), чем проводить значительные трансформационные изменения. Использование кайдзен в Японии было одной из основных предпосылок создания японской промышленной и экономической мощи.
С другой стороны, трансформационные изменения работают наилучшим образом, когда предприятие переживает кризис, и необходимо вносить серьезные изменения, чтобы выжить. В Японии, стране Кайдзен, Карлос Гон (Carlos Ghosn) провел трансформационные изменения в Nissan Motor Company, которая переживала финансовый и операционный кризис.
Система качества создается и внедряется на предприятии как средство, обеспечивающее проведение политики в области качества – достижение поставленных стратегических целей.
В соответствии с международными стандартами ИСО 900 выделяются основные направления деятельности в области качества:
• планирование качества;
• управление качеством;
• обеспечение качества;
• улучшение качества.
Эти функции распространяются на каждый этап «петли качества» и имеют свою специфику.
Так, например, планирование качества включает в себя: определение требований к качеству продукции, ее оценку, выработки положений по улучшению качества, подготовку программы качества, планирование затрат на достижение необходимого уровня качества, проверок системы качества и другое.
В состав процедур управления качеством входят: контроль качества, разработка и реализация мер корректирующего воздействия. Основная функция управления качеством выявлять каждое отклонение от установленных требований к качеству, обусловленное проектированием продукции, соответствием продукции проекту и материально-техническим обеспечением.
Обеспечение качества включает в себя деятельность по созданию уверенности в выполнении требований к качеству продукции у руководства предприятием и деятельность, направленную на обеспечение уверенности потребителей, что все элементы системы качества функционируют в управляемых условиях.
Международный опыт организации систем качества на предприятиях отражен в стандартах МС ИСО 9004 – «Общее руководство качеством и элементы системы качества».
Стандарт рекомендует выбор основных элементов системы качества предприятия-изготовителя и определяет их место в общей системе руководства качеством.
В основе организации систем качества лежат шесть принципов:
• соответствия
• документирования
• единоначалия
• подконтрольности
• комплексности
• законности.
Хорошо структурированная организационная система качества является залогом реализации функций и успешного общего руководства системой качества.
В зарубежных фирмах ответственным руководителем по общему руководству качеством является вице-президент компании. Его главная задача состоит в обеспечении требуемого уровня качества и поддержании уверенности потребителя в том, что все условия контракта на поставку продукции будут выполнены.
Принцип соответствия воплощается и в организации самой системы качества, т.е. в эффективности ее организации.
Считается, что система качества соответствует своему назначению при выполнении следующих условий:
• работа ее элементов обеспечивает предупреждение и нейтрализацию причин, вызывающих снижение качества;
• выполняются требования потребителя к продукции;
• работа самой системы экономически оправдана система качества документируется в соответствии с МС ИСО 90011.
В документах подробно описываются процедуры по обеспечению качества, а для выполнения этих процедур разрабатываются инструкции.
Многолетний опыт функционирования систем управления качеством показывает, что эффективное управление возможно лишь при наделении каждого работника правами и обязанностями, однако и мера участия и ответственности руководителя предприятия несоизмеримо выше. Обычно в компетенцию руководителей входит: определение направлений деятельности и установление их приоритетности, построение организационной структуры управления качеством, определение уровня подготовки кадров и их квалификации.
Эффективность работы системы качества зависит от достоверности получаемой информации, ее адекватности, скорости прохождения сигналов обратной связи о дефектах и отклонениях и адекватности применяемых мер. Поэтому в системе качества осуществляется постоянный контроль – организуются регулярные проверки. Основная задача состоит в выявлении фактов и причин отклонений всех элементов системы, разработка соответствующих предложений и рекомендаций по их ликвидации и дальнейшему совершенствованию системы. Проверка осуществляется по заранее разработанному плану. Процедура проверки заключается в установлении степени соответствия фактического состояния работ требованиям, установленным документами системы. В этих целях специально разрабатывается блок-вопросник, содержащий 300 вопросов, разбитых по 35 функциям системы качества. Результаты внутренней проверки представляются в формализованном виде по трехбалльной оценке соответствия каждой из 300 характеристик установленным нормам и требованиям. Системы управления качеством могут контролироваться или проверяться на соответствие установленным требованиям не только внутренней комиссией, но и внешней. В этом случае результаты проверки оформляются соответствующим документом-сертификатом.
Принцип комплексности означает, что достижение целей системы качества возможно лишь при создании необходимых условий и включении всех факторов, влияющих на качество, В Международном стандарте ИСО 9004 отмечается, что реализация целей системы качества обеспечивается техническими, административными и человеческими факторами, влияющими на качество. Стабильности выпуска продукции хорошего качества можно достигнуть при эффективной организации маркетинговой деятельности, использовании новейших средств контроля и испытания продукции, автоматизации процессов управления, использовании прогрессивных методов организации в системе качества активизации человеческого фактора и других мер, обеспечивающих гармоничное функционирование ее частей и повышение координации системы в целом.
Накапливаемый опыт в области обеспечения качества постоянно нуждается в осмыслении, анализе и систематизации. Вопросами этого опыта и юридическим его оформлением занимается Международная организация по стандартизации (ИСО). Основной задачей ИСО является разработка международных стандартов для содействия международной торговле, ликвидации «нетаможенных» барьеров, возникающих в силу действия различных национальных стандартов, изданных правительствами законов и правил.
В 1987 г. были одобрены и введены в действие пять международных стандартов серии ИСО 9000 на системы качества: МС ИСО 9000; МС ИСО 9001; МС ИСО 9002; МС ИСО 9003; МС ИСО 9004.
В это же время Европейская организация по стандартизации выпустила Европейские стандарты Е № 29000 и Е № 29004, основные требования которых совпадают с требованиями международных стандартов к системам качества.
В настоящее время все развитые страны мира признают и используют международные стандарты для совершенствования действующих в фирмах систем качества.
По данному определению, необходимо дать несколько пояснений:
Во-первых, аудит это систематический процесс, следовательно, он должен проводиться в организации с определенной, запланированной периодичностью. Периодичность проведения аудита будет зависеть от того, к какому виду относится аудит – внутреннему или внешнему. Если осуществляется внутренний аудит (т.е. организация проверяет сама себя), то периодичность проведения такого аудита организация устанавливает самостоятельно. Если осуществляется внешний аудит, то периодичность такого аудита устанавливается правилами органа по сертификации или заказчиком.
Во-вторых, независимый, означает, что специалисты, проводящие аудит, не должны отвечать за результаты той работы, которую они проверяют. Такая независимость обеспечивается по-разному. Для внутреннего аудита независимость обеспечивается выбором аудиторов из различных подразделений организации. Для внешнего аудита независимость обеспечивается «непричастностью» аудиторов к разработке и внедрению системы качества в проверяемой организации. Внешние аудиторы не могут выступать в качестве консультантов по вопросам внедрения системы менеджмента качества для организации, которую они в дальнейшем будут проверять.
В-третьих, аудит это документированный процесс – все этапы аудита, порядок его проведения, требования к аудиту и результаты аудита должны быть представлены документально. В качестве свидетельств аудита могут выступать записи, документы или факты выполнения работы.
В-четвертых, аудит должен проводиться по согласованным критериям аудита. Под согласованными критериями аудита понимаются требования нормативных документов (внешние стандарты, например ИСО 9001:2008 или внутренние стандарты – процедуры, схемы работ, регламенты и пр.). Таким образом, в качестве критериев аудита могут выступать любые нормативные документы, в которых представлены требования подлежащие проверке. Согласованность критериев аудита обеспечивается принятием этих критериев сторонами аудита. Например, организация принимает на себя обязательства соответствовать требованиям стандарта ИСО 9001:2008, а орган по сертификации принимает на себя обязательства провести аудит ее системы качества на соответствие требованиям ИСО 9001:2008.
Цели и задачи аудита
Аудит качества ориентирован на выявление причин возникновения несоответствий в системе качества, процессах или продуктах (услугах) организации. Отсюда возникает и основная цель аудита – собрать объективные свидетельства, которые позволят выявить несоответствия в процессах, продуктах (услугах) или системе качества.
Исходя из основной цели, определяются и задачи аудита:
— В ходе аудита необходимо определить действие и результативность системы менеджмента качества. Т.е. в ходе аудита определяется насколько внедрена система качества в организации, работает ли она, и помогает ли система качества достигать результатов по основной деятельности организации.
— Аудит должен дать информацию об эффективности системы качества - т.е. аудит должен показать работает ли система качества именно как система, либо от этой системы работают только отдельные элементы, а все остальные требования выполняются только формально, либо не выполняется вовсе.
— Необходимо определить уровень соответствия стандартам и процедурам СМК - т.е. аудит показывает, насколько близко к правилам, установленным в процедурах системы качества, выполняется работа в организации и есть ли различия между реальной работой и тем, что установлено в документации системы качества.
— Следующей задачей будет являться проверка качества выполнения работ - т.е. в ходе аудита может проверяться соответствие результатов работ, тем требованиям, которые установлены в договорах или технических заданиях.
— Аудит должен позволить оценить влияние изменений в организации на систему менеджмента качества - организация никогда не стоит на месте, в любой организации происходят какие-либо изменения. Эти изменения в той или иной степени могут влиять на систему качества. Аудит системы качества может показать, как эти изменения отразились на системе качества, происходят ли в системе качества изменения, адекватные изменениям организации.
Главный результат, к которому должен приводить аудит – это определение возможностей для улучшения в работе организации. Поэтому в любом аудите существенное значение имеют объективные свидетельства, которые аудиторы обнаруживают в ходе проведения аудита. Получить такие свидетельства можно только в том случае, когда критерии аудита и правила оценки несоответствий являются четкими и не допускают различного толкования.
Участники аудита
Аудит это процесс, в выполнении которого всегда задействовано множество участников. В зависимости от того, какие задачи решаются участниками в этом процессе можно выделить несколько основных ролей. Как правило, вне зависимости от того внешний это аудит или внутренний существуют следующие роли участников аудита:
— Заказчик аудита – стандарт ИСО 19011:2002 определяет заказчика аудита как организацию или лицо, заказавшее аудит. Заказчик аудита, это сторона наиболее заинтересованная в его проведении и получении результатов аудита. Заказчиком аудита, как правило, выступает руководство проверяемой организации. В том случае, когда проводится внутренний аудит руководство организации заинтересовано в том, чтобы аудиторы объективно и точно оценили работу системы качества и предоставили данные о всех несоответствиях в работе и возможностях по оптимизации работы. В том случае, когда проводится внешний аудит руководство организации заинтересовано в том, чтобы система качества была признана соответствующей требованиям и это было подтверждено документально (выдачей сертификата - в случае сертификационного аудита, или заключением контракта - в случае проверки со стороны потенциального заказчика продукции, работ или услуг организации).
— Аудиторы – лица обладающие компетентностью для проведения аудита (ИСО 19011:2002). Качество и результативность проведения аудита во многом зависит от квалификации и подготовки аудиторов. В связи с этим квалификации аудиторов уделяется особое внимание. Общие требования к квалификации аудиторов представлены в стандарте ИСО 19011:2002. Как правило, они применяются к профессиональным аудиторам, работающим в органах по сертификации. Требования к квалификации внутренних аудиторов организация может устанавливать сама, но это не значит, что аудитором может быть назначен любой сотрудник организации. Для того, что сотрудник организации мог результативно и эффективно проводить внутренние аудиты он должен быть обучен методам и техникам проведения аудита, знать требования системы качества, знать, как работает система качества организации и хорошо разбираться в той предметной области деятельности, которую он будет проверять.
— Технические эксперты – это лица, предоставляющие аудиторам специальные знания или опыт. В ходе аудита, могут возникать вопросы, для проверки которых знаний и квалификации аудиторов оказывается недостаточно. В таких случаях к аудиту могут привлекаться технические эксперты. Привлечение технических экспертов возможно как при внутреннем аудите, так и при внешнем. В случае внутреннего аудита техническими экспертами могут выступать сотрудники подразделений, которые выполняют работу, аналогичную проверяемой, но при этом они не должны проверять свою работу или работу своего подразделения. Например, если в организации существуют два проектных отдела, то специалист из одного отдела может выступать в качестве технического эксперта при аудите второго отдела и наоборот. В случае внешнего аудита технические эксперты привлекаются внешними аудиторами из сторонних организаций.
— Проверяемая сторона. В качестве проверяемой стороны выступают сотрудники проверяемой организации. В случае как внутреннего, так и внешнего аудита проверяемой стороной может быть любой сотрудник организации, в том числе и руководство организации, и внутренние аудиторы.
Статус аудита систем менеджмента качества
Аудит систем менеджмента качества относится к видам аудита, которые не регламентируются федеральным или международным законодательством. Соответственно, не существует обязательных законодательных норм для определения порядка и правил аудита систем качества, определения требований к аудиторам и необходимой отчетности. Связано это с тем, что сертификация систем качества относится к добровольной области сертификации и все работы, связанные с построением и внедрением системы качества являются добровольной инициативой организации. Соответственно, для организаций, занимающихся аудитом систем качества нет необходимости в получении лицензий, либо других разрешительных документов для ведения этой деятельности. Для проведения внутренних аудитов таких документов тем более не требуется.
Однако, несмотря на отсутствие законодательных норм, существуют определенные правила, регламентирующие проведение аудитов систем менеджмента качества. Примером таких правил, выступает международный стандарт ИСО 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудита систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». Этот стандарт может использоваться как для случая внутреннего аудита, так и для внешнего аудита. Кроме того, для регламентирования работы органов по сертификации, разработаны определенные правила проведения аудитов органами по сертификации, установлены требования к их работе и требования к аудиторам. Эти правила устанавливаются системой сертификации, в которой аккредитована организация, осуществляющая сертификацию систем качества. Для целей внутреннего аудита организация сама разрабатывает свои собственные правила по проведению аудита СМК. Эти правила устанавливаются в одной из обязательных процедур системы качества – процедуре проведения внутренних аудитов.
Далее Моримото популярно, в цифрах, объясняет, что если бы мы поняли, что надо сокращать непроизводительные затраты, мы не только резко бы снизили себестоимость своей продукции, но и "вообще могли бы обойтись без атомной энергетики". Этот вывод сделан по результатам нашей работы и потребления электроэнергии за 1986 г. (Около 10% электроэнергии вырабатывали АЭС). По приведенным цифрам получается, что вся (или почти вся) электроэнергия АЭС покрывала нашу бесхозяйственность, узаконенную в государственном масштабе.
Моримото пишет: "...успешное применение энергосберегающих мероприятий... позволило бы вообще отказаться от строительства АЭС или, по крайней мере, избежать трагедии Чернобыля". Читать эти строчки и стыдно и больно. В конце статьи есть фраза, которая нас, как сообщество людей, заставляет задуматься о своей неподсудности: "То, что великая держава, занимающая первое место в мире по залежам полезных ископаемых, нерачительно растрачивает ограниченные природные богатства и энергию, является несчастьем не только для нее, но и для всего человечества...".
Заканчивается статья очень грамотным советом: "И, прежде всего перестройку следовало бы начинать с ликвидации неоправданных потерь". В то время у нас на устах и на слуху было это слово - перестройка...
Эта статья была опубликована у нас еще в 1989 г., но мы не удосужились осмыслить изложенные факты и цифры, и, следовательно, не воспользовались ценными и крайне актуальным и для нас рекомендациями.
В стране сложилась критическая ситуация не случайно. В значительной степени мы своей унаследованной совокупной бесхозяйственностью ее спровоцировали. Кризис: финансовый, политический, экономический. Руководители ищут пути выхода из кризиса, но ни один из них ни с экрана телевизора, ни в газетных публикациях не упомянул о таком важном резерве реанимации экономики, как снижение непроизводительных затрат, т. е. о необходимости разработки таких государственных рычагов, которые бы стимулировали работу предприятий в области ресурсосбережения и снижения себестоимости. Это в полной мере относится и к аграрному сектору.
В эпоху застоя, автор решила рассчитать себестоимость капусты в одном из подмосковных совхозов (по достоверным данным, так как это выполнялось с ведома и по желанию председателя совхоза). Капуста обходилась совхозу, как золотое яичко. Вырастить капусту не так просто: надо вырастить и высадить рассаду - это трудоемкая работа; подготовить и обеспечить уход за полем (удобрения, прополка, в засуху - полив, особенно первое время). Кстати, от выращенной рассады реально высаживается чуть больше половины, оставшаяся - частично разбирается работниками совхоза и "дачниками" (т. е. разворовывается), но большая ее часть - сгнивает. Сбор урожая - это всегда бедствие: даже с участием студентов и шефов собирается в лучшем случае 60-70%. Оставшаяся часть - частично "приватизируется" местными жителями и проворными дачниками, но большая часть остается на поле... гниет и заражает землю.
Вовремя вывезти капусту с поля тоже не удается: отсутствие транспорта, осенняя распутица, бездорожье и т. п. По самым смелым оценкам, к потребителю попадает - 60-70% собранной капусты, но ее состояние таково, что перед продажей она нуждается, говоря техническим языком, в разбраковке. Значительная часть кочана, даже освобожденного от верхних черных и дурно пахнущих листьев, такова, что нормальная хозяйка не рискнет ею накормить семью.
Пусть читатель простит за эту пространную "сагу о капусте". Пример приведен для убедительности. Но трагизм ситуации состоит в том, что аналогичный алгоритм хозяйствования распространяется на все сферы нашей производственной деятельности. Бесхозяйственность мы компенсируем за счет потребителя, обдирая его как липку, но оберегая себя от непривычных забот. Затраченные средства мы себе возвращаем, реализуя продукт своего труда по нужной нам цене, и не всегда должного качества. Но мы хронически забываем, что перерасход материально-энергетических ресурсов невосполним никакими денежными компенсациями. Причем этот перерасход часто влечет за собой загрязнение окружающей природной среды, так как "некондицию" утилизируют. И наши совокупные потери увеличиваются: затраты на утилизацию и несоизмеримо большие затраты на восстановление экологического пространства. (В 1986 г. утилизировано 50 млн. т стали в виде бракованной продукции.)
Ресурсосбережение и охрана окружающей среды тесно связаны и должны обеспечиваться в каждой структурной точке государства, в каждой семье, на каждом приусадебном участке. Нужно продумать, опробовать и узаконить правовые и экономические механизмы природопользования, что без заинтересованности государства и руководителей высшего звена невозможно. Только при наличии таких механизмов можно поломать привычные стереотипы жизни: должны быть официальные установки на рачительность во всех сферах деятельности и радение о людях (снижение себестоимости и повышение материального благосостояния людей). Тогда у нас будут реальные предпосылки для формирования нравственного и гуманитарно ориентированного менталитета в вопросах природопользования, что положительно повлияет и на многие другие сферы нашей жизни. У нас сформируется культура общежития содружества людей.
К. Исикава в своем докладе "Контроль качества продукции в Японии" на семинаре по управлению качеством, проведенном в 1979 г. фирмой "КОМАЦУ ЛТД", приводил определение контроля качества из японского промышленного стандарта: "Система средств для экономичного создания изделий, качество которых соответствует требованиям покупателя". Современный контроль качества осуществляется статистическим методом, иначе говоря, проводится статистический контроль качества. Здесь речь идет об экономичном производстве без ущерба для потребителя. МС ИСО 9000-9004 появились в 1987 г., т. е. через восемь лет после публикации доклада К. Исикавы. Но именно эту идею декларируют стандарты.
