М. И. Магура поиск и отбор персонала настольная книга
| Вид материала | Книга |
- Тема поиск, отбор и прием персонала, 523.92kb.
- С. В. Воронин Настольная книга предпринимателя Москва «Копиринг» 2009 удк 339. 138, 4209.96kb.
- Коммерческое предложение, 86.46kb.
- Реферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала», 329.22kb.
- Рабочей программы дисциплины Найм и отбор персонала по направлению подготовки 080400, 15.4kb.
- В. В. Полуэктов полевые и манипуляционные технологии настольная книга, 6716.55kb.
- Рабочей программы дисциплины Управление персоналом по направлению подготовки 100400, 26.25kb.
- Пятое измерение, 1438.9kb.
- Настольная книга менеджера нпо, 1763.85kb.
- Анатолий Павлович Кондрашов Формула успеха. Настольная книга, 4726.51kb.
Формы и методы отбора руководителей
Сложность задачи отбора руководителей обусловлена большим числом факторов, которые следует принимать во внимание для принятия правильного решения.
Чаще всего при отборе руководителей используются:
- экспертные оценки;
- проведение специализированных семинаров;
- центры оценки;
- ежегодная оценка рабочих показателей.
Экспертные оценки
Самой простой формой экспертной оценки при отборе руководителей является мнение, высказанное непосредственным руководителем работника или представителем высшего руководства, на основании которого и происходит назначение.
При проведении экспертных оценок обычно используют специально разработанные вопросники. Широкое распространение получила практика, когда в качестве экспертов привлекают три категории работников, занимающих более высокое положение, чем оцениваемый, его коллег и подчиненных. Для каждой категории число экспертов обычно не превышает 3-5 человек.
Инструкция для оценивающего: Для оценки работы руководителя следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:
5 - отлично
4 - хорошо
3 - средне (удовлетворительно)
2 - ниже среднего
1 - плохо
Фамилия И. О. работника ___________________________
Должность______________________________________
Подразделение___________________________________
| Оцениваемые показатели работы | Оценка |
| 1. Планирование деятельности и распределение ресурсов | |
| Планирование, постановка целей | 5 4 3 2 1 |
| Корректировка этих целей в случае необходимости | 5 4 3 2 1 |
| Распределение и контроль ресурсов | 5 4 3 2 1 |
| Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений | 5 4 3 2 1 |
| 2. Управление в критических ситуациях | |
| Выявление критических ситуаций | 5 4 3 2 1 |
| Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций | 5 4 3 2 1 |
| Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного вмешательства руководителя | 5 4 3 2 1 |
| Своевременное принятие решений в критических ситуациях | 5 4 3 2 1 |
| 3. Работа с документами | |
| Подготовка документов | 5 4 3 2 1 |
| Работа с документами, требующими принятия решений | 5 4 3 2 1 |
| Составление отчетов | 5 4 3 2 1 |
| Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем подразделении | 5 4 3 2 1 |
| 4. Делегирование | |
| Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных заданий | 5 4 3 2 1 |
| Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и других ресурсов | 5 4 3 2 1 |
| Установление сроков выполнения порученной работы и наиболее подходящей формы контроля за ее выполнением | 5 4 3 2 1 |
| Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной работы | 5 4 3 2 1 |
| 5. Мотивация подчиненных | |
| Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы и др.) | 5 4 3 2 1 |
| Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений) | 5 4 3 2 1 |
| Учет и нейтрализация факторов, негативно влияющих на мотивацию подчиненных | 5 4 3 2 1 |
| Мотивация подчиненных силой собственного примера | 5 4 3 2 1 |
| 6. Обучение подчиненных | |
| Своевременное обеспечение работников информацией, необходимой им для выполнения порученной работы | 5 4 3 2 1 |
| Обеспечение надлежащего введения в должность (адаптации) и обучения новых работников | 5 4 3 2 1 |
| Помощь работникам в освоении новых видов работ, организация обучения на рабочем месте | 5 4 3 2 1 |
| Организация обучения и повышения квалификации подчиненных | 5 4 3 2 1 |
| 7. Внимание к подчиненным | |
| Тактичность и внимательность в обращении с подчиненными, демонстрация уважения по отношению к подчиненным | 5 4 3 2 1 |
| Поддержание хороших отношений в трудовом коллективе | 5 4 3 2 1 |
| Внимание к вопросам удовлетворенности работников своей работой и к их личным проблемам | 5 4 3 2 1 |
| Индивидуальный подход в работе с подчиненными | 5 4 3 2 1 |
| 8. Коммуникации | |
| Обмен деловой информацией с другими подразделениями | 5 4 3 2 1 |
| Доведение до работников информации, необходимой им для выполнения порученной работы | 5 4 3 2 1 |
| Взаимодействие с клиентами, поставщиками, общественностью | 5 4 3 2 1 |
| Обеспечение вышестоящих уровней управления полной, надежной и своевременной информацией | 5 4 3 2 1 |
| 9. Координация, взаимодействие с другими подразделениями организации | |
| Ведение переговоров и сотрудничество с другими руководителями и специалистами в интересах организации | 5 4 3 2 1 |
| Координация усилий различных рабочих групп или подразделений для достижения целей организации | 5 4 3 2 1 |
| Поддержание ровных и хороших отношений с руководителями других подразделений организации | 5 4 3 2 1 |
| Оказание необходимой помощи другим подразделениям организации | 5 4 3 2 1 |
| 10. Трудовая мораль | |
| Патриотизм, преданность своей организации | 5 4 3 2 1 |
| Приверженность целям организации | 5 4 3 2 1 |
| Поддержание высоких этических стандартов в своей работе | 5 4 3 2 1 |
| Готовность брать на себя ответственность, работать с полной отдачей сил, на высоком профессиональном уровне | 5 4 3 2 1 |
| 11. Профессиональные знания | |
| Поддержание на высоком уровне своих профессиональных знаний | 5 4 3 2 1 |
| Готовность выступать в качестве эксперта или консультанта, на чьи советы полагаются при принятии решений | 5 4 3 2 1 |
| Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий правильно решать даже самые трудные проблемы | 5 4 3 2 1 |
| Осведомленность о последних достижениях в своей профессиональной области | 5 4 3 2 1 |
| 12. Нововведения | |
| Поддержка нововведений | 5 4 3 2 1 |
| Поиск новых подходов к решению старых проблем | 5 4 3 2 1 |
| Творческое отношение к порученной работе | 5 4 3 2 1 |
| Способность преодолевать сопротивление новому со стороны подчиненных | 5 4 3 2 1 |
Фамилия И.О. оценивающего _______________________
Дата _______________________________________
Проведение специализированных семинаров
В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.
