М. И. Магура поиск и отбор персонала настольная книга

Вид материала

Книга

Содержание Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей Глава 8. эффективность процесса поиска и отбора кадров Показатели эффективности процесса отбора кадров

Подобный материал:

• Тема поиск, отбор и прием персонала, 523.92kb.
• С. В. Воронин Настольная книга предпринимателя Москва «Копиринг» 2009 удк 339. 138, 4209.96kb.
• Коммерческое предложение, 86.46kb.
• Реферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала», 329.22kb.
• Рабочей программы дисциплины Найм и отбор персонала по направлению подготовки 080400, 15.4kb.
• В. В. Полуэктов полевые и манипуляционные технологии настольная книга, 6716.55kb.
• Рабочей программы дисциплины Управление персоналом по направлению подготовки 100400, 26.25kb.
• Пятое измерение, 1438.9kb.
• Настольная книга менеджера нпо, 1763.85kb.
• Анатолий Павлович Кондрашов Формула успеха. Настольная книга, 4726.51kb.

Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей

Другим инструментом внутреннего рекрутинга, дополняющим работу с кадровым резервом на замещение руководящих должностей, является система конкурсного замещения должностей. Конкурс проводится среди работников, подавших заявки для участия в конкурсе.

Иногда компании для замещения должностей используют конкурсы по заранее собранным заявкам. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. При фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются работники, не подавшее своевременно необходимой заявки на участие в конкурсе. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую должность.

Работа по проведению конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей предполагает ряд этапов:

1. разработка «минимальных требований» к должности, что существенно ограничивает поиск лишь теми претендентами, которые отвечают установленным требованиям;
   
2. привлечение для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих установленным требованиям;
   
3. оценка претендентов по формальным характеристикам с целью отсеивания неподходящих кандидатов;
   
4. использование целого ряда процедур, призванных определить степень развития у претендентов необходимых качеств и дальнейшего сокращения числа кандидатов на вакантные должности;
   
5. отбор на должность из оставшихся кандидатов, осуществляемый соответствующим руководителем или комиссией, с учетом заключений кадровой службы и данных проведенных оценочных процедур.
   

Глава 8. эффективность процесса поиска и отбора кадров

Поиск и отбор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и полнота использования всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.

Если компанию волнует, насколько рационально она расходует деньги на отбор новых работников, то она будет пытаться оптимизировать соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи необходимо регулярно оценивать эффективность процесса отбора.

Показатели эффективности процесса отбора кадров

Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить по следующим основным показателям:

Своевременность: Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?

Результативность: Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающим время, деньги и силы организации, и ничего не дающих взамен.

Простота и удобство в использовании: Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?

Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?

Надежность результатов, обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

• Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;
  
• Затраты на заполнение конкретных вакансий;
  
• Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени;
  
• Продолжительность необходимого обучения для новых работников
  
• Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;
  

• Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
  
• Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
  
• Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
  
• Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
  
• Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
  
• Частота поломок оборудования по вине новых работников;
  
• Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих;
  
• Уровень производственного травматизма среди новых работников;
  
• Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
  

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Перед проведением интервью с увольняющимися бывает полезно ознакомиться с личными делами работников. Может быть, у них слишком высокий образовательный уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности?

Имеет смысл назначать интервью с увольняющимся не на последний день его работы, а за несколько дней до увольнения.


Вопросы для интервью с увольняющимся:

• Почему Вы увольняетесь?
  
• Что вам нравилось в вашей работе?
  
• Что вам не нравилось в вашей работе?
  
• Насколько справедливой, по вашему мнению, была оплата вашего труда?
  
• Насколько эта работа вписывалась в ваши карьерные планы?
  
• Насколько справедливой и полной была оценка вашего труда?
  
• Получали ли Вы достаточное признание и поощрение за свой вклад в дела организации/подразделения?
  

Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:

1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
   
2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести.
   
3. Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говориться, «старый друг лучше новых двух».
   
4. Оценка ситуации в подразделении, из которого увольняется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в данном подразделении.
   
5. Выявление проблем, мешающих работе. Часто увольняющиеся работники более охотно, более искренне говорят о проблемах, которые мешают работе, которые явились прямой или косвенной причиной их увольнения.
   
6. Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач:
   

1. предотвращение увольнения специалистов
   

б) обеспечение более эффективной адаптации в организации (в подразделении) новых работников.

7. Выяснение того, насколько эффективно реализуются в компании различные программы (обучение, социальные программы и т.п.)
   

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Так, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.