Мы понимаем важность этих стандартов, и в стране идет большая и серьезная работа по корректировке наших систем с целью внесения недостающих элементов. Но в этой работе многие предприятия отталкиваются от сложившихся стереотипов хозяйствования, и срабатывает феномен: "недостатки отцов превращаются в пороки детей". Если вдуматься в глубинный смысл системы качества, то это управление на основе качества всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Чтобы найти узкие места в нашей деятельности, есть смысл ответить на два конкретных вопроса:
По общему мнению (по умолчанию), системы качества нам нужны для признания нашей продукции на внутреннем и внешнем рынках. Это утверждение имеет право на существование, так как наличие системы качества, подтвержденное сертификатом, является гарантом "здоровья" и дееспособности предприятия. Теперь задумаемся и спросим себя: что для нас важнее, когда речь идет о нашем здоровье: фактическое здоровье (т. е. отсутствие отклонений от нормы) при отсутствии амбулаторной карты или, несмотря на наличие явных отклонений от нормы, идеальная амбулаторная карта с записью "практически здоров"? Такой амбулаторной картой можно себе польстить, но не более. В реальной жизни все нездоровье проявит себя со всеми вытекающими негативными последствиями.
Так и наши системы... Они нужны нам здоровыми и не только для завоевания престижа, но и для нашей экономической состоятельности. Сэкономим деньги за счет снижения издержек - последует престиж, так как будут средства на новые разработки, на проведение маркетинговых исследований, рекламу, выставки, покупку необходимого оборудования, обучение и многое другое, необходимое для развития и процветания предприятия.
Главное, что мы должны понять: нам нужна система, которая реализовывала бы на практике цепную реакцию Деминга. Только тогда будут реальные деньги, ведь при такой действующей системе мы делаем то, что нужно потребителю: минимизируем затраты и потери; обеспечиваем минимально возможную себестоимость и, регулируя ценовую политику, обеспечиваем рентабельность; всегда имеем потребителей даже при отсутствии сертификата на систему качества, а следовательно, имеем деньги. И только в этом случае сертификат может расширить спектр наших возможностей, т. е. расширит рынок сбыта, так как наша реальная продукция, поставленная новому клиенту, его не разочарует.
На такую систему ориентирует нас МС ИСО 9004:94. Поэтому сразу после общих, в некотором смысле вводных понятий, в разделе 6 стандарта прописаны финансовые аспекты систем качества: "Затраты на профилактику и оценивание считаются выгодными капиталовложениями, тогда как затраты на дефекты считаются убытками". Там же предусмотрены следующие методы финансовой отчетности в рамках системы качества. А именно, методы калькуляции затрат на качество; калькуляции затрат, связанных с процессами; определения потерь вследствие низкого качества. Финансовая отчетность предусматривается в целях обеспечения реалистичного предпринимательского подхода при оценке эффективности системы качества, выявлении "узких" мест в производстве, разработке целей и планов улучшения качества и сокращения затрат.
Применение стандартов ИСО 9000 в нашем отечестве у большинства руководителей и специалистов не сформировало современного предпринимательского мировоззрения, которое заключается в том, что главное назначение системы качества состоит в обеспечении качества, количества и повышении рентабельности.
Если вдумчиво прочитать МС ИСО 9004:94, то можно получить вразумительный совет: считать то, что тратится на здравие, а что испаряется на упокой. Но мы не привыкли считаться с заинтересованными сторонами, не утруждаем себя заботами о природных ресурсах, а управление финансами в большинстве случаях находится на примитивном уровне - отсутствуют даже методики учета и анализа потерь (непроизводительных затрат) и методики учета и анализа затрат на качество. Эти методики будут "работать", когда есть свой внутренний, четко продуманный классификатор, ранжированный по видам производств, с целью регистрации, учета и анализа затрат на качество и потерь (непроизводительных затрат).
Цель методик и классификатора - уменьшить потери, снизить себестоимость и корректно планировать затраты на качество. Наряду с классификатором и грамотной, простой методикой учета расходов, должна действовать такая же простая методология работы, ориентирующая все подразделения и всех работников предприятия на ресурсосбережение и снижение непроизводительных затрат.
Не нашим заказчикам, а, прежде всего нам, нужна рентабельность - это главная >цель системы качества. Но на вершине пирамиды рентабельности "воздвигнуты" потребности потребителя, и это понятно, так как нужны мы только потребителю, только он позволяет нам гипотетическую рентабельность превратить в реальность. Он наш кормилец, но корыстный. Его интересуют: качество, цена, количество, своевременность и ритмичность поставок продукции. Ему нет дела до нашей рентабельности. Поэтому в стандартах ИСО 9001 - ИСО 9003 - контрактных документах - нет требований, имеющих финансовые аспекты. Для разработки системы качества дается МС ИСО 9004, где и прописаны рецепты рентабельности.
Система качества потому так популярна в цивилизованном мире, что она выгодна, прежде всего, с экономической точки зрения. И если она функционирует (а не только прописана на бумаге), то мы ее реально почувствуем. Например, должна измениться картина на таком участке, как изолятор брака (его должно стать меньше в процентном отношении). Но, к сожалению, на многих предприятиях, где уже получен сертификат, положение с браком не изменилось, не изменилась и доля непроизводительных затрат. На многих предприятиях с сертифицированной системой качества отсутствуют методики учета затрат на качество и потерь, поскольку МС ИСО 9001-ИСО 9003 не выдвигают эти требования, и на вопрос, какова динамика снижения потерь, специалисты отвечают расплывчато. Так же неконкретен ответ на вопрос, как планируется повышать рентабельность производства, какой механизм положен в основу этой работы.
2. Система менеджмента качества
3. Система управления качеством
4. Система качества образования
5. Система контроля качества
6. Система качества продукции
7. Сертификация систем качества
8. Система качества на предприятии
9. Организация системы качества
10. Система качества ИСО
11. Основные системы качества
12. Внедрение системы качества
13. Система обеспечения качества
14. Разработка системы качества
15. Развитие системы качества
16. Система показателей качества
17. Система качества услуг
18. Система повышения качества
19. Международная система качества
20. Аудит системы качества
21. Цель системы качества
Система качества
Проблема России – инструкции пишутся для кого-то, а не для конкретного работника.
Немного об истоках стандартов качества ИСО 9000:
Британский стандарт BSI 5750 – был одобрен Британским институтом стандартов в 1979г.
Этот стандарт, в свою очередь, берет начало из американских военных стандартов MILQ 9858, принятым в конце 50-х в США.
Стандарты серии ИСО 9000 – это пакет документов по созданию систем качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как «ИСО/Технический Комитет 176» («ISO/TC 176»). Ныне стандарт BSI 5750 известен как стандарт ИСО 9000 версия 1987г.
Термин «версия» означает, что в настоящее время стандарт пересмотрен, с учетом дополнений и изменений.
С момента выхода в 1987г. Стандартов ИСО 9000 (в России – серия ГОСТ Р ИСО 9000-96) начался новый этап в организации системы управления качеством.
Исходящие положения стандартов серии ИСО:
1. Качество продукции – это характерный управляемый объект.
2. Цель управления качеством – создание продукции такого уровня, который удовлетворяет определенным установленным требованиям, потребностям и запросам потребителя.
3. Управление качеством – органическая составляющая часть общей системы управления предприятием.
4. УК должно осуществляться на всех стадиях жизненного цикла продукции и на всех иерархических уровнях управления.
5. СМК создается на основе заранее разработанной модели (модель при проектировании или разработке, производстве, монтаже и обслуживании (ИСО 9001); модель при производстве и монтаже (ИСО 9002); модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях (ИСО 9003).
6. УК – это четкое взаимодействие всех подразделений, всех участников производственного процесса, имеющих четко сформулированную цель – обеспечение или улучшение качества.
Отметим особенности:
• в них жестко определена роль заказчика (потребителя) в установлении требований как к продукции, так и к системе качества; товаропроизводитель должен доказать свою способность к поставке продукции заданного или необходимого качества;
• товаропроизводителю необходимо иметь документированную систему качества;
• МС ИСО 9000 не зависят от конкретной отрасли промышленности и услуг. Они оказывают методическую помощь при общем руководстве качеством и выработке общих требований к обеспечению качества;
• эти стандарты задают нижний уровень требований к системе качества; при необходимости они могут быть дополнены.
Однако краткое описание стандартов, обеспечив построение системы качества на предприятии, не могли гарантировать:
• во-первых – её совершенствование;
• во-вторых – удовлетворенность конечного потребителя (что является основой рыночно ориентированной экономики).
Чтобы разрешить возникающие противоречия и создать всеобъемлющую концепцию качества и разрабатывают концепции Всеобщего Управления Качеством.
В настоящий момент ведены стандарты серии ISO 9000:2009.
Отметим, что с введением новой серии ключевое понятие СК (система качества) изменяется на СМК (система менеджмента качества).
ВОСЕМЬ основополагающих принципов СМК:
1. Ориентация на потребителя (который декларирует, что предприятие зависит от своих потребителей и потому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания).
2. Лидерство руководителя (в соответствии с которым руководители должны обеспечить единство целей и направлений деятельности предприятия, создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач предприятия).
3. Вовлечение работников всех уровней (в решение задач предприятия по обеспечению качества продукции; максимальная степень использования их способностей).
4. Использование процессного подхода (при управлении деятельностью и соответствующими ресурсами, что позволяет повысить эффективность управления).
5. Применение системного подхода (к менеджменту взаимосвязанных процессов как к системе, способствующей результативности и эффективности предприятия).
6. Постоянное улучшение деятельности (предприятия, что в целом следует рассматривать как неизменную цель организации).
7. Принятие решений (основанных на анализе данных и информации).
8. Развитие взаимовыгодных отношений.
Категория качества в русской культуре. Этапы развития. Система «БИП». Система «КАНАРСПИ». Система «СБТ». Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Качество продукции и услуг в различных отраслях).
Попробуйте определить, с какого времени (в историческом пространстве) ведет счет понятие «качество» в России.
«Повелеваю хозяина Тульской фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продать негодные пищали и фузеи». Указ Петра Первого от 11 января 1723г.
«Старшину альдермала Флора Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья».
«Приказано оружейной канцелярии из Петербурга переехать в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей. Пусть дьяки и подьячие смотрят, альдермалы клейма ставят. Буде сомнение возьмет, самим проверить и осмотром и стрельбою. А два ружья каждый месяц стрелять, пока не испортятся».
Так что имеем:
• независимая сертификация третьей (независимой) стороной;
• статистический выборочный контроль;
• специалисты ОТК.
Системный подход в нашей стране, можно отсчитывать с 50-х годов 20-го века.
Первой успешной попыткой реализации его стала Саратовская система бездефектного изготовления продукции – БИП, которая базировалась на следующих принципах:
• непосредственный исполнитель несет ответственность за качество своей работы;
• в процессе работы недопустимы отклонения от проектной, технологической документации;
• производственная продукция до представления техническому контролю должна быть проверена исполнителем;
• запрещено оформление временных разрешений на отступление от технической документации;
• при обнаружении дефекта служба тех. Контроля возвращает продукцию на доработку;
• продукция с неисправными дефектами отделяется и предъявляется службе тех. Контроля для актирования.
Система развивала инициативу работников и стремление к работе с личным клеймом.
В конце 50-60-х на предприятиях Горьковской области была разработана система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» - КАНАРСПИ – направленная не только на качество изготовления продукции на этапе ее производства, но и на обеспечение высокого уровня технологической и конструкторской подготовки.
В середине 60-х годов на предприятиях Львова была разработана система бездефектного труда – СБТ – которая использовала основные принципы системы БИП и развивала КАНАРСПИ.
В конце 60-х на Ярославском моторном заводе была разработана система научной организации работ по увеличению моторесурса двигателей – НОРМ - система предусматривала последовательный и систематический контроль.
В первой половине 70-х в результате научно-производственного эксперимента, проведенного ВНИИС и передовыми предприятиями Львовской области, была разработана Комплексная система управления качеством продукции – КС УКП. Это первая система, в которой организационно-технической основой управления качеством продукции стали стандарты предприятия.
Серьезной проблемой, стоящей сегодня перед российскими предприятиями является их адаптация к условиям рыночной экономики. За более чем 70-летний период развития отечественной промышленности были созданы существенные структурные и технологические деформации, серьезно тормозящие решение этой проблемы:
• низкий технический уровень и качество поставляемой продукции, обусловленные, прежде всего, отсутствием необходимых стимулов и конкуренции;
• устаревшая материально-техническая база производства;
• деформация размерной структуры производства с доминированием крупных и средних предприятий;
• жесткая централизованная система планирования, материально-технического обеспечения и распределения продукции;
• крайне низкой уровень управления и организации труда.
Чтобы возродить все лучшие отечественные традиции, необходимо принять концепцию постоянного улучшения качества, отраженную в стандартах ИСО 9000, и широко используемую мировым сообществом.
Качество продукции и услуг должно стать одним из важнейших факторов реализации национальных интересов России в экономической, социальной, военной, международной, информационной и экологической сферах деятельности государства.
При внимательном и вдумчивом изучении стандартов ИСО 9000 становится понятной главная идея методологии обеспечения качества, которая основана на том, что понятие улучшения качества должно употребляться применительно к любой сфере деятельности, поскольку качество продукции – следствие качественного выполнения всех видов работ. Качество – не абстрактная категория, а осязаемый каждым человеком конкретный измеритель полезности.
Поддержка предприятий и фирм, внедряющих, сертифицирующих системы качества и ведущих интенсивную работу по повышению конкурентоспособности продукции, осуществляется во всех развитых странах мира. Таким образом, политика в области развития систем управления качеством и их сертификации, становится важнейшей функцией государства.
Система менеджмента качества
Чем больше таких потребностей удовлетворяется, тем выше становится качество жизни, объединяющее в себе великое множество показателей:
• качество питания;
• качество здравоохранения;
• качество образования;
• жилищный комфорт;
• удовлетворение сферой обслуживания;
• степень удовлетворения потребностей;
• и т.д.
Обществу необходимо, чтобы поставщики услуг решали те задачи, которые общество ставит перед собой. Любой бизнес строится на внутренних и внешних целях. К внутренним целям относятся рост личного дохода, формирование команды профессионалов, удовлетворение личных целей, амбиций и т.д. К внешним целям относятся те цели общества, ради удовлетворения которых предпринимателем создается бизнес. Качество услуг должно определяться не только требованиями одних лишь потребителей. Дополнительно, при проектировании продуктов или услуг, организацией должны учитываться интересы всех сторон, имеющих определенные выгоды от ее деятельности.
Рассмотрим каждую из них:
1. Потребитель. Ради потребителя существует бизнес. Если не будет того, кто захочет купить продукт, нет смысла его производить. Чего хочет потребитель? Как минимум: качественного, дешевого и удобного в обслуживании продукта.
2. Собственники бизнеса. Интерес предпринимателя в бизнесе определяется размером его прибыли, потому бизнес должен расти и процветать. При формировании любых целей, стратегий или планов развития, всегда необходимо учитывать интересы акционеров и владельцев бизнеса.
3. Персонал организации. Организация является источником их доходов, реализации профессиональных, творческих способностей и стремлений. Значит, персонал организации, как и собственники бизнеса, заинтересованы в процветании своей организации. Если их интересы не будут учитываться, бизнес не будет устойчивым.
4. Поставщики. Под поставщиками подразумеваются физические лица или организации, предоставляющие необходимые ресурсы или услуги, без которых организация не смогла бы выполнить свои обязательства в полном объеме или в запланированные сроки. Поставщик также заинтересован в успехе организации, т.к. она является его потребителем и источником благосостояния. Организация сможет поднять качество своих услуг, потребовав соответствующего подъема качества продукции / услуг у своих поставщиков, а те, в свою очередь, должны добиваться подъема качества у своих поставщиков-субподрядчиков.
5. Общество и государство. Любая деятельность организации так ли иначе влияет на жизнь определенных слоев населения, и даже населения в целом. Если при строительстве дома не учесть интересов жителей окрестных домов и в половину второго ночи начать работы по забиванию свай — рано или поздно из-за многочисленных жалоб стройку могут приостановить или даже закрыть. Удовлетворение интересов всех – задача иногда невозможная, но к ее решению необходимо стремиться. Чем меньше в бизнесе будет неудовлетворенных сторон, тем он будет более устойчив.
Словом, для успешного функционирования бизнеса необходимо производить конкурентоспособную продукцию / услуги. Основой конкурентоспособности является качество. Глобализация в экономике обостряет конкурентную борьбу, поскольку расширение рынка дает покупателю право выбирать продукцию практически любого мирового производителя. В результате каждый производитель соперничает с остальными в определенной отрасли и выживает тот, кто обеспечивает высокое качество при низкой цене.
Все эти факторы привели к активному развитию систем, методов и инструментов по управлению качеством. Они позволяют объективно оценивать пожелания потребителей, устанавливать требования к будущему продукту и производству, оказывают помощь в нахождении слабых мест, стоящих преградой на пути к достижению качества, позволяют провести корректирующие и предупреждающие действия с последующей оценкой удовлетворенности потребителей.
Руководство любой организации рано или поздно осознает, что для увеличения эффективности ее деятельности и повышения возможностей, усиления конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки и расширения позиций на старых, необходимо упорядочить все направления деятельности в единую систему управления.
Одной из таких систем является система менеджмента качества (СМК), сформированная на требованиях международных стандартов серии ИСО 9000. Имевшиеся ранее в организации системы управления процессами или ресурсами, например: стратегией, маркетингом, финансами, производственной деятельностью, кадрами и т.д., при желании могут быть успешно встроены в систему менеджмента качества. Исходя из практики, для создания в организации по-настоящему эффективной СМК, помимо стратегического решения высшего руководства, необходима воля довести начатое до конца, а значит, от руководства потребуется контролировать разработку, внедрение и обеспечивать функционирование системы менеджмента качества.
Перед дальнейшим освещением вопросов функционирования системы менеджмента качества, необходимо ответить на два часто встречаемых мнения об СМК, дабы развеять некоторые заблуждения:
1. СМК имеет отношение только к техническим вопросам, связанным с производством и качеством продукции.
2. Стандарт ИСО 9001 распространяется только на производственные компании и не распространяется на организации, предоставляющие услуги.
Оба утверждения ошибочны. Стандарты серии ИСО 9000 применяются для оптимизации бизнес-процессов, а значит, применимы для компаний, осуществляющих свою деятельность в любых отраслях экономики. Ими могут быть организации малого бизнеса, численностью 10 человек или транснациональные корпорации, где численность сотрудников превышает 10000 человек. Разработать и внедрить систему менеджмента качества может как интернет-магазин, так и крупная производственная корпорация.
ТК 176 ISO (разработчик стандартов ИСО серии 9000) была предложена процедура внедрения системы менеджмента качества по ИСО 9001 в организации, состоящая из 13 этапов:
1. Определить цели, которых должна достичь организация, например:
- повысить доверие к системе производства;
- сократить затраты;
- улучшить моральный климат внутри организации;
- выйти на новые рынки.
2. Сформулируйте, чего от вас ждут другие. Примеры заинтересованных лиц и организаций:
- потребители;
- персонал организации;
- поставщики;
- акционеры;
- общество.
3. Найдите следующую информацию о стандартах ИСО серии 9000:
- общие сведения;
- стандарты ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004;
- сопроводительная информация – обратитесь на сайт организации ISO;
- изучите опыт применения стандартов ISO 9000 по всему миру из публикаций журнала ISO Management Systems. На территории России и стран СНГ представлены журналы «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества».
4. Примените стандарты ИСО 9000 в вашей системе менеджмента качества. Примите решение, будете ли вы получать сертификат соответствия вашей СМК требованиям стандарта ИСО 9001 или хотите выдвинуть вашу систему менеджмента качества на соискание национальной премии в области качества – для этого используйте требования стандарта ИСО 9004 совместно с критериями национальной премии в области качества.
5. Приобретите руководство по разделам системы менеджмента качества:
- ISO 10006. Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом.
- ISO 10007. Руководящие указания по управлению конфигурацией.
- ISO 10012. Требования по обеспечению качества измерительного оборудования.
- ISO/TR 10013. Руководящие указания по разработке документации к системе менеджмента качества.
- ISO 10014. Руководящие указания по управлению экономикой качества.
- ISO 10015. Управление качеством. Руководящие указания по обучению.
- ISO/TS 16949. Системы менеджмента качества. Частные требования по применению стандарта ИСО 9001 для производства автомобилей и запчастей к ним.
- ISO 19011. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества.
