Geum.ru

Дополнение к методическим указаниям по выполнению курсовой работы

Вид материалаДокументы

Содержание


Вариант 14 : Магазин светильников
Вариант 15: Сбытовая политика нефтяной компании
Динамика производственных показателей предприятий НПО за 1998-2000 гг.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7

Вариант 14 : Магазин светильников


Проанализируйте ситуацию, выявив особенности рынка, и предложите ценовые и неценовые способы решения проблемы с реализацией светильников.

Магазин светильников «Уют» торгует светильниками производства Польши. Эти светильники достойного качества представляют собой зачастую точные копии бельгийских светильников, но с ценой раза в 3-4 раза ниже. Рядом конкурент торгует аналогичными китайскими светильниками, по качеству уступающими польским, но по значительно более высоким ценам.

Объем продаж у магазина «Уют» настолько низок, что постоянно приходится терпеть убытки. А сосед имеет постоянную приличную выручку. Похоже, «Уют» попал в ценовую ловушку, когда товар стоит слишком дорого для покупателей дешевого хлама, но при этом слишком дешево для тех, кто ищет хорошую вещь. И в результате не покупают ни те, ни другие.

Владелец магазина озадачен: стоит ли поднять цену? Не лишится ли он в этом случае и тех немногих покупателей, которые все еще покупают его товар? Ведь рынок специфичен!»


В принципе существуют три основных стратегии выхода из «ценовой ловушки».

«Бегство вниз» – резкое снижение цены в расчете на большой оборот. Предполагается, что падение прибыли с единицы товара будет компенсировано ростом продаж.

«Бегство вверх» – резкое повышение цены в расчете на более взыскательную публику. Вероятно, оборот останется прежним или упадет, но из-за повышения цены прибыль может быть выше даже при меньшем обороте.

«Уход к профессионалам» – сохранение старой цены и обращение к целевой аудитории компетентных людей, которые способны сравнить ваш товар и товар конкурентов не только по цене.

Какой из этих способов может помочь магазину «Уют»? И как реализовать выбранную стратегию на практике ?

Вариант 15: Сбытовая политика нефтяной компании


Выявите основные направления развития сбытовой сети нефтяной компании "ЛУКОЙЛ", реализующей принцип «от скважины до бензоколонки». Определите основные факторы конкурентоспособности на рынке нефтепродуктообеспечения и оцените конкурентоспособность компании по сравнению с другими лидерами этого рынка.


Компания "ЛУКОЙЛ" к своему 10-летию разработала стратегические планы развития системы нефтепродуктообеспечения (НПО). При создании крупнейшей российской нефтяной компании именно сбыт оказался наиболее слабым звеном в ее вертикально интегрированной структуре. Изношенный парк оборудования, недостаточно тесное взаимодействие между отдельными производственными подразделениями, отсутствие наработанных товарно-финансовых схем - все эти проблемы наиболее остро проявились именно в системе нефтепродуктообеспечения.


Кризис системы НПО пришелся на 1996-97 гг. За год парк АЗС пополнялся лишь пятью новыми объектами. Объемы реализации сокращались на 25% в год, а по сравнению с началом 90-х и вовсе уменьшились в несколько раз. Стабильный рост наблюдался только там, где его быть не должно: по издержкам, складским и удельным затратам. Следствием всех этих негативных тенденций стала потеря предприятиями конкурентоспособных позиций на региональных рынках.


Переломным этапом в работе предприятий НПО стало решение о комплексной реструктуризации всей сбытовой сети. В результате за короткий период удельные складские издержки предприятий нефтепродуктообеспечения сократились на 33%, материальные затраты - на 13, амортизационные отчисления - на 11%.


Динамика производственных показателей предприятий НПО за 1998-2000 гг.

Показатели деятельности предприятий НПО 1998 г. 1999 г. 2000 г.

Освоение капиталовложений, млн рублей, из них: 94,8 397 1105,1

централизованные средства 16 122,7 373,5

собственные средства 78,8 274,3 731,6

Строительство и приобретение АЗС, шт. 9 16 47

Реконструкция АЗС, шт. 5 16 50

Реализация фасованных масел, тыс. т 45 47 75

Количество используемых топливных карт, тыс. шт. 25,1 40,6 49,9

Реализация нефтепродуктов по топливным картам, тыс. т 45 77,9 118,4


На сегодняшний день в сбытовую структуру компании входят 11 предприятий нефтепродуктообеспечения, располагающих 150 объектами нефтебазового хозяйства и более 900 АЗС. В результате активной маркетинговой работы и оптимизации управления общий объем реализации через систему нефтепродуктообеспечения (НПО) за 2000 г. по сравнению с предыдущим годом вырос на 35,2% и составил 7,2 млн т.


Согласно концепции развития франчайзинга, принятой правлением компании, предприятия нефтепродуктообеспечения в регионах привлекли к сотрудничеству на условиях субконцессии 248 коммерческих фирм. Другим важнейшим сбытовым направлением стали продолжение организации и систематизация дилерской сети по реализации фасованных масел, что позволило установить контроль над движением товарных потоков от завода до прилавка магазина.


Продолжала компания и работу по расширению системы заправки автотранспорта по единой топливной карте.

Компания строит новые и реконструирует действующих АЗС. Приоритетное значение для компании приобретает развитие фирменной сети АЗС.


Стратегическим направления развития сети АЗС станет обеспечение доминирующего положения сбытовых объектов компании на крупнейших автотрассах. Разрабатываются еще несколько основополагающих документов - "Комплексная программа развития НПО", "Генеральная схема размещения АЗС компании по регионам РФ и дорогам федерального значения", "Концепция увеличения объемов реализации фасованной продукции".


Сознавая, в каких различных условиях приходится работать разным сбытовым структурам компании, и как отличаются требования, предъявляемые даже к объектам одного подразделения, расположенным в разных точках - густонаселенном городе, на оживленном шоссе или вдалеке от активного автопотока, - компания стремится к определенному разнообразию и в моделях АЗС, которые планирует возводить. Современный автозаправочный комплекс должен быть удобен, многофункционален, красив, соответствовать корпоративным стандартам и приносить прибыль.


Некоторое время назад сбытовая активность большинство отечественных нефтяных компаний была гораздо ниже, чем у "ЛУКОЙЛа", и это то дало компании определенное преимущество и фору во времени, которой компания не без успеха воспользовалась. Однако сегодня, последовав примеру "ЛУКОЙЛа", практически все крупные отечественные нефтяные компании весьма агрессивно занимаются развитием своего сбытового потенциала. Это способствует росту конкуренции на данном рынке и увеличивает шансы на успех тех компаний, которые работают над повышением своей конкурентоспособности.