Механизм стратегического управления.
Стратегические проблемы значительно отличаются от просто инвестиционных. Причины – не только в повышенном риске достижения поставленных целей и неопределенности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного количества достоверной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды, прогнозировании ее изменения и в расчете на этой основе эффективности имеющихся альтернативных вариантов с выбором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практически невозможно на начальных этапах сформулировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности не представляется единственным и наилучшим.
Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей. В качестве примера можно рассмотреть традиционные цели – норму прибыли и долю рынка.
В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внешней среды спрогнозировать данные характеристики представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определяющие позицию предприятия на конкретном рынке. К таким условиям относятся следующие:
1) инновационный потенциал отрасли, предприятия, организаций-смежников – наличие научно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; наличие высококвалифицированных научных кадров; способность к разработке продукт- и процесс-инноваций; способность к организации освоения инноваций;
2) производственно-технический потенциал предприятия – наличие современного оборудования, технологий и оптимальное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества, соответствующей международным требованиям; способность к перенастройке производственного процесса в соответствии с изменениями требований рынка;
3) экономический потенциал предприятия – низкие издержки; благоприятное географическое расположение, низкие транспортные издержки; финансовое положение, обеспечивающее возможность маневра (расширение производства, диверсификацию производства, переключение на новые товары, новые рынки, разработку и реализацию инвестиционных проектов);
4) маркетинговый потенциал предприятия – наличие эффективной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов, реализующих маркетинговые стратегии; развитая товаропроводящая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.
В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, считается, что изначально любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций. При этом набор характеристик инновационного потенциала может быть достаточно широк.
Институт стратегических инноваций совместно с Миннауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предприятий и научно-технических организаций.
За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, которыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспертов выступали сами руководители предприятий.
На первое место из 15 позиций они поставили техническое состояние оборудования (67,3% руководителей), далее следует наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства
(по 54,8%). Менее всего предприятия готовы к экспертизе проектов (17%), решению задач защиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11,1%).
Если оценивать роль 12 внешних факторов, влияющих на инновационную деятельность предприятий, то необходимо прежде всего отметить востребованность продукции внутренним рынком (на это указали 69,9% руководителей) и налогообложение (64,1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфраструктуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов),
и страхованию рисков (19,9%).
Внутренние факторы (их 9) фактически отражали подготовленность персонала по отдельным направлениям деятельности. В целом квалификацию рабочих поставили на первое место 62,3% респондентов, подготовленность занятых в области маркетинга – 59,6%. Последнее место среди внутренних факторов занимает подготовленность персонала к внешнеэкономической деятельности (44,4% опрошенных) и в области патентно-правовых вопросов (39%).
Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную
с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как
в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.
В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, SlVOT-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих.
В таблице 8 представлены наиболее значимые из них для настоящего этапа развития экономики.
Таблица 8
Направления SWOT-анализа
|
Возможные сильные стороны предприятия |
Возможные слабые стороны предприятия |
|
высокий технический уровень производства – новое высокопроизводительное оборудование, прогрессивные технологии, квалифицированный рабочий персонал; устойчивое финансовое положение предприятия; известная товарная марка, высокий имидж у потребителей; высокая доля рынка; большой инновационный задел; высокий инновационный потенциал; низкие (по сравнению с конкурентами) издержки; высокий профессиональный уровень менеджеров; отлаженный механизм определения направлений развития предприятия и т.д. |
низкий технический уровень производства; критическое (на грани банкротства) финансовое положение предприятия; неустойчивое положение на рынке, высокий процент рекламаций; снижение доли рынка, деятельность на медленно растущем или сворачивающемся рынке; отсутствие собственных научно-технических разработок, возможностей их приобретения; низкая рентабельность производства; отсутствие высококвалифицированных менеджеров; отсутствие четкого представления о стратегии развития предприятия и т.д. |
|
Внешние возможности предприятия |
Внешние угрозы предприятию |
|
повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предприятие; возможность доступа к новым рынкам или сегментам (в том числе международным); уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов, снижение таможенных барьеров для выхода на международный рынок; положительные изменения налогового законодательства, установление выгодного соотношения курсов валют; доступ к новейшим технологиям в результате конверсии; увеличение спроса на продукцию; появление новых сегментов рынка вследствие повышения уровня доходов населения и т.д. |
высокие барьеры к доступу на рынок (в том числе таможенные для выхода на международный рынок); появление на рынке конкурентов (в том числе иностранных); появление товаров-заменителей; снижение научно-технического потенциала отрасли; неблагоприятное соотношение курсов валют; снижение спроса на продукцию предприятия вследствие изменения демографических характеристик потребителей; дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим; изменение законодательства (налогового, экологического, таможенного) и т.д. |
Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем – одна из задач стратегического управления.
Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий можно разделить по трем уровням:
товарно-рыночные стратегии;
конкурентные стратегии;
функциональные стратегии.
Сущность товарно-рыночных стратегий состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на которых их прогнозируется продавать. В зависимости от положения предприятия на рынке оно ориентируется на одну из четырех стратегий либо на их сочетание (табл. 9).
Таблица 9
Матрица «товары/рынки» (выбор портфельной стратегии)
|
Товары Рынки |
Освоенный товар |
Новый товар |
|
Освоенный рынок |
Стратегия проникновения на рынок |
Стратегия развития товара |
|
Новый рынок |
Стратегия развития рынка |
Стратегия диверсификации |
Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий формирует общее представление
о направлениях развития, выборе приоритетов – производственных, инновационных, финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации – инновационные. Предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, как правило, комбинируют указанные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возникает проблема распределения финансовых ресурсов между ними.
В настоящее время инновационный характер свойственен любому стратегическому решению. Поэтому необходимо учитывать инновационную составляющую в стратегиях проникновения на рынок и развития рынка.
Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества для достижения поставленных целей?
В этом случае формирование конкурентной стратегии должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:
динамику роста объемов продаж;
долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие намеревается занять;
уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или его сегменте.
Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии:
стратегия лидерства в низких издержках, создающая возможность победы в ценовой конкуренции;
стратегия широкой дифференциации, то есть захват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;
стратегия оптимальных издержек (сочетания первых двух);
стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;
стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.
Завершается выработка стратегий формированием функциональных стратегий, ориентированных на функциональные службы предприятия. К ним относятся:
1) маркетинговая, способствующая выполнению стратегических решений в рамках сформированной товарно-рыночной стратегии;
2) производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресурсов;
3) инвестиционная стратегия распределения финансовых ресурсов по принятым направлениям.
Таким образом, стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление деятельности предприятия, а на последующих – условия достижения поставленных целей (рис. 9).
Рис. 9. Трехуровневый процесс стратегического управления предприятием
<< Предыдущая - Следующая >>