6. Установите статус и определите несоответствия вашей системы менеджмента качества согласно требованиям ИСО 9001. Вы можете провести самооценку или прибегнуть к аудиту сторонней организацией.
7. Проанализируйте требования раздела ИСО 9001, связанного с производственной деятельностью и определите, отвечает ли этим требованиям ваша СМК, включая процессы:
- связанные с потребителем;
- проектирования и / или разработки;
- закупок;
- производства и техобслуживания;
- контроля средств мониторинга и измерений.
8. Составьте план устранения несоответствий и совершенствования процессов, выделите ресурсы, распределите ответственность и установите полномочия исполнителей, а также их взаимоотношения, составьте график осуществления этих действий (п. 4.1, п. 7.1 ИСО 9001).
9. Следуйте плану. Выполняйте запланированные мероприятия и регистрируйте ход их выполнения в соответствии с графиком.
10. Проводите регулярные внутренние аудиты. Используйте стандарт ИСО 19011 в качестве руководства по аудиту и оценке квалификации аудиторов.
11. Примите решение, нуждается ли ваша система менеджмента качества в подтверждении соответствия (сертификации):
- Если да, см. п. 12
- Если нет, см. п. 13
У вас может возникнуть необходимость или желание получить сертификат соответствия требованиям стандарта с целью:
- удовлетворения потребностей по договору;
- удовлетворения рыночных или потребительских требований;
- удовлетворения требований регулирующих организаций;
- обеспечения управления рисками;
- определения задач развития организации в области качества.
12. Привлеките аккредитованный орган по сертификации для проведения аудиторской проверки и последующей выдачи сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ИСО 9001.
13. Продолжайте совершенствование бизнеса. Проанализируйте эффективность и пригодность вашей СМК требованиям стандарта ИСО 9004, содержащего методику достижения устойчивого успеха.
Одним из важнейших аспектов реализации требований международных стандартов ИСО 9000 является документирование.
Стандарт ИСО 9001 требует от организации:
1. Политику в области качества (п. 5.3)
2. Цели в области качества (п. 5.4.1)
3. Руководство по качеству (п. 4.2.2)
4. Управление документацией (п. 4.2.3)
5. Управление записями (п. 4.2.4)
6. Внутренние аудиты (п. 8.2.2)
7. Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3)
8. Корректирующие действия (п. 8.5.2)
9. Предупреждающие действия (п. 8.5.3)
Документация может быть в любой форме и на любом носителе. Степень документированности зависит от размера организации, сложности и взаимодействия процессов, компетентности персонала.
Для средних и больших организаций, кроме вышеперечисленных документов наверняка понадобится разработать дополнительные процедуры и документы:
• производственные графики;
• рабочие или проверочные инструкции;
• планы испытаний и проверок;
• одобренные списки поставщиков;
• нормативно-техническая документация.
Широкий круг задач, охватываемых системой менеджмента качества, способствует увеличению разнообразия разрабатываемых организацией документов, повышению требований к точности и отсутствию двойного смысла, возможности быстрой идентификации.
Документация, структурированная по уровням управления согласно ее предназначению, образует структуру документации СМК, отражающую иерархию уровней управления и процессов, где каждый документ приобретает соответствующий статус. Статус документа отражает взаимосвязь процессов организации, реализованных в организационной структуре на всех уровнях управления.
Практика показала, что четырехуровневая структура документации системы менеджмента качества является необходимой и достаточной. Рассмотрим ее подробнее на рисунке:
На рисунке рассмотрены:
1. Документы, содержащие согласованную информацию о системе менеджмента организации, предназначенную для внутреннего и внешнего пользования. К ним относится «Политика в области качества» и «Руководство по качеству». Политика может быть как независимым документом, так и частью «Руководства по качеству».
2. Документы-процедуры, описывающие процессы СМК, включая обязательные документированные процедуры, требуемые стандартом ИСО 9001.
3. Рабочие документы, уточняющие требования документов-процедур и описывающие операции, работы и задания.
4. Записи по качеству, содержащие достигнутые результаты или доказательства проведенных работ и необходимые гарантии эффективной работы и управления процессами.
Документами первого уровня в основном пользуются:
• высшее руководство организации;
• потребители;
• третья сторона (представители государственных и общественных органов, органов по сертификации и т.п.).
Их объем составляет порядка 10% от общего массива документов СМК.
К документам второго уровня относят внутренние документы (объем 25%, как правило, постоянен). Пользователями документов второго уровня являются структурные подразделения и руководители отделов.
Документы третьего и четвертого уровней, детально описывающие выполнение конкретных работ, вопросов взаимодействия и фиксирующие результаты деятельности, составляют основной массив документации СМК – 65%. С данными документами работает весь персонал организации. В течение года могут быть созданы десятки рабочих чертежей и планов, тысячи форм и шаблонов.
Все уровни взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, воздействие на какой-либо уровень оказывает воздействие на всю систему. Данное иерархическое представление состава документов системы менеджмента качества облегчает распространение, поддержание и понимание структуры документации СМК.
Разработка документации не должна быть самоцелью, она должна добавлять ценность. Если организация пытается регламентировать все и вся, со временем она становится неспособной к развитию и ее деятельность все больше сводится к поддержанию СМК в актуальном состоянии, организация начинает работать на систему менеджмента качества, когда все должно быть совсем наоборот.
Система управления качеством
Спросите любого руководителя предприятия или менеджера – насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг?
И вы услышите, конечно, важно! Мы делаем всё, чтобы наша продукция/услуга была как можно качественнее!
Но если вы зададите вопрос, а какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время?
В ответ очень часто вы можете услышать набор неопределённых фраз - «у нас ошибок очень мало», «у нас высокая ответственность всех и каждого», «бывает, но иногда», «наши клиенты не жалуются» и т.п. Примерно так же нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы – «раньше было лучше», «вот опять ошибки на складе/в закупках/транспортном отделе» и так далее. Нередко, достаточно рядовой случай становится темой для совещаний «на самом верху» только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании.
Таким образом, одна из серьёзнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.
А между тем, понятие управления качеством имеет свои конкретные и оцифрованные показатели, которые могут быть измерены и экономически обоснованы.
И если вы не разработаете именно систему управления качеством, вы можете потерять клиентов, несмотря на привлекательные ассортимент и цены.
По принятой в мировой практике интегрированным показателем качества логистики является доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий с их стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентами данной фирмы. Иными словами, если из 100 заказов, ваша фирма выполнила 75 заказов без единой претензии, следовательно, доля выполненного заказа равна 75%. Это главный принцип современного подхода к оценке управления качеством – измеряйте качество ваших услуг или продукции глазами клиента! Если вы разработаете свой корпоративный стандарт качества на основе только ваших внутрикорпоративных измерений, и при этом, забудете оценки ваших клиентов – это будет всего лишь ваш внутренний набор критериев, не более того.
Таким образом, первое, что предстоит сделать при построении системы управления качеством – это разработать систему показателей качества при производстве товара или услуги в вашей фирме.
Далее, вам предстоит организовать адекватный, объективный и максимально всесторонний учёт всех претензий ваших клиентов. Затем, разработать технологию отработки претензий клиентов, то есть создать полноценную службу качества. Четвёртое действие – установить конкретные показатели для каждого центра ответственности и желательно для каждого сотрудника, влияющего своими действиями на качество вашего продукта. И, наконец, пятое – сделайте экономический и маркетинговый расчёт уровня качества, приемлемый для вашей компании как с точки зрения затрат, так и с учётом отраслевого уровня качества на данный момент и в перспективе. Разработайте Корпоративный стандарт качества – описание всех требований к качеству бизнес-процессов, товаров и услуг, принятый в вашей фирме на долгосрочную перспективу.
Система качества образования
К внутренним целям относятся:
1. Достижение качественного уровня выпускников, превышающего уровень других аналогичных вузов.
2. Быстрое открытие новых востребованных специальностей и специализаций. Обеспечение возможностей и условий для получения двух высших образований одновременно.
3. Развитие инфраструктуры и производственной среды вуза, обеспечивающие благоприятные условия обучения.
4. Использование новых образовательных и информационных технологий, внедрение в образовательный процесс результатов научных исследований.
5. Повышение профессионального уровня преподавателей и сотрудников университета, развитие творческого потенциала работников.
6. Улучшение экономического положения университета.
7. Реорганизация системы управления вузом: улучшение управляемости вузом и персонификация ответственности менеджеров за качество.
К внешним целям относятся:
1. Стремление прочно занять и удерживать позицию ведущего педагогического вуза в Уральском регионе.
2. Повышение престижа университета. Создание собственного бренда.
3. Стремление стать одним из вузов, имеющих эффективно функционирующую систему качества образования.
4. Выход на новые рынки и образовательные услуги.
5. Ориентация не только на удовлетворение выявленных требований потребителей, а на предвосхищение их потребностей и желаний.
Система контроля качества
Выборочный — контроль части продукции, результаты проверки которой распространяются на всю партию. Данный тип является предупредительным, отсюда он проводится по всему производственному процессу с целью предупреждения возникновения брака.
Процесс контроля качества продукции на предприятиях осуществляет отдел технического контроля (ОТК) или отдел контроля качества.
Входной контроль — проверка качества сырья и вспомогательных материалов, поступающих в производство. Постоянный анализ поставляемого сырья и материалов позволяет влиять на производство предприятий-поставщиков, добиваясь повышения качества.
Межоперационный контроль охватывает весь технологический процесс. Этот вид иногда называют технологическим, или текущим. Цель межоперационного контроля — проверка соблюдения технологических режимов, правил хранения и упаковки продукции между операциями.
Выходной (приемочный) контроль — контроль качества готовой продукции. Цель выходного контроля — установление соответствия качества готовых изделий требованиям стандартов или технических условий, выявление возможных дефектов. Если все условия выполнены, то поставка продукции разрешается. ОТК проверяет также качество упаковки и правильность маркировки готовой продукции.
7 инструментов контроля качества
• Сводная карта дефектов;
• Гистограмма;
• Карта регулирования качества;
• Мозговой штурм;
• Причинно-следственная диаграмма;
• Диаграмма корреляций;
• Диаграмма Парето.
С технически ориентированным контролем качества тесно связано экономически ориентированный подход. Технические параметры никогда не должны рассматриваться отдельно от экономических. Технические инновации встречаются именно там, где экономисты видят хорошую возможность сокращения затрат или большой потенциал для увеличения прибыли. Оценка потенциала совершенствования проводится лишь тогда, когда вместе с техническими данными имеется четкий экономический анализ. Международный стандарт ISO 9000:2000 определяет издержки на качество как «затраты, которые возникают для обеспечения желаемого качества и убеждения потребителя в том, что товар удовлетворит его потребности, а также потери при недостаточном его уровне».
Затраты на брак определяется тем, был ли он обнаружен на производстве или жалобы поступили от потребителей.
Типичными внутренними затратами на брак являются:
• отходы, бракованная продукция;
• переработка брака;
• незапланированная отсортировка;
• исследование проблемы;
• повторные проверки;
• дополнительные затраты времени из-за необходимости непредусмотренного контроля.
Типичными внешними затратами на брак есть:
• расходы на замену бракованного товара;
• обслуживание и ремонт бракованного товара;
• расходы, вытекающие из факта предоставления гарантии;
• стоимость гарантии на товар.
В большинстве случаев имеет смысл подразделять затраты на брак на затраты по определению брака, затраты по устранению брака и затраты, которые явились следствием брака.
К затратам на конформативность относятся затраты, необходимые для достижения соответствия между планируемым и имеющимся качеством, на засвидетельствование - все издержки, которые связаны с документацией деятельности. Сюда включают расходы на сертификацию систем управления качеством или расходы на программное обеспечение, которое облегчает распределение документов на предприятии. Под затратами на контроль обычно понимают расхожи на проведения контролирующих мероприятий до начала, в процессе производства и контроль готовой продукции, а также затраты на все остальные средства контроля качества. Сюда также можно отнести внешние затраты на предоставление гарантий, получение разрешений и т.д. Затраты на предотвращение брака - это планирование, исследование показателей, оценка поставщиков, аудит качества, а также обучение персонала. Сюда же можно отнести и затраты на обслуживание производства.
Система качества продукции
Под определением показателя качества продукции подразумевается нахождение его численного значения.
На практике в зависимости от специфики продукции применяются следующие методы:
• измерительный метод (при помощи инструментов, приборов);
• регистрационный метод базируется на регистрации и подсчете числа определенных событий (например, отказов при испытаниях) или предметов (например, при стандартизированных, унифицированных, оригинальных, защищенных патентами). Регистрационным методом могут определяться такие показатели, как безотказность, патенто-правовые, стандартизация, унификация;
• вычислительный метод строится на применении специальных математических моделей для нахождения показателя качества продукции;
• органолептический метод предусматривает анализ восприятия человеческих органов чувств — зрения, слуха, обоняния, вкуса, осязания. Точность и достоверность найденных значений зависят от квалификации, навыков и способности лиц, их определяющих;
• социологический метод осуществляется на основе и анализе мнений о продукции ее фактических и возможных потребителей;
• экспертный метод реализуется группой специалистов, например, дизайнеров, дегустаторов.
На практике для оценки уровня качества продукции используется система показателей, которая включает обобщающие и единичные показатели качества продукции.
Обобщающие показатели качества характеризуют уровень качества продукции в целом по отрасли или предприятию. К ним относятся: сортность, марка, класс, содержание полезного вещества, доля продукции, соответствующая мировым стандартам, и др.
Единичные показатели очень разнообразны и зависят от специфики той или иной продукции. Их можно объединить в две большие группы: единичные показатели предметов труда и единичные показатели средств труда.
Единичные показатели предметов труда более разнообразны и «специфичны и зависят от сущности предметов труда. Например, железорудное сырье характеризуют такие показатели, как содержание железа, влажность, крупность, основность, содержание вредных и полезных примесей и др.
О качестве той или иной ткани можно судить по таким показателям, как прочность, расцветка, гигроскопичность, несминаемость и др.
Индивидуальные показатели средств труда, несмотря на их многообразие, можно объединить в следующие группы: технологические, эксплуатационное, эргономические и эстетические, патентно-правовые, экономические, каждая из которых характеризует качество средств труда с определенной стороны.
Показатели технологичности имеют большое значение при организации производства и ремонте изделия. Технологичность конструкций продукции машиностроения оценивается многими единичными и комплексными показателями. К их числу относятся показатели сборности (блочности) изделия, трудоемкость и материалоемкость изделия, показатели степени использования прогрессивных и экономичных материалов, показатели унификации и стандартизации изделия и др.
Эксплуатационные показатели характеризуют средства труда в процессе их эксплуатации. Основными из них являются: производительность, мощность, показатели надежности, скорость, расход ТЭР и др.
Надежность продукции — один из ключевых показателей качества продукции и означает способность сохранения в заданном отрезке времени всех ее потребительских свойств.
К наиболее важным единичным показателям надежности относится средняя наработка на отказ (То), которая определяется (по ГОСТ 27002-89) как отношение суммарной наработки восстанавливаемого объекта к математическому ожиданию числа его отказов в течение этой наработки.
Другим, не менее важным единичным показателем надежности является среднее время восстановления (tвос), под которым понимается математическое ожидание времени восстановления работоспособного состояния объекта после его остановки.
Математически показатель надежности (Кн) можно выразить следующим образом:
Кн = 1 – tвос / То.
Фактически Ки показывает ожидаемое отношение работоспособного состояния объекта к его сроку службы.
Наиболее характерным единичным показателем, значение которого указывается в паспортных данных на продукцию, считается гарантированное время работы до первого ремонта. Это наиболее объективный показатель, так как его невыгодно произвольно завышать (возрастают убытки производителя продукции при гарантированном обслуживании малонадежной продукции) и произвольно занижать (занижаются достижения производителя в части фактического обеспечения надежности). Таким образом, гарантированное время работы должно автоматически поддерживаться на оптимальном фактическом уровне, обеспечивающем рекламу и прибыль производителю продукции.
Другим единичным показателем, особенно важным с точки зрения потребителей, признается среднее время ремонта (tрем) – время, когда потребитель лишен возможности пользоваться продукцией из-за ее ремонта. Сокращение этого времени представляет собой составную часть конкурентоспособности продукции.
Таким образом, показатель надежности поданному критерию будет выглядеть следующим образом:
Кн = 1 – tрем / Тгар.
Эргономические показатели делятся на четыре группы:
1) гигиенические (освещенность, температура, влажность, давление и т.п.);
2) антропометрические (соответствие конструкции изделия размерам тела человека и его отдельных частей, соответствие конструкции изделия распределению массы тела человека и т.п.);
3) физиологические и психофизические (соответствие конструкции изделия силовым, скоростным, слуховым, зрительным, психофизическим особенностям человека);
4) психологические (соответствие изделия возможностям восприятия и переработки ин-формации, соответствие закрепленным и вновь формируемым навыкам человека при пользовании изделием).
Эстетические показатели включают выразительность, оригинальность внешнего вида, гармоничность, целостность, соответствие среде, стилю и др.
Патентно-правовые показатели качества характеризуют патентную чистоту продукции, ее конкурентную способность на мировом рынке.
Экономические показатели характеризуют продукцию со стороны ее экономичности (себестоимость изготовления, продажная цена, прибыль, рентабельность, цена потребления).
Среди экономических показателей особое значение имеет цена потребления, которая складывается из продажной цены и затрат, связанных с потреблением изделия за весь срок его службы у покупателя. Цена потребления существенно выше продажной цены (в общих эксплуатационных расходах за весь срок жизни грузовика продажная цена занимает лишь 15%, магистрального самолета — примерно 11, бытового холодильника — 10, трактора — 25%).
Показатели качества продукции необходимы для анализа и планирования уровня качества продукции на предприятии и определения ее конкурентоспособности.
Сертификация систем качества
При сертификации системы качества учитывается только оценка системы качества организации; сертификация продукции не затрагивается. Доказательство соответствия определенному стандарту систем качества оформляется в виде документа, известного как сертификат системы качества.
Сертификация систем качества была введена в Великобритании с появлением стандарта BS 5750, и до сих пор эта страна насчитывает наибольшее число сертифицированных организаций. Сегодня сертификация систем качества нашла признание во всем мире - более 250 тысяч организаций имеют сертификат соответствия системы качества.
Для того, чтобы начать процесс сертификации системы качества организация должна иметь функционирующую систему качества, удовлетворяющую требованиям стандартов ИСО 9001. Имея такую систему, организация обращается в орган по сертификации с заявкой об ее оценке.
В процессе сертификации выделяют следующие этапы:
• Анализ контракта
• Первоначальный аудит
• Рекомендации
• Решение о выдаче сертификата
• Надзорный аудит
• Повторный аудит (аудит для подтверждения сертификации).
Услуги по сертификации систем качества предлагаются множеством сертификационных органов. Организация, планирующая сертифицировать свою систему качества, должна выбрать орган по сертификации, который предлагает наиболее подходящие условия в конкретной ситуации. Далее сертификационный орган действует на контрактной основе, предоставляя определенный спектр сертификационных услуг.
На этапе анализа контракта орган по сертификации должен определить следующее:
• Область деятельности, которую требуется сертифицировать, а также возможности органа по сертификации предоставить услуги аккредитованной сертификации в данной области;
• Информацию, необходимую для планирования аудита и, в частности, определить количество человеко-дней, необходимых для проведения аудитов;
Необходимо определить область применения сертификата для того, чтобы клиент имел представление, какие области затрагивает сертификация системы качества, а также для определения рамок аудита в следующих областях:
• продукции в необходимости оценки проектирования и разработки продукции;
• участков организации, подлежащих проверке;
• рассматриваемых объектов.