Такие семинары проходят, как правило, в течение 3-5 дней. Одной из важнейших целей таких семинаров наряду с обучением и повышением квалификации руководителей является выявления кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки семинаров и их проведения обычно приглашают внешних консультантов.
Снять психологические трудности, связанные с процедурой оценки и последующим выявлением перспективных кандидатов на повышение, помогает то, что при этом на первый план выходят учебные задачи. Однако, кроме учебных программ, в семинар включаются и оценочные процедуры.
Определение целей и требований к работе позволяет сформулировать необходимые формальные критерии и ограничения к подбору кандидатов на соответствующие должности. Обязательными критериями являются: возраст, образование, опыт и знания в соответствующей области.
После предварительного отбора кандидаты могут быть разбиты на три группы:
А - безусловно подходящие для занятия должности более высокого уровня;
Б - условно подходящие, требующие предварительной подготовки (возможный резерв);
С - неподходящие для работы в должности руководителя.
Центры оценки (Асессмент-центры)
Первый центр оценки персонала появился еще в 1956 году в “Америкэн телефон энд телеграф”, являвшейся в то время самой крупной американской корпорацией по числу наемного персонала. Одной из важнейших его задач было использование результатов оценки для выявления способностей рядовых исполнителей к управленческой деятельности. Убедившись в эффективности работы центра оценки на АТ&T, такие центры стали создавать и многие другие фирмы. К 1970 году испытание в центрах оценки АТ&Т (их насчитывалось уже 50) прошли 70 тысяч, а к 1980 г. - около 200 тысяч человек. При этом некоторые центры оценки, созданные крупными корпорациями, приглашают для оценки не только работников собственной компании, но и работников других корпораций, которых они обслуживают на коммерческой основе. Центры оценки приобретают все большую популярность и в России. Создаются как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях.
Основная задача центров оценки – оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников.
В основу методов, используемых в центрах оценки, заложены особого рода тестовые испытания. От традиционных психологических тестов их отличает приближенность к реальным производственным ситуациям, в которых должен принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры, как разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится тщательный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Проводится также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами..
Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:
- Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
- Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
- Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
В табл. 7 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.
Таблица 7
Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки
| Название метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Устная или письменная характеристика на работника (структурированная или по произвольной форме) | Устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) |
| Оценка рабочих достижений | Оценка достижений, конкретных рабочих результатов, достигнутых работником на основании выработанных критериев |
| Собеседование | Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям. |
| Групповые дискуссии | Оценка знаний, личных и деловых качеств работников, их способности к конструктивному взаимодействию с другими людьми в ходе группового обсуждения проблем и выработки групповых решений |
| Анализ конкретных ситуаций | Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения. При этом руководители работают как индивидуально, так и в группе |
| Выбор оценочных характеристик из стандартного списка (словарь характеристик) | Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанном списке. Отмечаются те качества из списка, которыми, по мнению оценивающих, обладает работник |
| Метод экспертных оценок | Оценка с помощью экспертов степени проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения управленческой деятельности, путем проставления оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме. |
| Тестирование | Определение особенностей личности, знаний, умений способностей и других характеристик на основе специально подобранных стандартизованных тестов |
| Ранжирование | Определение с помощью экспертов, в качестве которых обычно выступают непосредственные руководители, ранга работника (его места среди других оцениваемых) |
| Деловые игры | Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации |
| Метод критических ситуаций | Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) |
| Разбор документов (баскет-метод) | Оценивается способность работника к установлению приоритетов, разработке плана действий и принятию решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов |
| F | В Приложении 2 приводится описание ряда методов, используемых в практике работы центров оценки. |