Процесс сертификации начинается сразу после подписания контракта и вступления его в силу. Большинство сертификационных органов выдадут вам сертификат с ограниченным сроком действия, как правило, этот срок составляет три года. Процесс начинается с первоначального аудита, обычно состоящего из аудита адекватности (анализа руководства) и следующего за ним аудита непосредственно на объекте. В случае успешного завершения первоначального аудита, ведущий аудитор может рекомендовать руководству сертифицирующей организации сертификацию системы качества. Хотя схема процесса, в основном, одинакова, могут встречаться отдельные различия. Некоторые сертификационные органы требуют устранения всех несоответствий до вынесения рекомендаций, в то время, как другие допускают незначительное количество несущественных несоответствий до надзорного аудита.
Документация, составленная в процессе оценки, направляется затем для рассмотрения в главный офис сертификационного органа. На основании этого рассмотрения, а также рекомендаций ведущего аудитора принимается решение о возможности сертификации системы качества.
Срок действия сертификатов, как правило, ограничен тремя годами, при этом требуется постоянно поддерживать работу системы в соответствии с тем стандартом, по которому выполнялась сертификация. Для подтверждения этого процесса сертификационный орган каждые полгода или один раз в год выполняет надзорные аудиты. В ходе надзорных аудитов обычно выборочно рассматриваются элементы системы, причем анализу подлежит как минимум 30% элементов.
По истечении срока действия сертификата необходимо проведение повторный аудит системы. При планировании повторного аудита, сертификационный орган учитывает информацию, полученную в ходе проведения первоначального аудита и последующих надзорных визитов, и, следовательно. Сокращает программу повторного аудита, рассматривая лишь 50% элементов системы качества.
Сертификационный орган, по сути, является поставщиком услуг организациям, и, как таковой, должен предоставлять конкурентоспособные услуги соответствующего качества. Основные моменты, которые следует учитывать при выборе сертификационного органа таковы:
- Возможность сертификационного органа выполнить оценку конкретной системы, существующей в организации;
- Возможность сертификационного органа;
- Выдать сертификат, имеющий широкое признание;
- Выполнить аудит и сопутствующую деятельность быстро и с наименьшими затратами;
- Способствовать развитию и совершенствованию системы качества организации.
Порядок перечисленного произвольный.
Сертификация, будучи достаточно прибыльным бизнесом, способствовала росту числа сертификационных органов. Это могло бы повлиять на различия стандартов и ввести потенциальных клиентов в заблуждение относительно соответствия систем качества. В этой ситуации потребовалось разработать способ, с помощью которого поставщик мог бы получить уверенность в работе сертификационного органа. Именно по этой причине были созданы национальные регулирующие организации, например, Государственную службу Великобритании по аккредитации. Эти организации широко известны как органы по аккредитации, и их роль состоит в гарантировании того, что сертификация выполняется в соответствии с определенными стандартами.
Процесс аккредитации заключается в том, что аудиторы органа по аккредитации выполняют независимую оценку системы качества сертификационного органа. Однако, это - лишь часть более широкого процесса. Сертификационный орган должен подтвердить свою техническую компетентность для проведения оценки систем качества в тех отраслях, для работы в которых он планирует получить аккредитацию.
Сертификационный орган должен контролировать работу своих аудиторов в соответствии с требованиями органа по аккредитации - в частности, при подборе кандидатов в группу аудиторов необходимо работать лишь с людьми, имеющими должный уровень подготовки или опыта. Органы по аккредитации предоставляют перечень аккредитованных сертификационных органов, область их работы.
Кроме того, в органах по аккредитации также можно получить перечень сертифицированных компаний.
В системе аккредитации должен существовать утвержденный стандарт, соответственно которому может выполняться оценка сертификационных органов.
В 1986 году Международная организация по стандартизации (ИСО) и Международная Электротехническая Комиссия (МЭК) опубликовали Руководство ИСО/МЭК 48 : 1986, Руководства для оценки и сертификации систем качества поставщиков третьей стороной (Guidelines for third party assessment and registration of supplier's Quality System). В Европе органы по аккредитации использовали в своей работе стандарт EN 45012.
Руководство ИСО/МЭК 62 (19Q6) - Общие требования для организаций, выполняющих оценку и сертификацию систем качества (General requirements for bodies operating assessment and certification/registration of quality system), разработанные Комитетом оценки соответствия (Committee on Conformity Assessment) (CASCO) заменили Руководство ИСО/МЭК 48 в 1996 году и с тех пор это издание стало основой для аккредитации систем во всем мире. Пересмотренный стандарт EN 45012 (в январе 1998 года) аналогичен Руководству ИСО/МЭК 62 (1996).
В Руководстве ИСО/МЭК 62 (1996) рассматриваются следующие вопросы:
• Требования к органам по сертификации/регистрации - орган по сертификации/регистрации;
- сотрудники органа по сертификации/регистрации;
- изменения в требованиях сертификации/регистрации;
- апелляции, жалобы и спорные вопросы.
• Требования к сертификации/регистрации
- заявление;
- подготовка к аудиту;
- аудит;
- отчет о проведении аудита;
- решение о сертификации/регистрации;
- процедуры надзора и повторного аудита;
- использование сертификатов и логотипов;
- доступ к протоколам жалоб поставщиков.
Системы аккредитации с полным основанием позволяют гарантировать эффективность процессов сертификации (аккредитации).
Более подробную информацию и руководящие указания по применению Руководства ИСО/МЭК 62 можно найти следующих документах:
• Руководящие указания IAF по применению ИСО/МЭК Руководство 62:1996,
• ЕА-7/01- ЕА Руководящие указания по применению EN 45012, первое издание, февраль 1998.
Международный форум по аккредитации (International Accreditation Forum) (IAF) объединяет ряд организаций из разных стран с целью обеспечения действия аккредитации сертификационных органов во всем мире. Второй документ издан Европейским обществом по аккредитации (European cooperation for Accreditation), участвовавшим в разработке руководства IAF и, как следствие, полностью отразившим требования документа IAF.
Сертификаты и сертификационные логотипы являются реальной выгодой, полученной в результате сертификации. Именно поэтому, важно убедиться в их правильном использовании, в частности, они не должны создавать впечатление о сертификации продукции. Сертифицирована система качества, а не продукция, и потенциальные потребители должны знать об этом.
В Руководстве ИСО/МЭК 62 (1996) и стандарте EN 45012 (январь 1998 года) четко указано что символ или логотип не должны использоваться на продукции, а сертификат или логотип не должны создавать впечатления о подтверждении соответствия продукции. Далее присутствует требование к органам по сертификации/аккредитации осуществлять контроль за должным использованием сертификатов и логотипов и предпринимать соответствующие действия, если обнаруживается их неправомерное использование.
Система качества на предприятии
Он может включать следующие составляющие:
1. Представление предприятием заявки на оказание услуг по разработке системы качества.
2. Принятие решения консалтинговой организацией по заявке.
3. Информационное совещание с руководством и управленческим персоналом предприятия.
4. Принятие решения руководством предприятия о создании системы качества и назначение руководителя службы качества.
5. Осуществление проверки консалтинговой организацией состояния работы по качеству.
6. Заключение договора об услугах по разработке системы качества.
7. Разработка, согласование и утверждение графика работ по разработке системы качества.
8. Создание программы обучения персонала по управлению качеством.
9. Осуществление занятий в соответствии с программой.
10. Разработка политики в области качества.
11. Определение функций и задач системы качества, исходя из требований ИСО 9000 и специфики предприятия.
12. Определение исполнителей функций и задач системы качества.
13. Анализ наличия и соответствия ИСО 9000 нормативной документации системы качества.
14. Разработка графика создания и корректировки нормативных документов с указанием сроков и исполнителей работ.
15. Разработка и корректировка нормативных документов в соответствии с графиком.
16. Разработка «Руководства по качеству».
17. Представление системы качества руководству предприятия и разработка рекомендаций по ее внедрению и сертификации.
В целом, создание системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом рекомендаций стандартов ИСО 9000, определить, что надо делать для управления качеством в конкретной организации, т. е. определить состав необходимых функций системы качества. Затем установить структуры, которые выполняют или будут выполнять эти функции. После этого разработать новые, переработать или использовать имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.
Основными направлениями при разработке системы качества являются:
- определение функций и задач системы качества. На этой стадии рекомендуется осуществить тщательный анализ процесса создания продукции и представить его в виде подробного перечня этапов работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла продукции, характерные для данного предприятия. Для организации эффективного управления качеством перечень этапов должен быть в достаточной степени детализирован, чтобы ни один из них не остался без воздействия системы качества. Исходя из варианта производственного процесса, определяется базовая модель системы качества. Могут быть использованы рекомендации стандарта ИСО 9001 выпуска 2000 г. Перечень рекомендуемых элементов носит универсальный характер и установлен в этих стандартах, исходя из практического опыта многих предприятий. Необходимо, чтобы отсутствие того или иного элемента в системе качества, предусмотренного в стандартах ИСО 9000, было достаточно обоснованным, чтобы можно было объяснить это заказчику или организации, которые будут осуществлять проверку системы качества.
- выявление состава структурных подразделений системы качества. После определения функций системы качества, необходимых для управления качеством на всех этапах создания продукции, необходимо определить структурные подразделения, которые будут заниматься осуществлением этих функций. Для этого необходимо проанализировать функции, выполняемые существующими подразделениями, и сравнить их с перечнем функций, включаемых в создаваемую систему качества с учетом рекомендаций ИСО 9000. В результате устанавливаются подразделения — исполнители каждой функции. В состав исполнителей, кроме подразделений службы качества, входят, как правило, конструкторские, технологические, производственные и другие подразделения, вносящие существенный вклад в формирование качества продукции. При установлении исполнителей отдельных функций необходимо помнить, что подразделения, как правило, выполняют несколько функций и не только в системе качества, но и непосредственно в производственном процессе и других системах.
После определения функций и их исполнителей система качества обретает вполне конкретное очертание, которое может быть представлено в двух схемах: структурной и функциональной, создание структурной схемы системы качества. Структурная схема системы качества создается на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать состав и взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих функции в системе качества. Отдельным блоком можно показать управляющий центр системы качества — службу качества, в которую включаются следующие отделы: отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству, отдел технического контроля, метрологическая служба, служба стандартизации.
- разработка функциональной схемы управления качеством. В отличие от структурной схемы, показывающей устройство системы качества, построение функциональной схемы дает возможность наглядно представить процесс управления качеством. При создании функциональной схемы необходимо детализировать этапы производства и представить все управленческие функции, необходимые для осуществления процесса управления качеством: обучение и мотивацию персонала, взаимодействие с внешней средой, политику и планирование качества, организацию работ, контроль качества, информацию, разработку мероприятий, принятие решений и внедрение их в производство. При этом, по аналогии со структурной схемой, здесь также можно отдельно для каждой функции указать структурные подразделения, которые будут их выполнять на всех этапах производства. Например, функцию контроля качества на этапе разработки могут выполнять экспертная комиссия и научно-технический совет, а на этапе изготовления — отдел технического контроля и конструкторский отдел, осуществляющий авторский надзор за изготовлением продукции в цехах. Так как подразделения выполняют, чаще всего, несколько функций, на функциональной схеме одни и те же структуры могут повторяться в качестве исполнителей разных функций. Необходимость создания функциональной схемы заключается не только в наглядном представлении «работы» системы качества, но, главное, в том, что она позволяет выявить и устранить возможные пробелы при организации работ по качеству, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей. Следовательно, создание функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ по управлению качеством.
В целом, создание структурной и функциональной схем управления качеством и включение их в Руководство по качеству позволит работникам предприятия, заказчикам и аудиторам составить более полное представление об организации и функционировании системы качества, внедрение системы качества. После создания новой или доработки существующей системы качества требуется внедрить систему в работу — проверить ее функционирование и, если потребуется, осуществить корректировку. При этом, осуществленная работа по созданию систем качества должна органично вписаться в практическую работу предприятия, помочь упорядочить ее, организовать выполнение работ, необходимых для производства и требуемых стандартами ИСО. Для этого осуществляются внутренние проверки системы качества.
При этом обычно проверяется:
- достаточно ли предусмотрено в системе функций для эффективного управления качеством продукции;
- осуществляются ли элементы и функции системы качества на рабочих местах;
- установлены ли исполнители всех функций системы качества;
- все ли этапы производства охвачены воздействием системы качества;
- имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;
- нуждаются ли в корректировке структура, функции и документация системы качества.
Чаще всего, по результатам проверок, приходится проводить корректировку документации системы качества, с тем, чтобы устранить выявленные недостатки и в дальнейшем обеспечить возможность ее четкого функционирования. Для того чтобы осуществлять такую деятельность, необходима постоянная работа службы качества и подразделений, которые выполняют свои функции в системе качества.
Организация системы качества
Как правило, в процессе разработки и внедрения системы качества на предприятии можно выделить несколько основных этапов:
- Первый и один из самых важных этапов - это организационный этап;
- Второй этап - собственно разработка и внедрение системы качества;
- Завершающий третий - проведение внутренних аудитов системы качества - фактически контроль правильности сделанной работы.
Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия в организации. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.
Организация работ по созданию СМК включает:
- назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;
- обеспечение участников работ стандартами и другими документами;
- привлечение внешних консультантов;
- диагностирование действующей СМК;
- проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;
- выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.
Лица, ответственные за организацию и проведение работ по созданию СМК, должны быть представителями высшего и среднего звена руководства. Лучше всего, когда Уполномоченным по качеству, ответственным за общую организацию работ, назначается представитель высшего руководства рангом не ниже Заместителя Генерального директора, а руководителем работ по проекту СМК менеджер среднего звена.
Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. Следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра "Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение".
Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками.
Обследование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. Обследование, выполняемое чаще всего внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе обследования плана внедрения СМК. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы.
Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000.
Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО. Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения.
Реальное выполнение проекта по внедрению СМК осуществляет команда, работающая над проектом - команда проекта. В нее, как правило, входят консультанты, руководитель проекта со стороны организации и менеджеры организации. Число участников команды проекта зависит от размера организации и от времени, отведенного на осуществление проекта.
Общий план внедрения СК на предприятии представлен на рис. Работы по внедрению рассчитаны примерно на 1-1.5 года.
При заполнении NCP-листа определяется:
- в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько по времени каждое мероприятие потребует, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;
- кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкретным его исполнителем;
- где (в каком структурном подразделении организации) они должны быть проведены;
- какие технологии (например, программные продукты) используются при проведении мероприятия;
- результат, который может быть проконтролирован;
- кто будет проводить контроль за результатом и определять его соответствие плановому; - стоимость мероприятия, включая контроль результата;
- источник финансирования для проведения мероприятия (статья бюджета предприятия, другие источники).
Прогресс хода внедрения СМК может отслеживаться при помощи регулярных плановых обзоров проекта, при этом проверяется, приносит ли проект желаемые результаты, и соответствуют ли результаты ожиданиям. При необходимости в проект могут вноситься изменения. Эти изменения могут относиться и к широте охвата СМК (количество процессов, которые подпадают под действие СМК), и к глубине проекта (степень детализации). Кроме того, может оказаться необходимой модификация плана или бюджета проекта СМК.
Чаще всего организационные структуры в организациях стремятся поддерживать и управлять существующими методами с помощью устоявшихся процедур. Структура таких организаций оставалась неизменной в течение некоторого времени. Заведенный порядок и опыт сформировали способность организации к управлению повторяющимися мероприятиями и заданиями. Проект по внедрению СМК предъявляет особые требования к организации. Ниже приведены некоторые моменты, на которые следует обратить внимание.
Во-первых, огромное значение имеет участие руководителей высшего уровня:
- Проект предъявляет особые требования к ресурсам организации (трудовым ресурсам и деньгам), которые должны быть рассмотрены и учтены. Проект по внедрению СМК предъявляет специфические требования к управлению этими факторами.
- Члены организации должны быть уверены в том, что проект поддерживается на высшем уровне руководства. Иначе существует опасность, что проект не будет воспринят серьезно.
- Мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с общей политикой организации. Это особенно важно для выводов и рекомендаций, сделанных в ходе обследования.
- Проект должен охватывать все уровни управления организации для создания оптимальных условий для реальной модификации существующих административных и производственных бизнес процессов или для внедрения новых.
Участие высшего руководства заключается во включении его представителей в состав команды по управлению проектом. В организации должно быть понимание необходимости реализации проекта и привлеченными менеджерами отделов, и членами команды. Это значит, что обе эти группы должны быть заинтересованы в выполнении проекта. Заинтересованность должна поддерживаться в ходе проекта.
Для поддержания заинтересованности участвующих в проекте менеджеров отделов необходимо выполнение следующих требований:
- Сотрудники должны быть вовлечены в проект с самого начала. Это означает, что они должны внести свой вклад в формулировку целей и разработку проекта.
- Процесс принятия решений в ходе осуществления проекта должен быть предельно ясным. Необходимо поощрять активное участие сотрудников, связанных с проектом, особенно в ходе анализа и организации изменений процессов.
- Неопределенность, возникающая всегда в отношении будущего вовлеченных отделов, работ, организации, статуса вовлеченных менеджеров и т.д., должна быть устранена.
- Необходимо поддерживать равновесие между тем, что сотрудники дают, и тем, что они за это получают. Они должны постоянно оценивать, какое воздействие окажет успешное выполнение проекта на организацию с тем, чтобы поддерживалось позитивное отношение.
Для поддержания заинтересованности членов проекта важна открытость и эффективность в рамках проекта. Члены команды должны понимать и принимать цели проекта. Кроме того, каждый член команды должен чувствовать, что его вклад оценивается как значительный. Также важно, чтобы каждый член команды понимал и видел необходимость в потенциальном участии других. Необходимо уделять достаточное внимание обеспечению понимания членами команды того, какое влияние может оказать успешное выполнение проекта на их собственное будущее. Эти проблемы будут иметь большое значение, если члены команды вовлечены в процесс, который может оказать влияние на их будущее. Они же будут иметь меньшее значение, если проект выполняется постоянными сотрудниками; к примеру, отдел административного управления организации.
На проект должно выделяться достаточное количество времени. Для поддержки движущей силы проекта необходимо, чтобы ряд людей посвящал проекту все свое рабочее время. Если в проект вовлечены люди, занятые в нем не полный день, следует обдумать контроль планирования и прогресса с тем, чтобы другие их задания не вступали в конфликт с приоритетами проекта. Следует также часто проверять количество времени, доступного для проекта.
Планировать внутренние аудиторские проверки, согласно МС ИСО 9001, необходимо с учетом статуса и значимости проверяемых процессов, а также результатов предыдущих проверок.
Статус проверяемого процесса может быть определен по следующим вариантам:
- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям и результативен;
- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным требованиям, но не результативен;
- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан не соответствующим установленным требованиям (такой процесс считается критическим);
- процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период (процесс с неопределенным уровнем соответствия результативности).
Значимость процесса устанавливается, исходя из степени его влияния на достижение целей организации в области качества в рассматриваемый период.
В тех случаях, когда в организации отсутствует документированная процедура на какой-либо процесс СМК, внутренние аудиторы должны проводить проверку по требованиям соответствующего раздела МС ИСО 9001. При этом доказательством соблюдения требований стандарта могут служить различного рода записи, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов.
Деятельность внутренних аудиторов в новых условиях может считаться эффективной только в случае, если результаты аудиторских проверок способствуют улучшению отдельных процессов и СМК в целом. А это может быть достигнуто, лишь, когда специалисты, проводящие проверки, выступают и как аудиторы, и как эксперты. Эксперт-аудитор должен быть способен выявлять причинно-следственные связи при поиске решений по устранению обнаруженных или предотвращению потенциальных несоответствий. Иначе говоря, внутренний эксперт-аудитор должен знать не только, как проводить аудиторские проверки, но и каким образом анализировать полученные свидетельства для достижения наилучших результатов. В связи с этим становится понятной тенденция к введению в отдельных организациях штатных аудиторов, которых в полной мере можно именовать экспертами-аудиторами.
Система качества ИСО
В 1994 г. вышла вторая редакция основных стандартов этой серии, которая включает в себя 24 стандарта (их номера начинаются с 9000 и 10000), а 15 декабря 2000 года была выпущена новая версия стандартов (ИСО 9000:2000).
Такое большое количество стандартов версии 1994 года объясняется тем, что они создавались независимо от специфики промышленности, но при практическом применении потребовалась разработка рекомендаций, уточняющих их применение в деятельности, связанной с перспективным управлением, непрерывным улучшением, проверками, подготовкой и обучением персонала и т.д.
Стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 могут быть условно разделены на три отдельные группы.
Первая группа - Базовые стандарты
Данная группа включает 4 стандарта ИСО (9001, 9002, 9003, 9004):
- ИСО 9001:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.
- ИСО 9002:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании.
- ИСО 9003:1994 Системы качества - Модель для обеспечения качества при контроле и испытаниях готовой продукции.
- ИСО 9004:1993 Общее руководство качеством и элементы системы качества.
Вторая группа - стандарты поддержки
Данная группа содержит стандарты, предназначенные для оказания помощи:
1. В выполнении деятельности, связанной с проверками (аудитами) системы качества, а именно:
- планирования, подготовки и проверки системы качества (ИСО 10011-1:1990);
- подбора и обучения экспертов для проверок системы качества (ИСО 10011-2:1991);
- подготовки и руководства программой проверок системы качества (ИСО 10011-3:1991).
2. В определении:
- терминов, наиболее часто встречающихся в стандартах и технических условиях (ИСО 8402:1994);
- областей применения стандартов (ИСО 9000-1:1994);
- базовых характеристик системы метрологического обеспечения качества, необходимых для измерительной системы поставщика (ИСО 10012-1:1992).
Третья группа - методические руководства
Данная группа содержит методические рекомендации, представляющие собой документы по оказанию помощи:
1. В практическом применении ИСО 9001, 9002 и 9003 (ИСО 9000-2:1993, ИСО 9000-3:1991; ИСО 9000-4:1993).
2. В применении ИСО 9004-1 для:
- внедрения системы качества в сфере услуг (ИСО 9004-2:1991);
- управления качеством перерабатываемых материалов (ИСО 9004-3:1993);
- непрерывного улучшения качества внутри организации (ИСО 9004-4:1993).
3. В подготовке Руководств по качеству (ИСО 10013).
4. В подготовке и применении:
- планов по качеству (ИСО 1005);
- обеспечения качества в перспективном управлении (ИСО 1006);
- конфигурации управления (ИСО 1007);
- персональной ответственности за изучение потребностей потребителя и последующее их удовлетворение (ИСО 10014);
- планов непрерывного обучения и подготовки персонала (ИСО 10015).
В стандарте ИСО 9000-1:1994 обращается внимание на различие между требованиями к продукции и требованиями к системе качества.
Именно на основе этого различия стандарты ИСО 9000 применяются к любым организациям и любым видам продукции.
Требования к системам качества рассматриваются как дополнительные по отношению к требованиям к продукции.
В качестве ключевых целей ИСО 9000-1:1994 устанавливает:
- достижение, поддержание и стремление к постоянному улучшению качества деятельности с целью полного удовлетворения всех требований потребителя;
- обеспечение уверенности поставщика в том, что требования к качеству выполняются и происходит постоянное улучшение качества;
- обеспечение уверенности потребителей в том, что требования к качеству поставляемой продукции достигнуты;
- обеспечение уверенности в том, что выполняются требования к системе качества.
Согласно общим положениям ИСО 9004 успешная деятельность любой организации обеспечивается выпуском продукции, которая:
- отвечает чётко определённым потребностям, области применения или назначению;
- удовлетворяет требованиям применяемых стандартов и технических условий;
- отвечает требованиям общества (действующему законодательству и т.д.);
- учитывает требования защиты окружающей среды;
- предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;
- является экономически выгодной.
Стандарты ИСО 9001, 9002 и 9003 версии 1994 года образуют три различных модели систем качества и соответственно три схемы сертификации.
Системы качества организаций могут охватывать все этапы жизненного цикла продукции от разработки до обслуживания в условиях эксплуатации или только их часть. При этом выбор модели системы качества для сертификации осуществляется на основе рекомендаций стандартов ИСО 9000.
Критериями, которые учитываются при выборе модели системы качества, являются:
- наличие и уровень сложности процесса проектирования;
- сложившаяся на предприятии производственная структура;
- технология и организация производства;
- специфические особенности продукции.
ИСО 9001 используется, когда соответствие установленным требованиям должно обеспечиваться в процессах:
- проектирования;
- разработки;
- производства;
- монтажа и обслуживания.
Данный стандарт охватывает всю деятельность организации, рассматривая процессы обеспечения качества продукции от её разработки до эксплуатации. ИСО 9001 представляет базовую модель системы для обеспечения качества и применяется при сертификации той организации, которая имеет как производственные, так и разрабатывающие подразделения.
ИСО 9002 используется, когда соответствие установленным стандартам должно обеспечиваться в процессах:
- производства;
- монтажа и обслуживания.
ИСО 9002 учитывает лишь процессы производства и испытания продукции и применяется при проверках и сертификации той организации, которая имеет только производственные подразделения.
ИСО 9003 используется, когда соответствие установленным требованиям должно выполняться в процессе окончательного контроля и испытаний. ИСО 9003 рассматривает только испытания готовой продукции.
Таким образом, ИСО 9001, как наиболее полный, включает в себя стандарт ИСО 9002, который, в свою очередь, включает стандарт ИСО 9003.
Своеобразным методическим пособием является стандарт ИСО 9004. Он содержит рекомендуемую структуру системы качества, характеристики её основных элементов, требования к организационной структуре, составу и содержанию данных, которые применяются в системе качества. В ИСО 9004 рассмотрены экономические аспекты качества, статьи затрат на качество, даются указания по проведению внутренних проверок (аудитов) качества, позволяющих руководству организации оценить степень готовности к стабильной поставке продукции, отвечающей требованиям спецификаций, стандартов и ожиданиям потребителей. Стандарт ИСО 9004 применяется только для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не применяется для целей сертификации.
Система стандартов ИСО 9000:2000
В результате пересмотра комплекс стандартов ИСО 9000:2000 теперь содержит 5 базовых стандартов:
- ИСО 9000:2000 "Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь";
- ИСО 9001:2000 "Система менеджмента качества. Требования" (устанавливает минимальный набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации);
- ИСО 9004:2000 "Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества" (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности);
- ИСО 19011:2000 "Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды";
- ИСО 10012 "Обеспечение качества измерительного оборудования".
Одной из черт стандартов ИСО является их универсальность, т.е. применимость к любому виду деятельности.
Стандарты ИСО 9000 содержат минимальные требования, которым должны соответствовать работы по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает организация.
Если система управления качеством соответствует требованиям указанных стандартов, то сегодня это воспринимается, как доказательство способности организации обеспечить выпуск продукции требуемого качества.
В новой версии стандартов основополагающими являются ИСО 9001 и 9004. Они могут использоваться как совместно, так и раздельно. Оба стандарта имеют идентичную структуру, основанную на модели процесса менеджмента качества, но разные области применения. Они применяются ко всем категориям продукции и составляют основу для разработки требований к конкретным отраслям.
Стандарты ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 запланированы как совместимые со стандартами других систем, в частности, с ИСО 14001 и 14004, регламентирующими системы управления охраной окружающей среды.
Принципиальные отличия новой версии стандартов:
1. На первом плане находятся вопросы определения ожиданий клиента и его удовлетворённость.
2. В большей степени подчеркивается ответственность руководства за качество.
3. Стандарт направлен на реальные процессы в деятельности организации.
4. Улучшена возможность интеграции с другими системами (например, с системой управления охраной окружающей среды в соответствии со стандартами ИСО 14000).
5. Улучшена возможность применения стандартов любыми организациями, независимо от их размеров, отрасли или выпускаемой продукции.
6. Появилось требование измерения удовлетворённости клиента.
7. Выдвинуты требования, касающиеся управления ресурсами.
8. Устранена путаница с применением некоторых терминов. В новых стандартах термин "поставщик" заменён "организацией", "субподрядчик" - "поставщиком", "потребитель" назван "заказчиком".
ИСО 9001:2000
Пересмотренный стандарт ИСО 9001:2000 заменяет стандарты ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 версии 1994 г. Данный документ включает в себя практически все требования ИСО 9001:1994, добавляя к ним ряд новых.
Полностью изменилась структура стандарта: вместо жесткого деления требований на 20 элементов введены 5 основных разделов:
1) система менеджмента качества;
2) ответственность руководства;
3) менеджмент ресурсов;
4) процессы жизненного цикла продукции;
5) измерение, анализ и улучшение.
Стандарт ИСО 9001:2000 позволяет организации более гибко подходить к изменениям в документации системы управления качеством и разрабатывать минимальное количество документов, необходимых для демонстрации эффективного планирования, функционирования и улучшения системы управления качеством.
Обязательным является документирование всего шести процедур:
- управление документацией;
- управление записями о качестве;
- внутренние аудиты;
- управление несоответствующей продукцией;
- корректирующие действия;
- предупреждающие действия.
Организация по своему усмотрению может увеличить количество документированных процедур.
ИСО 9004:2000
Он нацеливает организацию на учёт и максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон: заказчиков, владельцев, персонала, поставщиков.
Пересмотренный стандарт ИСО 9004 ориентирован на достижение результативности в деятельности организации в интересах потребителей, владельцев, работников, поставщиков и общества в целом.
Основные системы качества
Организационная структура — обязательства, полномочия и взаимоотношения, на основе которых организация выполняет свои функции.
Методика — определенный способ осуществления деятельности.
Процесс — взаимосвязь ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
Основные требования, предъявляемые к системам качества:
- система качества должна определять порядок документального оформления всех процедур системы;
- система качества должна обеспечивать участие в управлении качеством всех сотрудников организации;
- система качества должна обеспечивать взаимодействие деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат;
- система качества должна обеспечивать управление качеством на всех этапах жизненного цикла товара;
- система качества должна определять порядок осуществления периодических проверок, анализа и совершенствования системы;
- система качества должна предусматривать осуществление профилактических проверок по предупреждению дефектов;
- система качества должна предотвращать поступление дефектной продукции к потребителю;
- система качества должна адаптироваться к необходимым изменениям.
Управленческий состав предприятий должен разрабатывать и воплощать систему качества в целях проведения сформулированной политики в области качества и достижения поставленных целей.
Внедрение системы качества
Решение этой задачи, как правило, происходит в несколько этапов, основные из которых следующие:
— Первый этап – анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала.
— Второй этап – разработка документации и изменение работы сотрудников.
— Третий этап – проведение внутреннего аудита системы качества.
Каждый из этих этапов состоит из определенного, достаточно большого набора работ. Наиболее сложным и трудоемким этапом является второй этап работ, а вот наиболее критическим для всего проекта внедрения СМК является первый. Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы разработать и внедрить систему качества.
Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого, во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества, во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы.
Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества. В приказе указываются:
— цель начала работ;
— ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);
— состав рабочей группы по внедрению системы качества.
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
1. При выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.
2. Состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества должен быть не более 5-7 человек.
Для малого предприятия (до 100 человек) группа может выглядеть следующим образом:
Руководитель группы – руководитель службы качества организации (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;
Участники рабочей группы – ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы).
Для крупного предприятия:
Руководитель группы – руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;
Участники группы – сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества.
Представители системы качества – в состав рабочей группы не входят, а выполняют задания руководителя и участников рабочей группы. Представители системы качества это сотрудники подразделений организации. Для нормальной организации работ необходимо по одному сотруднику от каждого подразделения. Помимо основной работы они должны 5-10% своего рабочего времени уделять вопросам построения системы качества в своем подразделении.
Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.
Шаг 3. Для того, чтобы понять, на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.
Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.
Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.
Анализ текущей ситуации должен выявить:
— основные производственные процессы организации;
— вспомогательные процессы и процессы обеспечения;
— наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;
— наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);
— существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.
Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.
Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.
Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход. Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
Внедрение системы качества связано с изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.
Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.
Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.
В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).
Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.
Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).
После того, как разработаны все необходимые карты процессов, и процедуры системы качества необходимы, чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.
Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.
Работы этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.
Соответственно на данном шаге необходимо:
— Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;
— Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;
— Подготовить вопросники для проведения аудита;
— Издать приказ по организации о проведении аудита.
Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.
Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана корректирующих действий. После завершения аудита подразделений и оформления всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен подготовить отчет об аудите, в котором указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен руководству организации (например, генеральному директору).
Также ведущий аудитор совместно с представителями подразделений, в которых были выявлены несоответствия, должен подготовить план корректирующих мероприятий по исправлению выявленных несоответствий. Ответственными за выполнение корректирующих действий указанных в плане должны являться представители (руководители) подразделений в которых выявлены несоответствия, но никак не аудиторы, которые обнаружили эти несоответствия.
После устранения несоответствий представители подразделений должны сообщить ведущему аудитору об устранении несоответствий, а ведущий аудитор или аудиторы команды внутренних аудиторов должны проверить реальность и эффективность предпринятых действий. Если корректирующие действия действительно были выполнены, то ведущий аудитор или аудиторы делают отметки о завершении корректирующих действий в протоколах регистрации несоответствий и в плане корректирующих действий.
Когда все корректирующие мероприятия завершены, организация может подавать заявку в сертифицирующий орган на прохождение сертификации по стандарту ИСО 9001:2008.
После того, как организация успешно пройдет сертификацию и получит сертификат соответствия требованиям ИСО 9001:2008 работы по системе качества на этом не заканчиваются, хотя их объем, конечно, уже может быть меньше. Система качества должна поддерживаться в рабочем состоянии и должна непрерывно совершенствоваться. Это означает что любые изменения в продуктах (услугах) организации, процессах или в самой системе должны оперативно анализироваться и фиксироваться в документации системы качества. Кроме того, для подтверждения результативности и эффективности работы системы качества организация должна проводить периодические внутренние аудиты. Такие аудиты должны проводиться в организации не реже чем будут проходить наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации. Как правило, наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации проводятся один раз в год.
Система обеспечения качества
Строительная организация должна получать, разрабатывать и поддерживать в рабочем состоянии документы, регламентирующие построение и функционирование системы обеспечения качества, проектную и производственную документацию в составе, определенном строительными нормативными документами.
Строительная организация разрабатывает или применяет следующие виды документации, связанные с обеспечением качества:
- документированные процедуры и другие документы, регламентирующие систему обеспечения качества;
- записи, в том числе в виде исполнительной документации;
- административно-правовая документация (разрешения, ордера и т.п.);
- договорная документация в части, определяющей технические требования к качеству объектов и работ, установленные заказчиком;
- внутренние организационные документы, в том числе по обеспечению качества (приказы о назначении ответственных должностных лиц производителей работ по объектам и т.п.);
- приемо-сдаточная документация на сданные объекты и выполненные работы;
- проектная документация на строящиеся объекты и выполняемые работы;
- организационно-технологическая документация (проекты производства работ, технологические карты);
- технические регламенты;
- руководство по качеству, включающее, в том числе, заявления о политике и целях организации в области качества;
- нормативная документация (национальные стандарты, строительные нормы и правила, санитарные нормы и правила, нормы пожарной безопасности и т.п.).
Документами по обеспечению качества необходимо управлять. В организации должно быть назначены подразделения или лица, ответственные за управление документацией.
Для управления должны применяться процедуры, предусматривающие:
а) проверку документов на соответствие их назначению до их выпуска;
б) обеспечение идентификации отмены, замены и внесения изменений в документы;
в) анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение документов;
г) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;
д) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;
е) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рассылкой;
ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких - либо целей.
Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления свидетельств соответствия продукции предъявляемым требованиям, а также результативности функционирования системы обеспечения качества. Записи должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Должны быть разработаны процедуры для определения средств управления, требуемых при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков сохранения и изъятии записей.
По каждому виду записей должны быть определены должностные лица, ответственные за их ведение. Руководство организации должно систематически контролировать ведение записей.
Номенклатура, содержание и форма основных записей определяется действующими нормативными документами по строительству, а при отсутствии в них точных указаний определяется организацией (для многосторонних документов – по соглашению сторон), исходя из состава информации, необходимой для использования данной записи.
Руководство строительной организации должно обеспечивать наличие документов по разработке и поддержанию системы обеспечения качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:
а) доведения до сведения персонала организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;
б) разработки целей в области качества;
в) разработки политики в области качества;
г) обеспечения необходимыми ресурсами;
д) проведения анализа со стороны руководства.
Руководство строительной организации должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.
Руководство строительной организации должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:
а) соответствовала целям организации;
б) регулярно анализировалась на предмет ее эффективности;
в) была разработана, доведена до сведения персонала организации и понятна ему;
Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, в том числе необходимые для выполнения требований к продукции, были установлены для соответствующих подразделений и на соответствующих ее уровнях.
Высшее руководство должно определить и довести до сведения персонала организации информацию об ответственности и полномочиях должностных лиц и подразделений, в том числе и сторонних организаций, участвующих в строительстве.
Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на:
а) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы и необходимости улучшения;
б) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой;
в) содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации.
Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих процессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности системы обеспечения качества.
Разработка системы качества
Однако СК, соответствующая требованиям МС ИСО серии 9000, не в полной мере удовлетворяет большинство крупнейших западных производителей автомобилей и компонентов для них.
Так, например, еще в 1996 г. АО "Автоагрегат" (Кинешма) при реализации проекта с участием одного из ведущих мировых производителей автомобильных тормозных систем столкнулось с задачей последовательного доведения СК производства поршней скоб передних дисковых тормозов до соответствия стандарту американских автомобилестроителей QS-9000.
Наш зарубежный заказчик предъявил весьма высокие требования к качеству продукции: не более 20 дефектных изделий на миллион выпущенных и, что самое главное, последовательно требовал сертификации СК на соответствие сначала МС ИСО серии 9000, затем - стандартам немецких автомобилестроителей VDA и, наконец, - QS-9000.
Работу мы начали с создания команды специалистов, призванных выработать стратегию и тактику построения СК, обеспечить ее бесперебойное функционирование и совершенствование. Для этого на предприятии была выделена самостоятельная структурная единица - отдел качества, независимый от других функциональных направлений АО и подчиняющийся непосредственно директору по качеству.
Вторым шагом стало приобретение подлинников стандартов ИСО серии 9000, VDA, QS-9000 и другой нормативной документации по СК, их тщательное изучение сначала специалистами отдела качества, а затем и других подразделений АО. Но здесь возникла проблема: если документы по ИСО были на русском языке, то перевод и редактирование отраслевых стандартов пришлось выполнять самим. Это отняло довольно много времени. Кроме того, ситуация усложнялась использованием в нормативных документах специальной "внутрифирменной" терминологии, принятой в большинстве крупных зарубежных фирм.
Для того чтобы предприятие могло в буквальном смысле говорить с заказчиком на одном языке, в АО "Автоагрегат" были проведены полугодовые курсы обучения английскому языку большой группы руководителей и специалистов, связанных с реализацией проекта. Следует подчеркнуть, что от правильного и единого понимания работниками предприятия норм стандартов и требований потребителей во многом зависит успех разработки всей СК. Поэтому, чтобы избежать подстройки процессов под частные функции, требования к СК должны восприниматься предприятием через обученных специалистов в области системы качества.
Поскольку в рамках вышеупомянутого проекта перед нами стояла временная цель по сертификации конкретного производства поршней - работа по созданию СК велась по двум направлениям: то, что было возможно по срокам и средствам, делалось в масштабах всего предприятия, то, что нет, но было необходимо для сертификации, - в масштабах проекта.
Мы начали с документирования элементов СК, которые "лежат на поверхности", т. е. легки в осознании их влияния на качество и достаточно хорошо отработаны на многих предприятиях, например, таких как процессы управления несоответствующей продукцией. Однако, по мере продвижения вперед, нас все больше привлекал метод перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning - APQP), как возможность обеспечения абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов.
Основные отличия APQP от традиционных систем подготовки производства, принятых на большинстве российских предприятий, заключаются в командном подходе, постоянной ориентации на требования и ожидания потребителей при проведении всех без исключения работ, а также документирование результатов в соответствии со специальным руководством APQP.
Применив методологию APQP при реализации нашего проекта, мы ощутили значительные преимущества, выразившиеся в снижении числа ошибок и ускорении хода всей подготовки производства. Кроме того, мы получили на руки документированные доказательства того, что все требования заказчика были нами учтены и выполнены. Чуть подробнее о том, что было сделано.
Прежде всего, была сформирована межфункциональная команда из специалистов подразделений, задействованных в проекте. Команда проекта отвечает за конечный результат и снижает влияние "ведомственных" интересов цехов и отделов, поэтому ее работа, как правило, всегда эффективнее. Правда, необходимо отметить, что потребовалось определенное время, чтобы убедить в этом руководителей некоторых подразделений.
При внедрении APQP нам пришлось столкнуться с новыми видами работ, ранее не проводившимися на предприятии, к ним можно отнести: анализ измерительных систем, анализ видов и последствий отказов (FMEA), оценку воспроизводимости технологических процессов, обучение новым методам. Все эти работы можно выполнить эффективно только при активном совместном участии сотрудников нескольких подразделений, т. е. межфункциональной командой.
На первом совещании команда распределила ответственность за основные виды работ по матрице ответственности. Для выполнения каждой из них был назначен член команды, несущий основную ответственность, и члены команды, помогающие ему в работе. Распределение ответственности проводилось под контролем руководителя команды, который следил за возложением обязанностей на наиболее компетентных в соответствующей области специалистов.
Укреплению взаимодействия в команде помогли несколько курсов обучения. В процессе обучения команда проекта освоила методы, ставшие классическими при обеспечении качества на западных предприятиях.
Основной формой работы межфункциональной команды являются периодические совещания, которые проходят в виде активного обсуждения ("мозгового штурма") рассматриваемой проблемы. Один из членов команды представляет вариант решения, остальные обсуждают его, поддерживают или критикуют, предлагают альтернативные решения. Все это происходит под контролем руководителя команды, который направляет дискуссию в конструктивное русло, следит за тем, чтобы все члены команды могли свободно высказаться, контролирует соблюдение повестки дня совещания, ставит на голосование принимаемые командой решения, подводит итоги совещания.
В соответствии с APQP на периодических совещаниях команды проводился анализ видов и последствий отказов: коллективно обсуждались возможные отказы в технологических процессах, оценивались вероятности их возникновения, обнаружения и устранения. Причем такой анализ проводился после каждого изменения в технологических процессах (на данный момент разработана 14-я версия протокола FMEA). На основе рисков, связанных с отказами, планировались корректирующие действия, в результате которых удалось последовательно снизить уровень внутренних несоответствий. Планы корректирующих действий охватывали не только конкретный продукт, но и изделия, в которых может проявиться зафиксированное несоответствие. Благодаря этому было улучшено качество поршней, поставляемых другим потребителям.
После завершения очередного плана корректирующих действий, команда оценивала их эффективность, снова проводя FMEA и оформляя результаты протоколом. Таким образом, FMEA заработал как постоянный процесс и о нем теперь можно говорить в настоящем времени.
В целом для достижения успехов в применении методологии APQP необходимо, чтобы на предприятии сформировалась позитивная установка, трактующая требования APQP - как инструмент, способствующий удовлетворению запросов и ожиданий потребителей, начиная с самых ранних этапов освоения новой продукции. Очень важно избежать ситуации, когда требования к процессу "перспективного планирования качества продукции" выполняются формально, так сказать "для аудитора", это ведет лишь к разочарованию и напрасным затратам времени и средств.
Иногда некоторые методы применялись только потому, что так требовал стандарт QS-9000, и только потом выяснялась их эффективность. Это научило нас спокойно относиться к изменениям и новшествам, подчас необычным для нас требованиям потребителя. Так, ситуация в рамках проекта усложнялась, например, тем, что заказчик потребовал оформления результатов APQP по собственным формам, поэтому пришлось кроме стандартов и форм для всего предприятия разрабатывать нормативную документацию под конкретного потребителя.
Диаграммы Гантта, проверочные списки, подкрепленные заключениями специалистов, сделали процесс "перспективного планирования качества продукции" прозрачным, позволили лучше понять процессы производства, создали лучшие возможности для координации деятельности по выполнению требований потребителя.
В результате командой были подготовлены новые для предприятия документы, четко описывающие формирование показателей качества продукции:
- схема потоков, иллюстрирующая последовательность операций и дающая рабочим представление о внутренних потребителях;
- план управления, подробно описывающий методы управления каждой характеристикой качества, включая контрольно-измерительное оборудование, объем контроля и способы регистрации его результатов;
- схема контроля, предложенная заказчиком, наглядно представляющая требования к контролю продукции на конкретном рабочем месте и ведению необходимых записей о качестве.
Для создания этой системы документов и затем ее визуализации на рабочих местах (требование стандарта QS-9000) понадобилось определенное время на этапе подготовки производства. Однако эффект весьма ощутим: теперь вся необходимая информация легко воспринимается рабочими. Оператор чаще обращается к документации и в результате лучше знает требования к работе и, в частности, к контролю качества. Облегчается регулирование параметров контроля технологами, а также проверка менеджерами по качеству и аудиторами правильности управления характеристиками процессов и продукции.
Большое внимание в стандарте QS-9000 обращается на соблюдение особо важных, специальных характеристик, определенных потребителем или поставщиком-производителем из опыта. Система документации, разработанная в соответствии с методологией APQP, дополненная схемами контроля, позволяет легко прослеживать данные характеристики при помощи специальных символов, сквозным образом проходящих через все взаимосвязанные документы, от чертежей деталей и узлов до рабочих инструкций.
Процесс "перспективного планирования качества продукции" заканчивается согласованием производства новой продукции с потребителем. При этом производитель обязан подтвердить свою способность производить продукцию со стабильно высоким качеством. Для выполнения этого требования нам пришлось провести большой объем работ по статистическому исследованию возможностей технологических процессов. После оснащения процессов всеми необходимыми средствами производства и контроля был проведен анализ всех типов измерительных систем, установлено их соответствие требованиям технической документации и потребителя. Затем последовательно по каждому значительному параметру продукции был проведен анализ пригодности используемого оборудования, а также анализ стабильности и пригодности процессов.
Поначалу было непривычно задерживать начало производства для доведения технологических процессов до способности формировать параметры продукции, не только удовлетворяющие допуску, но и с разбросом значительно меньшим, чем поле допуска. О проделанной работе можно судить по нескольким объемным папкам с результатами исследований и контрольными картами.
Для приведения доказательства соответствия возможностей производства установленным требованиям было оформлено множество заключений и отчетов, высылаемых потребителю вместе с образцами продукции.
Для поддержания постоянных контактов с заказчиком были установлены каналы связи через Интернет, что значительно облегчило согласование любых изменений и отклонений. Прямые контактные телефоны имеются теперь не только у высшего руководства предприятия и руководителя проекта, но и у руководителей некоторых ключевых отделов. Для определения горизонтальных связей АО "Автоагрегат" использует специальные схемы коммуникаций. Кроме того, руководители АО "Автоагрегат" и проекта регулярно выезжают на предприятия заказчика для ознакомления с условиями производства и уточнения ожиданий потребителя.
По требованию заказчика была разработана система идентификации и прослеживаемости продукции: от нашего склада металла до склада потребителя. Эта задача была решена применением специальных сопроводительных ярлыков, которые движутся вместе с партией продукции до ее упаковки и содержат данные о времени и месте обработки.
Для реализации стратегии предотвращения дефектов и раннего их обнаружения потребовалось применение статистического метода управления технологическими процессами и его главного инструмента - контрольных карт. Приняв за критерий приемки "ноль дефектов", мы сразу освободились от сложных и компромиссных методов статистического контроля. В настоящее время периодичность и объем выборки определяет технолог на основе знаний о возможностях процесса.
Убедившись в неэффективности дополнительного контроля со стороны ОТК, руководство АО приняло решение об упразднении этого подразделения не только в рамках проекта, но и на всем предприятии. Функции контролеров остались только на участке входного контроля комплектующих и материалов, на операциях, где требуется 100%-ный контроль по требованию заказчика. Отметку о соответствии продукции делают сами рабочие личным клеймом.
Что касается производственных рабочих, то их функции претерпели существенные изменения. Теперь на них кроме выполнения производственных операций лежит заполнение и анализ контрольных карт, оформление сопроводительных ярлыков, подробное описание всех изменений процесса в журналах и картах "История процесса", отметка в чек-листе состояния оборудования перед началом рабочей смены, сохранение первых проконтролированных деталей на рабочем месте после каждой остановки оборудования или очередного контроля и некоторые другие обязанности.
Рабочий даже имеет право остановить процесс, если обнаружит неустранимое несоответствие. И хотя в помощь рабочим разработаны соответствующие инструкции, без постоянного обучения, без осознания рабочими своей значимости в производственном процессе функционирование СК было бы невозможным. Поэтому не зря в стандарте QS-9000 предъявляются высокие требования к подготовке кадров, не только в профессиональной, но и в области управления качеством.
Для ускоренного обучения сотрудников была создана и подготовлена внутризаводская группа преподавателей. Все рабочие и специалисты, участвующие в проекте, прослушали курсы не только по общим вопросам управления качеством (не менее 20 ч), но и по статистическим методам (не менее 10 ч) и методам непрерывного совершенствования.
Кстати, оценка эффективности обучения, требуемая стандартом QS-9000, проводится в АО "Автоагрегат" с помощью контрольных карт, демонстрируя широчайшую применимость их в управлении любыми процессами.
Однако абсолютной бездефектности нам пока достичь не удалось. Поэтому, кроме прочего, были усилены меры по упорядочению движения несоответствующей продукции. Согласно требованию стандарта QS-9000 несоответствующая продукция, а также продукция, вызывающая сомнения, помещается в тару красного цвета до принятия решения в отношении нее, а неисправимый брак складывается в специальную закрытую тару, имеющуюся на каждом участке. Движение продукции без сопроводительной документации, в которой рабочий подтверждает подписью/личным клеймом качество проведенной им технологической операции, запрещено как между производственными участками, так и между рабочими местами внутри участка.
В отличие от МС ИСО серии 9000 стандарт QS-9000 не рекомендует, а требует применения некоторых методов менеджмента качества. Это касается таких категорий, как удовлетворенность потребителя и непрерывное совершенствование.
При реализации этого проекта оказались чрезвычайно полезными предоставленная нам методика балльной оценки поставщиков потребителем и его оценки, регулярно передаваемые в АО "Автоагрегат" по сети Интернет. Это позволяет нам уведомлять персонал об успехах в достижении цели, поставленной в Политике качества предприятия, - "производство продукции и предоставление услуг, полностью удовлетворяющих потребителей".
По принципу данной методики была разработана единая система оценки удовлетворенности цехов основного производства работой их внутренних поставщиков. Оценку проводит каждый цех-поставщик на основе данных, предоставляемых цехом. По принципу данной методики была разработана единая система оценки удовлетворенности цехов основного производства работой их внутренних поставщиков. Оценку проводит каждый цех-поставщик на основе данных, предоставляемых цехом-потребителем. Наглядное представление данных позволяет выявлять слабые места в процессе не только в области качества, но и в области логистики.
Для объективной оценки функционирования СК и определения направлений совершенствования анализ руководства был дополнен данными о затратах на качество. В настоящий момент система учета, основанная на расчетных методах, охватывает не только потери от несоответствий, но и затраты на профилактику дефектов и контроль качества, и пока удовлетворяет поставленной задаче. Ее недостатком является возрастающая трудоемкость работ при расширении объектов учета. Все попытки связать систему учета затрат на качество с существующей системой бухгалтерского учета не увенчались успехом ввиду малой приспособленности последней для решения внутренних задач управления, в том числе и управления качеством.
Решение этой проблемы мы видим в создании компьютеризированной системы управленческого учета, нацеленного на предоставление своевременной информации менеджерам в режиме "on-line" и позволяющей вести оперативный контроль/регулирование хода бизнес-процессов, а также принимать взвешенные управленческие решения. Именно в эту систему легко встраивается менеджмент качества, основанный на достаточно эффективном, на наш взгляд, функциональном подходе к учету затрат на качество.
Новшества коснулись практически всех областей деятельности АО "Автоагрегат". Перечислим основные из них. Это анализ экологичности и безопасности материалов, используемых в производстве, формирование системы менеджмента инструмента с прослеживаемостью его изготовления и анализом стойкости, разработка планов действий для непредвиденных обстоятельств, разработка надежной упаковки продукции, введение аудитов готовой продукции, установка компьютеризированной системы передачи информации о планах отгрузки и уведомлений об отгрузке, формирование системы анализа своевременности и стабильности поставки материалов от поставщиков и доставки продукции потребителю.
Немаловажным мы считаем начало работ по созданию системы охраны окружающей среды в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 14000.
Первые шаги всегда бывают самыми трудными. Пришлось многому учиться, многое переосмысливать, многое преодолевать, но результат того стоил. Итог работы системы качества проекта - два года своевременной поставки потребителю поршней с уровнем качества "ноль дефектов" и без претензий.
В октябре 2000 г. аудитором немецкого органа по сертификации RW TЬV (г. Эссен, Германия) был проведен аудит системы качества производства поршней, по результатам которого, впервые в российском автомобилестроении, был получен сертификат соответствия стандарту QS-9000:1998.
Это дало новый толчок развитию проекта - в настоящее время получены заказы на новые изделия.
Следует подчеркнуть, что для большинства европейских и американских автомобилестроителей сертификация СК поставщика на соответствие отраслевым стандартам, например, VDA или QS-9000, является начальным, базовым условием заключения контракта. А далее они требуют полного соответствия их специфическим требованиям, например, могут быть предъявлены требования к логистической системе поставок/закупок или к системе охраны окружающей среды поставщика.
Таким образом, реализация концепции всеобщего менеджмента качества (TQM) делает необходимым включение в процесс совершенствования все новых областей деятельности предприятия.
Мы не останавливаемся на достигнутом, так, в ближайших планах АО "Автоагрегат" - довести СК всего предприятия до соответствия стандарту ИСО 9001:2000, а затем последовательно в соответствии с требованиями потребителей проводить сертификацию отдельных участков, цехов и производств по требованиям стандарта QS-9000.
Необходимо помнить, что одна из важнейших идей, заложенных в отраслевом стандарте автомобилестроителей QS-9000, - это совместная работа производителей автомобилей, их поставщиков и субпоставщиков над качеством продукции для достижения удовлетворенности конечных потребителей и выживания в условиях конкуренции.
Развитие системы качества
Первый этап истории развития систем управления качеством соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).
Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.
В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. В прил. 1 и 2 приведены известные 14 принципов повышения качеством Деминга и 10 этапов повышения качества по Джурану.
В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно, прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.
Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.
Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.
В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».
Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).
На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя, в том числе и самообучение.
Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.
В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.
Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем.
Среди них:
- Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП);
- Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»;
- Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе;
- Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).
В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.
Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.
Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.
Одна из лучших — система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов.
Характерными особенностями КАНАРСПИ были:
- комплексность задач обеспечения качества продукции;
- поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;
- организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;
- интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и - устранения причин, снижающих качество изделий;
- проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;
- активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;
- универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности.
Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.
Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества - стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание, уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.
Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду, что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.
Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ — еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).
В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.
Но, несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.
В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.
Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.
Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.
Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.
Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.
Система показателей качества
Показатели качества продукции – количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество.
Оценивать качество продукции можно по совокупности показателей, имеющих к нему прямое отношение и определенных в соответствии с назначением товара. Показатели качества продукции носят относительный характер, т. к. определенные и планируемые потребности с течением времени меняются: например, когда—то эта продукция удовлетворяла потребителя, а сейчас является для него ненужной и нежеланной.
Квалиметрия – наука о методах количественной оценки качества продукции.
Выбор показателей качества определяет номенклатуру количественных характеристик признаков продукции, входящих в состав ее качества и обеспечивающих оценку уровня качества изделий.
Обоснование выбора перечня показателей качества совершается с учетом:
1) назначения и условий эксплуатации продукции;
2) изучения потребностей покупателей;
3) задач управления качеством продукции;
4) первостепенных требований к показателям качества;
5) состава и системы характеризуемых признаков. Основные ориентации установления состава.
и системы характеризуемых признаков отражает классификация показателей, используемых при оценке уровня качества продукции.
По характеризуемым признакам показатели подразделяют на единичные и комплексные.
Единичные показатели – показатели, которые характеризуют какое—то одно свойство или качество продукта.
Комплексные показатели подразделяют на:
1) обобщенные – показатели, которые характеризуют наиболее значительную совокупность свойств, по которой оценивают качество;
2) интегральные – показатели, отражающие соотношение суммарного полезного эффекта и суммарных расходов использования;
3) индексные – показатели, которые отражают соотношение качества разнородной продукции. Они могут быть выражены в натуральных единицах (килограммах, метрах, литрах), в стоимостных единицах.
По применению выделяют абсолютные и относительные показатели.
Абсолютные – показатели, выражающиеся в натуральных и стоимостных единицах.
Относительные – показатели, характеризующие качества по сравнению с базовым, эталонным или конкурирующим образцом.
В зависимости от стадии определения показатели качества делятся на:
1) прогнозируемые;
2) производственные;
3) проектные;
4) эксплуатационные.
По элементам бизнес—процесса показатели качества делятся на:
1) информационные – связаны с получением, переработкой и передачей информации;
2) материальные – включают обеспечение проведения входного контроля сырья, материалов, полуфабрикатов;
3) технико—технологические – связаны с обслуживанием оборудования и его состоянием;
4) трудовые – показывают уровень подготовки персонала в сфере качества;
5) организационные – отражают применение прогрессивных методов организации производства.
Показатели качества должны соответствовать следующим требованиям:
1) содействовать обеспечению соответствия качества продукции потребностям и запросам населения;
2) содействовать планомерному росту эффективности производства;
3) быть устойчивыми и стабильными;
4) характеризовать все признаки продукции, определяющие ее качество и пригодность;
5) учитывать современные достижения науки и техники и тенденции технического прогресса в сферах народного хозяйства.
Порядок выбора перечня показателей качества продукции предполагает установление:
1) вида группы продукции;
2) цели использования перечня показателей качества продукции;
3) исходной номенклатуры групп показателей качества;
4) способа выбора номенклатуры показателей качества.
Система качества услуг
Среднеотраслевые показатели хозяйственной деятельности предприятий, внедривших систему качества по ИСО 9000, в 2 - 3 раза превышают показатели их конкурентов, не использующих данную систему.
Развитие рыночной экономики в России и необходимость выхода отечественных предприятий на зарубежные рынки сбыта продукции резко обострили ситуацию с совершенствованием систем качества и необходимостью их доведения до требований МС ИСО 9000.
Многие предприятия (организации) - экспортеры несут в настоящее время значительные убытки из-за неподготовленности к сертификации систем качества. Обязательным условием допуска к участию в тендерах является наличие у предприятия сертифицированной системы качества, охватывающей экспортируемые виды продукции.
Система сертификации Международной общественной организации Международная ассоциация качества - СовАсК разработана в 1992 г. Организация в числе первых в России приступила к практическим работам по сертификации систем качества на соответствие МС ИСО 9000.
В рамках функционирования Системы сертификации МАК СовАсК накоплен достаточный опыт практических работ по подготовке и проведению сертификации систем качества предприятий и организаций. Достаточно отметить, что первый сертификат на систему качества при производстве радиальных шин был выдан АО Кировский шинный завод в 1992 г.
Из более чем 300 тысяч компаний различных стран, успешно внедривших и использующих системы качества по ИСО 9000 - преимущественно промышленные предприятия. Это объясняется тем, что первоначальные версии стандартов ИСО 9000 написаны для промышленности, однако общая философия проектирования и внедрения систем качества, изложенная в них, универсальна.
В последние годы наметилась тенденция к расширению применения международных стандартов ИСО серии 9000 в различных сферах услуг, таких как общественное питание, компьютерный сервис, торговля, туруслуги и др. В Системе сертификации МАК СовАсК впервые в России были сертифицированы системы качества услуг московского элитного ресторана-клуба Гранд-Империал и ресторана Рыбак, Союзтехносервис, ЗАО МТЕ> (Москва), крупной торговой фирмы Русмед (Москва) и др.
Особый интерес стали проявлять ведущие зарубежные компании к сертификации систем качества организаций, продвигающих их продукцию и услуги на российский рынок. Это позволяет обрести большую уверенность в надежности партнерской деятельности российских организаций-дилеров.
Распространению стандартов ИСО 9000 в сфере услуг способствовала разработка в 1991 г. ИСО 9004-2 Общее руководство качеством и элементами системы качества - часть 2: Руководящие указания по услугам. Этот стандарт содержит рекомендации, конкретизирующие положения ИСО 9004-1 <Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 1: Руководящие указания> применительно к сфере услуг.
Под услугой понимается результат непосредственного взаимодействия поставщика (исполнителя) и потребителя и деятельности поставщика по удовлетворению запросов пользователя (ИСО 8402 Управление качеством и обеспечение качества - Словарь).
Попытки применить в сфере обслуживания подходы, оправдавшие себя в сфере материального производства, часто оказываются несостоятельными по следующим причинам:
- работа в сфере обслуживания имеет <творческий характер> и оценивается непосредственно клиентом;
- обслуживание и потребление осуществляется зачастую одновременно;
- в сфере услуг высок процент ручного труда, качество которого зависит от индивидуального характера работника;
- многообразие требований клиентов затрудняет стандартизацию методов обслуживания.
В общем виде критериями значимости услуг для потребителей являются:
- материальное качество, заметное для потребителя (качество приобретаемой продукции, ресторанного питания, отделки номеров в гостиницах, ширина сидений в поездах и самолетах, срок службы запасных деталей и т.д.);
- нематериальное качество, заметное для потребителя (достоверность рекламных объявлений, отсутствие ошибок при составлении различной документации, снижение ошибок при выполнении банковских операций и т.д.);
- время обслуживания;
- психологическое качество (гостеприимство, вежливость, обходительность и т.д.).
Качество услуги рекомендуется понимать как синтез таких показателей, как качество использующихся для производства услуги технических средств и других материальных объектов, а также уровень предлагаемого клиенту сервиса. Причем последний показатель является решающим в оценке клиентом качества обслуживания на фирме.
Требования к качеству услуг могут задаваться национальными стандартами, нормативно-техническими документами международных, в том числе профессиональных организаций, а также формулироваться в рамках систем качества, действующих на фирмах.
Услуги и соответствующие способы их представления имеют как качественные, так и количественные характеристики. Количественные характеристики подлежат измерению, качественные - требуют субъективной оценки.
К характеристикам, связанным с требованиями к услуге, например, относятся:
- время ожидания, время предоставления услуги, точность срока выписки счета (количественные характеристики);
- степень доверия, простота доступа, безопасность, быстрота реагирования, вежливость, удобство, эстетичность обстановки и гигиена (качественные характеристики).
К характеристикам, связанным с требованиями к способу предоставления услуги, могут, например, относиться:
- производительность предприятия обслуживания, количество обслуживающих учреждений, численность персонала и продолжительность отдельных процессов (количественные характеристики);
- компетентность, способность к реагированию и контактам (качественные характеристики).
Процесс управления качеством в сфере обслуживания рассматривается как составная часть деятельности по предоставлению услуги, надежно гарантирующая постоянное соответствие услуги требованиям спецификаций и полное удовлетворение запросов пользователя, что достигается путем контроля за показателями процесса предоставления услуги и необходимой корректировкой деятельности, позволяющей поддерживать их в пределах установленных допусков.
В системах качества выделяются следующие компоненты, подлежащие постоянному контролю: планирование процесса управления качеством, распределение ответственности за предоставление услуги, утверждение нормативно-технической документации (спецификаций), оценка и учет степени удовлетворения пользователя.
Руководство фирм сферы обслуживания должно распределять ответственность за предоставление услуг, постоянно учитывая фактор управляемости качества и оценки услуг пользователем.
Перед началом предоставления услуги рекомендуется уточнить следующее:
- точное название услуги и требования пользователя;
- полноту предоставления услуги;
- наличие оборудования и ресурсов, необходимых для предоставления данной услуги, особенно материалов и свободного персонала;
- наличие соответствующих руководств, стандартов, чертежей и спецификации на данную услугу;
- готовность информации, предназначаемой для пользователей и передачи в государственные регулирующие органы.
Предоставление услуги пользователю предполагает утверждение спецификации на способы предоставления услуги, контроль за ее соблюдением и коррекцию процессов при возникновении отклонений. В этой связи деятельность по управлению качеством включает постоянное наблюдение и контроль за процессом на всех этапах предоставления услуги для предупреждения нежелательных явлений, в том числе случайных и систематических ошибок и неудовлетворенности пользователя. Конечная оценка услуги проводится на этапе непосредственного контакта пользователя и производителя услуги, что позволяет последнему составить объективное мнение о качестве услуги.
Предприятию обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности пользователя. Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей и своевременно выявлять их возможные последствия для будущей деятельности.
Описанные в стандарте ИСО 9004-2 основные понятия, принципы и элементы системы качества применимы ко всем формам предоставления услуг, подразумевающим как услугу в чистом виде, так и услугу, реализуемую в совокупности с производством или поставкой изделия. Настоящий стандарт могут использовать как крупные, так и мелкие предприятия обслуживания.
Несмотря на то, что мелкое предприятие обслуживания не располагает и не нуждается в структуре, необходимой для крупного предприятия, им используются те же оперативные элементы и учитываются те же факторы на всех этапах, начиная с изучения рыночного спроса и заканчивая предоставлением услуги. Существует лишь разница в уровне и масштабах применения.
Выбор оперативных элементов, степень их соответствия и методы применения зависят от таких факторов, как обслуживаемый сектор рынка, выбор цели деятельности предприятия обслуживания, характер и особенности процесса предоставления услуг, запросы потребителей.
Следует отметить различие в мотивации внедрения систем качества по ИСО 9000 предприятий промышленности и сферы услуг.
Для российских предприятий сферы обслуживания и торговли рынок пока не выдвигает <жестких> требований к наличию сертифицируемой системы качества услуг по ИСО 9000. Особенности ее внедрения на этих фирмах определяются спецификой малых (по численности персонала) предприятий.
Политика в области обеспечения качества услуг является составной частью корпоративной политики фирмы и определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом.
Основными методами ее реализации являются:
- использование новейших технологий маркетинга, продаж и обучения персонала;
- развитие деловых отношений с партнерами на заявляемых в политике качества принципах;
- формирование целей и задач в области обеспечения качества для каждого подразделения;
- совершенствование предупреждающих действий и управление ими с целью предупреждения неудовлетворенности потребителя;
- постоянное повышение профессионального мастерства персонала;
- разъяснение персоналу задач в области обеспечения качества услуг и создание со стороны руководства условий для их реализации;
- организация постоянной работы с потребителем (учет и анализ претензий и пожеланий, изучение спроса на предоставляемые услуги);
- работа с поставщиками по расширению ассортимента и обеспечению качества поставляемой (закупаемой) продукции;
- регулярное проведение внутренних проверок эффективности функционирования системы качества услуг;
- совершенствование форм и методов организации и повышения культуры производства и обслуживания;
- развитие форм самодеятельности персонала в области качества предоставляемых услуг через организацию групп качества;
- освещение информации по качеству в общедоступных местах и структурных подразделениях;
- проверка знаний персонала при подтверждении соответствия занимаемой должности;
- проверка понимания работником собственной роли в обеспечении качества;
- ознакомление вновь принимаемого на работу персонала с положениями системы качества услуг.
Основным документом системы качества услуг является <Руководство по качеству>, в котором, учитывая сравнительно небольшой размер предприятий сферы услуг и торговли, возможно детально описать все процедуры, реализующие элементы системы качества.
Полное описание процедур системы качества в <Руководстве по качеству> не требует разработки большого числа документов второго уровня (СТП, инструкций, методик и др.), регламентирующих реализацию элементов системы качества и положений Руководства. Обязательным элементом внедрения системы качества является разработка <Матрицы распределения ответственности персонала за обеспечение качества услуг> и на этой основе пересмотр должностных инструкций персонала и положений о службах (подразделениях) фирмы.
В настоящее время идеология обеспечения качества по ИСО 9000 активно развивается в направлении расширения степени охвата сфер деятельности предприятия - тотальное управление качеством, всеобщее управление качеством и др.
Целевыми установками этих систем являются не только обеспечение качества, но и непрерывное улучшение качества, обеспечение максимальной эффективности деятельности фирм за счет минимизации издержек из-за неудовлетворительного качества продукции (услуг).
Следует отметить, что развитие этих систем является продолжением исследований известного специалиста в области систем качества д-ра Арманда Фейгенбаума. Так, еще в ранних работах Фейгенбаум определяет переход от технических методов контроля качества, считавшихся в то время приоритетными, к контролю качества как методу ведения бизнеса. Тем самым он демонстрировал точку зрения администрации, подчеркивая важность человеческих отношений, ставя их во главу угла в деятельности по контролю качества.
Понятие "контроль качества" Фейгенбаумом определяется как "эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющая целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворить потребителя".
Фейгенбаум особо выделяет, что качество отнюдь не означает "лучший", но означает "лучший для использования потребителем и за конкретную продажную цену".
Подчеркивается важность возросшего понимания покупателем разницы в качестве разных компаний, а также умения отличить эффективность программ качества различных компаний.
Качество рассматривается как фактор, ставший единственной и самой важной силой, ведущей к организационному успеху и росту компании на национальном и международном рынках. Качество, по существу, является способом управления организацией, и так же, как финансы и маркетинг, стало существенным элементом современного менеджмента.
Total Quality System (всеобщая система качества), по Фейгенбауму, определяется как "согласованная в пределах всей компании и всего завода оперативная рабочая структура, документированная в эффективных, интегрированных технических и управленческих процедурах, направленная на координацию действий людей, машин и информации в компании и на заводе, наилучшим и наиболее практичным образом обеспечивает удовлетворение потребителя качеством при экономичных затратах на качество".
Затраты на качество в общем виде подразделяются на:
- контроль качества продукции и услуг, проверки, инспекцию;
- исправление выявленных несоответствий (внутренние потери);
- обслуживание гарантий, претензий потребителей, санкций инспектирующих организаций (внешние потери);
- профилактику, включая планирование качества, обучение персонала, совершенствование элементов системы качества.
Результатом эффективности системы качества является снижение затрат на качество.
Система повышения качества
В списке приведен перечень методов управления качеством и методов, запускающих процесс улучшения качества:
1. ISO 9004:2009 - Руководящие принципы для управления улучшениями.
2. ISO 15504-4:2005 - Информационные технологии. Оценка процессов. Часть 4. Руководство по использованию для усовершенствования и определения возможностей процесса.
3. QFD - развертывание функции качества, также известный как подход «дом качества».
4. Кайдзен - японская система изменений к лучшему; на английском это в общем случае звучит как «continuous improvement»- непрерывное совершенствование.
5. Программа нулевого дефекта - создана корпорацией NEC в Японии, основана на статистическом контроле процесса и является одной из первоначальных источников для авторов "Шесть Сигма".
6. "Шесть Сигма" - 6, сочетающий такие методы, как статистический контроль процесса, постановка эксперимента и FMEA в общих чертах.
7. Цикл PDCA - планируй, делай, контролируй, выполняй - для целей контроля качества. Метод DMAIC Шесть Сигма (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль) можно рассматривать в качестве конкретной реализации цикла PDCA.
8. Кружки качества - групповой, ориентированный на людей, подход к совершенствованию.
9. Методы Тагути - статистические методы, включая устойчивость, функцию потерь, а также контрольные спецификации.
10. Система производства Toyota - преобразована на Западе в Бережливое производство.
11. Kansei Engineering - подход, ориентированный на использование эмоционального мнения о продукте клиента как движущей силы совершенствования.
12. TQM – всеобщее управление качеством - является стратегией управления, направленной на вложение осознания качества во все организационные процессы. Впервые стала известна в Японии как премия Деминга, затем принята в США как Национальная премия за качество Малколма Болдриджа, а в Европе – премия Европейского фонда управления качеством (каждый со своими собственными вариациями).
13. TRIZ - что означает "Теория решения изобретательских задач".
14. BPR - реинжиниринг бизнес-процессов, подход в менеджменте, ориентированный на улучшения с 'чистого листа' (т.е., не обращая внимания на существующую практику).
15. OQM - объектно-ориентированный менеджмент качества, модель управления качеством.
Сторонники каждого из подходов добивались улучшений, а также использовали их для достижения различных по масштабности целей. Процессный подход, лежащий в основе стандарта ИСО 9001:2008 "Система менеджмента качества», логически вытекает из восьми принципов менеджмента качества, более того, процессный подход является одним из них.
Тхарея пишет о механизме и преимуществах: "Процесс может быть ограничен в словах, но не в его применимости. Несмотря на то, что он удовлетворяет критериям всесторонней выгоды, организация стремится найти новые направления успешной деятельности, в свою очередь, растет индивидуальный бренд как отдельного человека, так и организации в целом. Компетенции, которые до сих пор оценивались как наименее значимые, сейчас лучше изучены и признаны как более сильные и плодотворные ".
Более комплексные инструменты улучшения качества также могут быть применены к компаниям, на которые изначально они не рассчитывались. Например, "Шесть Сигма" была специально разработана для производства, но распространилась также на сервисные предприятия. Каждый из этих подходов и методов, встретился как с успехом, так и с неудачами.
Некоторые из общих причин, приводящих к успеху или провалу, заключаются в обязательствах, знаниях и опыте управления улучшениями, масштабе желаемых изменений или улучшений (изменения типа Big Bang чаще обречены на неудачу, чем менее масштабные изменения) и адаптации к корпоративной культуре. Например, кружки качества не могут хорошо работать в каждом предприятии (и даже не поощряются некоторыми руководителями), и сравнительно мало предприятий, внедривших TQM, получили национальные премии качества.
Приобрели широкую огласку неудачи с применением BPR, а также Six Sigma. Поэтому компаниям нужно очень осторожно подходить к вопросу выбора метода улучшения качества, и конечно не применять сразу все методы, описанные здесь.
При выборе метода улучшения качества важно не недооценивать человеческий фактор, влияние культуры. Любое улучшение (изменение) требует времени для реализации, принятию достижения и стабилизации уже в качестве общепринятой практики. Совершенствование должно предусматривать паузы между внедрениями изменений, с тем, чтобы изменения стабилизировались, и можно было оценить реальное улучшение до того, как будет предпринято следующее (именно так следует понимать непрерывность совершенствования).
Улучшения, касающиеся изменений в устоявшейся культуре, требуют много времени, поскольку приходится преодолевать большее сопротивление переменам. Намного проще и зачастую более эффективно работать в рамках существующих культурных границ и делать небольшие улучшения (т.е. Кайдзен), чем проводить значительные трансформационные изменения. Использование кайдзен в Японии было одной из основных предпосылок создания японской промышленной и экономической мощи.
С другой стороны, трансформационные изменения работают наилучшим образом, когда предприятие переживает кризис, и необходимо вносить серьезные изменения, чтобы выжить. В Японии, стране Кайдзен, Карлос Гон (Carlos Ghosn) провел трансформационные изменения в Nissan Motor Company, которая переживала финансовый и операционный кризис.
Международная система качества
Система качества создается и внедряется на предприятии как средство, обеспечивающее проведение политики в области качества – достижение поставленных стратегических целей.
В соответствии с международными стандартами ИСО 900 выделяются основные направления деятельности в области качества:
• планирование качества;
• управление качеством;
• обеспечение качества;
• улучшение качества.
Эти функции распространяются на каждый этап «петли качества» и имеют свою специфику.
Так, например, планирование качества включает в себя: определение требований к качеству продукции, ее оценку, выработки положений по улучшению качества, подготовку программы качества, планирование затрат на достижение необходимого уровня качества, проверок системы качества и другое.
В состав процедур управления качеством входят: контроль качества, разработка и реализация мер корректирующего воздействия. Основная функция управления качеством выявлять каждое отклонение от установленных требований к качеству, обусловленное проектированием продукции, соответствием продукции проекту и материально-техническим обеспечением.
Обеспечение качества включает в себя деятельность по созданию уверенности в выполнении требований к качеству продукции у руководства предприятием и деятельность, направленную на обеспечение уверенности потребителей, что все элементы системы качества функционируют в управляемых условиях.
Международный опыт организации систем качества на предприятиях отражен в стандартах МС ИСО 9004 – «Общее руководство качеством и элементы системы качества».
Стандарт рекомендует выбор основных элементов системы качества предприятия-изготовителя и определяет их место в общей системе руководства качеством.
В основе организации систем качества лежат шесть принципов:
• соответствия
• документирования
• единоначалия
• подконтрольности
• комплексности
• законности.
Хорошо структурированная организационная система качества является залогом реализации функций и успешного общего руководства системой качества.
В зарубежных фирмах ответственным руководителем по общему руководству качеством является вице-президент компании. Его главная задача состоит в обеспечении требуемого уровня качества и поддержании уверенности потребителя в том, что все условия контракта на поставку продукции будут выполнены.
Принцип соответствия воплощается и в организации самой системы качества, т.е. в эффективности ее организации.
Считается, что система качества соответствует своему назначению при выполнении следующих условий:
• работа ее элементов обеспечивает предупреждение и нейтрализацию причин, вызывающих снижение качества;
• выполняются требования потребителя к продукции;
• работа самой системы экономически оправдана система качества документируется в соответствии с МС ИСО 90011.
В документах подробно описываются процедуры по обеспечению качества, а для выполнения этих процедур разрабатываются инструкции.
Многолетний опыт функционирования систем управления качеством показывает, что эффективное управление возможно лишь при наделении каждого работника правами и обязанностями, однако и мера участия и ответственности руководителя предприятия несоизмеримо выше. Обычно в компетенцию руководителей входит: определение направлений деятельности и установление их приоритетности, построение организационной структуры управления качеством, определение уровня подготовки кадров и их квалификации.
Эффективность работы системы качества зависит от достоверности получаемой информации, ее адекватности, скорости прохождения сигналов обратной связи о дефектах и отклонениях и адекватности применяемых мер. Поэтому в системе качества осуществляется постоянный контроль – организуются регулярные проверки. Основная задача состоит в выявлении фактов и причин отклонений всех элементов системы, разработка соответствующих предложений и рекомендаций по их ликвидации и дальнейшему совершенствованию системы. Проверка осуществляется по заранее разработанному плану. Процедура проверки заключается в установлении степени соответствия фактического состояния работ требованиям, установленным документами системы. В этих целях специально разрабатывается блок-вопросник, содержащий 300 вопросов, разбитых по 35 функциям системы качества. Результаты внутренней проверки представляются в формализованном виде по трехбалльной оценке соответствия каждой из 300 характеристик установленным нормам и требованиям. Системы управления качеством могут контролироваться или проверяться на соответствие установленным требованиям не только внутренней комиссией, но и внешней. В этом случае результаты проверки оформляются соответствующим документом-сертификатом.
Принцип комплексности означает, что достижение целей системы качества возможно лишь при создании необходимых условий и включении всех факторов, влияющих на качество, В Международном стандарте ИСО 9004 отмечается, что реализация целей системы качества обеспечивается техническими, административными и человеческими факторами, влияющими на качество. Стабильности выпуска продукции хорошего качества можно достигнуть при эффективной организации маркетинговой деятельности, использовании новейших средств контроля и испытания продукции, автоматизации процессов управления, использовании прогрессивных методов организации в системе качества активизации человеческого фактора и других мер, обеспечивающих гармоничное функционирование ее частей и повышение координации системы в целом.
Накапливаемый опыт в области обеспечения качества постоянно нуждается в осмыслении, анализе и систематизации. Вопросами этого опыта и юридическим его оформлением занимается Международная организация по стандартизации (ИСО). Основной задачей ИСО является разработка международных стандартов для содействия международной торговле, ликвидации «нетаможенных» барьеров, возникающих в силу действия различных национальных стандартов, изданных правительствами законов и правил.
В 1987 г. были одобрены и введены в действие пять международных стандартов серии ИСО 9000 на системы качества: МС ИСО 9000; МС ИСО 9001; МС ИСО 9002; МС ИСО 9003; МС ИСО 9004.
В это же время Европейская организация по стандартизации выпустила Европейские стандарты Е № 29000 и Е № 29004, основные требования которых совпадают с требованиями международных стандартов к системам качества.
В настоящее время все развитые страны мира признают и используют международные стандарты для совершенствования действующих в фирмах систем качества.
Аудит системы качества
По данному определению, необходимо дать несколько пояснений:
Во-первых, аудит это систематический процесс, следовательно, он должен проводиться в организации с определенной, запланированной периодичностью. Периодичность проведения аудита будет зависеть от того, к какому виду относится аудит – внутреннему или внешнему. Если осуществляется внутренний аудит (т.е. организация проверяет сама себя), то периодичность проведения такого аудита организация устанавливает самостоятельно. Если осуществляется внешний аудит, то периодичность такого аудита устанавливается правилами органа по сертификации или заказчиком.
Во-вторых, независимый, означает, что специалисты, проводящие аудит, не должны отвечать за результаты той работы, которую они проверяют. Такая независимость обеспечивается по-разному. Для внутреннего аудита независимость обеспечивается выбором аудиторов из различных подразделений организации. Для внешнего аудита независимость обеспечивается «непричастностью» аудиторов к разработке и внедрению системы качества в проверяемой организации. Внешние аудиторы не могут выступать в качестве консультантов по вопросам внедрения системы менеджмента качества для организации, которую они в дальнейшем будут проверять.
В-третьих, аудит это документированный процесс – все этапы аудита, порядок его проведения, требования к аудиту и результаты аудита должны быть представлены документально. В качестве свидетельств аудита могут выступать записи, документы или факты выполнения работы.
В-четвертых, аудит должен проводиться по согласованным критериям аудита. Под согласованными критериями аудита понимаются требования нормативных документов (внешние стандарты, например ИСО 9001:2008 или внутренние стандарты – процедуры, схемы работ, регламенты и пр.). Таким образом, в качестве критериев аудита могут выступать любые нормативные документы, в которых представлены требования подлежащие проверке. Согласованность критериев аудита обеспечивается принятием этих критериев сторонами аудита. Например, организация принимает на себя обязательства соответствовать требованиям стандарта ИСО 9001:2008, а орган по сертификации принимает на себя обязательства провести аудит ее системы качества на соответствие требованиям ИСО 9001:2008.
Цели и задачи аудита
Аудит качества ориентирован на выявление причин возникновения несоответствий в системе качества, процессах или продуктах (услугах) организации. Отсюда возникает и основная цель аудита – собрать объективные свидетельства, которые позволят выявить несоответствия в процессах, продуктах (услугах) или системе качества.
Исходя из основной цели, определяются и задачи аудита:
— В ходе аудита необходимо определить действие и результативность системы менеджмента качества. Т.е. в ходе аудита определяется насколько внедрена система качества в организации, работает ли она, и помогает ли система качества достигать результатов по основной деятельности организации.
— Аудит должен дать информацию об эффективности системы качества - т.е. аудит должен показать работает ли система качества именно как система, либо от этой системы работают только отдельные элементы, а все остальные требования выполняются только формально, либо не выполняется вовсе.
— Необходимо определить уровень соответствия стандартам и процедурам СМК - т.е. аудит показывает, насколько близко к правилам, установленным в процедурах системы качества, выполняется работа в организации и есть ли различия между реальной работой и тем, что установлено в документации системы качества.
— Следующей задачей будет являться проверка качества выполнения работ - т.е. в ходе аудита может проверяться соответствие результатов работ, тем требованиям, которые установлены в договорах или технических заданиях.
— Аудит должен позволить оценить влияние изменений в организации на систему менеджмента качества - организация никогда не стоит на месте, в любой организации происходят какие-либо изменения. Эти изменения в той или иной степени могут влиять на систему качества. Аудит системы качества может показать, как эти изменения отразились на системе качества, происходят ли в системе качества изменения, адекватные изменениям организации.
Главный результат, к которому должен приводить аудит – это определение возможностей для улучшения в работе организации. Поэтому в любом аудите существенное значение имеют объективные свидетельства, которые аудиторы обнаруживают в ходе проведения аудита. Получить такие свидетельства можно только в том случае, когда критерии аудита и правила оценки несоответствий являются четкими и не допускают различного толкования.
Участники аудита
Аудит это процесс, в выполнении которого всегда задействовано множество участников. В зависимости от того, какие задачи решаются участниками в этом процессе можно выделить несколько основных ролей. Как правило, вне зависимости от того внешний это аудит или внутренний существуют следующие роли участников аудита:
— Заказчик аудита – стандарт ИСО 19011:2002 определяет заказчика аудита как организацию или лицо, заказавшее аудит. Заказчик аудита, это сторона наиболее заинтересованная в его проведении и получении результатов аудита. Заказчиком аудита, как правило, выступает руководство проверяемой организации. В том случае, когда проводится внутренний аудит руководство организации заинтересовано в том, чтобы аудиторы объективно и точно оценили работу системы качества и предоставили данные о всех несоответствиях в работе и возможностях по оптимизации работы. В том случае, когда проводится внешний аудит руководство организации заинтересовано в том, чтобы система качества была признана соответствующей требованиям и это было подтверждено документально (выдачей сертификата - в случае сертификационного аудита, или заключением контракта - в случае проверки со стороны потенциального заказчика продукции, работ или услуг организации).
— Аудиторы – лица обладающие компетентностью для проведения аудита (ИСО 19011:2002). Качество и результативность проведения аудита во многом зависит от квалификации и подготовки аудиторов. В связи с этим квалификации аудиторов уделяется особое внимание. Общие требования к квалификации аудиторов представлены в стандарте ИСО 19011:2002. Как правило, они применяются к профессиональным аудиторам, работающим в органах по сертификации. Требования к квалификации внутренних аудиторов организация может устанавливать сама, но это не значит, что аудитором может быть назначен любой сотрудник организации. Для того, что сотрудник организации мог результативно и эффективно проводить внутренние аудиты он должен быть обучен методам и техникам проведения аудита, знать требования системы качества, знать, как работает система качества организации и хорошо разбираться в той предметной области деятельности, которую он будет проверять.
— Технические эксперты – это лица, предоставляющие аудиторам специальные знания или опыт. В ходе аудита, могут возникать вопросы, для проверки которых знаний и квалификации аудиторов оказывается недостаточно. В таких случаях к аудиту могут привлекаться технические эксперты. Привлечение технических экспертов возможно как при внутреннем аудите, так и при внешнем. В случае внутреннего аудита техническими экспертами могут выступать сотрудники подразделений, которые выполняют работу, аналогичную проверяемой, но при этом они не должны проверять свою работу или работу своего подразделения. Например, если в организации существуют два проектных отдела, то специалист из одного отдела может выступать в качестве технического эксперта при аудите второго отдела и наоборот. В случае внешнего аудита технические эксперты привлекаются внешними аудиторами из сторонних организаций.
— Проверяемая сторона. В качестве проверяемой стороны выступают сотрудники проверяемой организации. В случае как внутреннего, так и внешнего аудита проверяемой стороной может быть любой сотрудник организации, в том числе и руководство организации, и внутренние аудиторы.
Статус аудита систем менеджмента качества
Аудит систем менеджмента качества относится к видам аудита, которые не регламентируются федеральным или международным законодательством. Соответственно, не существует обязательных законодательных норм для определения порядка и правил аудита систем качества, определения требований к аудиторам и необходимой отчетности. Связано это с тем, что сертификация систем качества относится к добровольной области сертификации и все работы, связанные с построением и внедрением системы качества являются добровольной инициативой организации. Соответственно, для организаций, занимающихся аудитом систем качества нет необходимости в получении лицензий, либо других разрешительных документов для ведения этой деятельности. Для проведения внутренних аудитов таких документов тем более не требуется.
Однако, несмотря на отсутствие законодательных норм, существуют определенные правила, регламентирующие проведение аудитов систем менеджмента качества. Примером таких правил, выступает международный стандарт ИСО 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудита систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». Этот стандарт может использоваться как для случая внутреннего аудита, так и для внешнего аудита. Кроме того, для регламентирования работы органов по сертификации, разработаны определенные правила проведения аудитов органами по сертификации, установлены требования к их работе и требования к аудиторам. Эти правила устанавливаются системой сертификации, в которой аккредитована организация, осуществляющая сертификацию систем качества. Для целей внутреннего аудита организация сама разрабатывает свои собственные правила по проведению аудита СМК. Эти правила устанавливаются в одной из обязательных процедур системы качества – процедуре проведения внутренних аудитов.
Цель системы качества
Далее Моримото популярно, в цифрах, объясняет, что если бы мы поняли, что надо сокращать непроизводительные затраты, мы не только резко бы снизили себестоимость своей продукции, но и "вообще могли бы обойтись без атомной энергетики". Этот вывод сделан по результатам нашей работы и потребления электроэнергии за 1986 г. (Около 10% электроэнергии вырабатывали АЭС). По приведенным цифрам получается, что вся (или почти вся) электроэнергия АЭС покрывала нашу бесхозяйственность, узаконенную в государственном масштабе.
Моримото пишет: "...успешное применение энергосберегающих мероприятий... позволило бы вообще отказаться от строительства АЭС или, по крайней мере, избежать трагедии Чернобыля". Читать эти строчки и стыдно и больно. В конце статьи есть фраза, которая нас, как сообщество людей, заставляет задуматься о своей неподсудности: "То, что великая держава, занимающая первое место в мире по залежам полезных ископаемых, нерачительно растрачивает ограниченные природные богатства и энергию, является несчастьем не только для нее, но и для всего человечества...".
Заканчивается статья очень грамотным советом: "И, прежде всего перестройку следовало бы начинать с ликвидации неоправданных потерь". В то время у нас на устах и на слуху было это слово - перестройка...
Эта статья была опубликована у нас еще в 1989 г., но мы не удосужились осмыслить изложенные факты и цифры, и, следовательно, не воспользовались ценными и крайне актуальным и для нас рекомендациями.
В стране сложилась критическая ситуация не случайно. В значительной степени мы своей унаследованной совокупной бесхозяйственностью ее спровоцировали. Кризис: финансовый, политический, экономический. Руководители ищут пути выхода из кризиса, но ни один из них ни с экрана телевизора, ни в газетных публикациях не упомянул о таком важном резерве реанимации экономики, как снижение непроизводительных затрат, т. е. о необходимости разработки таких государственных рычагов, которые бы стимулировали работу предприятий в области ресурсосбережения и снижения себестоимости. Это в полной мере относится и к аграрному сектору.
В эпоху застоя, автор решила рассчитать себестоимость капусты в одном из подмосковных совхозов (по достоверным данным, так как это выполнялось с ведома и по желанию председателя совхоза). Капуста обходилась совхозу, как золотое яичко. Вырастить капусту не так просто: надо вырастить и высадить рассаду - это трудоемкая работа; подготовить и обеспечить уход за полем (удобрения, прополка, в засуху - полив, особенно первое время). Кстати, от выращенной рассады реально высаживается чуть больше половины, оставшаяся - частично разбирается работниками совхоза и "дачниками" (т. е. разворовывается), но большая ее часть - сгнивает. Сбор урожая - это всегда бедствие: даже с участием студентов и шефов собирается в лучшем случае 60-70%. Оставшаяся часть - частично "приватизируется" местными жителями и проворными дачниками, но большая часть остается на поле... гниет и заражает землю.
Вовремя вывезти капусту с поля тоже не удается: отсутствие транспорта, осенняя распутица, бездорожье и т. п. По самым смелым оценкам, к потребителю попадает - 60-70% собранной капусты, но ее состояние таково, что перед продажей она нуждается, говоря техническим языком, в разбраковке. Значительная часть кочана, даже освобожденного от верхних черных и дурно пахнущих листьев, такова, что нормальная хозяйка не рискнет ею накормить семью.
Пусть читатель простит за эту пространную "сагу о капусте". Пример приведен для убедительности. Но трагизм ситуации состоит в том, что аналогичный алгоритм хозяйствования распространяется на все сферы нашей производственной деятельности. Бесхозяйственность мы компенсируем за счет потребителя, обдирая его как липку, но оберегая себя от непривычных забот. Затраченные средства мы себе возвращаем, реализуя продукт своего труда по нужной нам цене, и не всегда должного качества. Но мы хронически забываем, что перерасход материально-энергетических ресурсов невосполним никакими денежными компенсациями. Причем этот перерасход часто влечет за собой загрязнение окружающей природной среды, так как "некондицию" утилизируют. И наши совокупные потери увеличиваются: затраты на утилизацию и несоизмеримо большие затраты на восстановление экологического пространства. (В 1986 г. утилизировано 50 млн. т стали в виде бракованной продукции.)
Ресурсосбережение и охрана окружающей среды тесно связаны и должны обеспечиваться в каждой структурной точке государства, в каждой семье, на каждом приусадебном участке. Нужно продумать, опробовать и узаконить правовые и экономические механизмы природопользования, что без заинтересованности государства и руководителей высшего звена невозможно. Только при наличии таких механизмов можно поломать привычные стереотипы жизни: должны быть официальные установки на рачительность во всех сферах деятельности и радение о людях (снижение себестоимости и повышение материального благосостояния людей). Тогда у нас будут реальные предпосылки для формирования нравственного и гуманитарно ориентированного менталитета в вопросах природопользования, что положительно повлияет и на многие другие сферы нашей жизни. У нас сформируется культура общежития содружества людей.
К. Исикава в своем докладе "Контроль качества продукции в Японии" на семинаре по управлению качеством, проведенном в 1979 г. фирмой "КОМАЦУ ЛТД", приводил определение контроля качества из японского промышленного стандарта: "Система средств для экономичного создания изделий, качество которых соответствует требованиям покупателя". Современный контроль качества осуществляется статистическим методом, иначе говоря, проводится статистический контроль качества. Здесь речь идет об экономичном производстве без ущерба для потребителя. МС ИСО 9000-9004 появились в 1987 г., т. е. через восемь лет после публикации доклада К. Исикавы. Но именно эту идею декларируют стандарты.
Мы понимаем важность этих стандартов, и в стране идет большая и серьезная работа по корректировке наших систем с целью внесения недостающих элементов. Но в этой работе многие предприятия отталкиваются от сложившихся стереотипов хозяйствования, и срабатывает феномен: "недостатки отцов превращаются в пороки детей". Если вдуматься в глубинный смысл системы качества, то это управление на основе качества всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Чтобы найти узкие места в нашей деятельности, есть смысл ответить на два конкретных вопроса:
По общему мнению (по умолчанию), системы качества нам нужны для признания нашей продукции на внутреннем и внешнем рынках. Это утверждение имеет право на существование, так как наличие системы качества, подтвержденное сертификатом, является гарантом "здоровья" и дееспособности предприятия. Теперь задумаемся и спросим себя: что для нас важнее, когда речь идет о нашем здоровье: фактическое здоровье (т. е. отсутствие отклонений от нормы) при отсутствии амбулаторной карты или, несмотря на наличие явных отклонений от нормы, идеальная амбулаторная карта с записью "практически здоров"? Такой амбулаторной картой можно себе польстить, но не более. В реальной жизни все нездоровье проявит себя со всеми вытекающими негативными последствиями.
Так и наши системы... Они нужны нам здоровыми и не только для завоевания престижа, но и для нашей экономической состоятельности. Сэкономим деньги за счет снижения издержек - последует престиж, так как будут средства на новые разработки, на проведение маркетинговых исследований, рекламу, выставки, покупку необходимого оборудования, обучение и многое другое, необходимое для развития и процветания предприятия.
Главное, что мы должны понять: нам нужна система, которая реализовывала бы на практике цепную реакцию Деминга. Только тогда будут реальные деньги, ведь при такой действующей системе мы делаем то, что нужно потребителю: минимизируем затраты и потери; обеспечиваем минимально возможную себестоимость и, регулируя ценовую политику, обеспечиваем рентабельность; всегда имеем потребителей даже при отсутствии сертификата на систему качества, а следовательно, имеем деньги. И только в этом случае сертификат может расширить спектр наших возможностей, т. е. расширит рынок сбыта, так как наша реальная продукция, поставленная новому клиенту, его не разочарует.
На такую систему ориентирует нас МС ИСО 9004:94. Поэтому сразу после общих, в некотором смысле вводных понятий, в разделе 6 стандарта прописаны финансовые аспекты систем качества: "Затраты на профилактику и оценивание считаются выгодными капиталовложениями, тогда как затраты на дефекты считаются убытками". Там же предусмотрены следующие методы финансовой отчетности в рамках системы качества. А именно, методы калькуляции затрат на качество; калькуляции затрат, связанных с процессами; определения потерь вследствие низкого качества. Финансовая отчетность предусматривается в целях обеспечения реалистичного предпринимательского подхода при оценке эффективности системы качества, выявлении "узких" мест в производстве, разработке целей и планов улучшения качества и сокращения затрат.
Применение стандартов ИСО 9000 в нашем отечестве у большинства руководителей и специалистов не сформировало современного предпринимательского мировоззрения, которое заключается в том, что главное назначение системы качества состоит в обеспечении качества, количества и повышении рентабельности.
Если вдумчиво прочитать МС ИСО 9004:94, то можно получить вразумительный совет: считать то, что тратится на здравие, а что испаряется на упокой. Но мы не привыкли считаться с заинтересованными сторонами, не утруждаем себя заботами о природных ресурсах, а управление финансами в большинстве случаях находится на примитивном уровне - отсутствуют даже методики учета и анализа потерь (непроизводительных затрат) и методики учета и анализа затрат на качество. Эти методики будут "работать", когда есть свой внутренний, четко продуманный классификатор, ранжированный по видам производств, с целью регистрации, учета и анализа затрат на качество и потерь (непроизводительных затрат).
Цель методик и классификатора - уменьшить потери, снизить себестоимость и корректно планировать затраты на качество. Наряду с классификатором и грамотной, простой методикой учета расходов, должна действовать такая же простая методология работы, ориентирующая все подразделения и всех работников предприятия на ресурсосбережение и снижение непроизводительных затрат.
Не нашим заказчикам, а, прежде всего нам, нужна рентабельность - это главная >цель системы качества. Но на вершине пирамиды рентабельности "воздвигнуты" потребности потребителя, и это понятно, так как нужны мы только потребителю, только он позволяет нам гипотетическую рентабельность превратить в реальность. Он наш кормилец, но корыстный. Его интересуют: качество, цена, количество, своевременность и ритмичность поставок продукции. Ему нет дела до нашей рентабельности. Поэтому в стандартах ИСО 9001 - ИСО 9003 - контрактных документах - нет требований, имеющих финансовые аспекты. Для разработки системы качества дается МС ИСО 9004, где и прописаны рецепты рентабельности.
Система качества потому так популярна в цивилизованном мире, что она выгодна, прежде всего, с экономической точки зрения. И если она функционирует (а не только прописана на бумаге), то мы ее реально почувствуем. Например, должна измениться картина на таком участке, как изолятор брака (его должно стать меньше в процентном отношении). Но, к сожалению, на многих предприятиях, где уже получен сертификат, положение с браком не изменилось, не изменилась и доля непроизводительных затрат. На многих предприятиях с сертифицированной системой качества отсутствуют методики учета затрат на качество и потерь, поскольку МС ИСО 9001-ИСО 9003 не выдвигают эти требования, и на вопрос, какова динамика снижения потерь, специалисты отвечают расплывчато. Так же неконкретен ответ на вопрос, как планируется повышать рентабельность производства, какой механизм положен в основу этой работы.