1950-е годы были плодотворными для развития мотивационных концепций. В течение этого периода были сформулированы три конкретные теории, которые, хотя в настоящее время подверглись резкой критике и подвергались сомнению, по-прежнему, вероятно, лучше всего объясняют мотивацию сотрудников: теория иерархии потребностей, теория X и теория Y, а также двухфакторная теория. С тех пор были разработаны более разумные объяснения мотивации, но вам следует ознакомиться с этими ранними теориями как минимум по двум причинам:
- они являются основой, на которой выросли современные теории;
- практикующие менеджеры регулярно используют эти теории и их терминологию для объяснения мотивации сотрудников.
ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Вероятно, проще всего сказать, что наиболее известным способом объяснения мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама А. Маслоу. А. Маслоу предполагал, что у каждого человека существует иерархия из пяти потребностей. Вот эти потребности:
физиологические потребности: голод, жажда, жилище, секс и другие телесные потребности; потребности в безопасности: это потребность чувствовать себя в физической и эмоциональной безопасности;
социальные потребности: привязанность, чувство принадлежности, признание и общение;
потребности в уважении: это потребности быть уважаемым, признанным, замеченным, отличаться от других;
потребности самовыражения: стремление стать тем, кем человек способен стать; это развитие, раскрытие своего потенциала.
Когда одна из этих потребностей в достаточной мере удовлетворена, другая начинает доминировать. На рис. 14.2 показан человек, поднимающийся по ступеням этой иерархии. С точки зрения мотивации теория А. Маслоу утверждает, что, хотя ни одна потребность никогда не удовлетворяется полностью, достаточно удовлетворенная потребность уже не является мотивирующей.
А. Маслоу разделил пять потребностей на потребности высшего и низшего уровня. Физиологические потребности и потребности в безопасности были описаны как более низкий уровень; социальные, уважение и самовыражение — отнесены к категории потребностей более высокого уровня. Были выделены два уровня, исходя из предположения, что потребности более высокого уровня удовлетворяются внутри компании, тогда как потребности более низкого уровня в основном удовлетворяются извне (через такие вещи, как заработная плата, коллективные переговоры профсоюзов и срок пребывания в должности). По классификации А. Маслоу делается обоснованный вывод о том, что во времена благополучной экономики в основном удовлетворяются потребности низшего уровня почти всех работающих на постоянной основе.
Теория А. Маслоу об иерархии потребностей получила широкое признание, особенно поддержанную руководителями-практиками. Это признание можно объяснить логикой и простотой, которые делают теорию интуитивно понятной. К сожалению, ученые в большинстве своем считают эту теорию необоснованной. Например, было мало доказательств в поддержку предсказания о том, что потребности расположены в иерархии, предложенной Маслоу, или что достаточное удовлетворение одной потребности ведет к более высокому уровню. Таким образом, хотя иерархия потребностей хорошо известна и, безусловно, используется многими менеджерами для мотивации своих сотрудников, существует мало веских доказательств того, что следование этой теории поможет мотивировать рабочую силу.
ТЕОРИЯ X И ТЕОРИЯ Y
Дуглас МакГрегор предложил два совершенно разных взгляда на человека: один принципиально отрицательный и называется теорией X, второй принципиально положительный и называется теорией Y. Наблюдая за тем, как менеджеры относятся к своим сотрудникам, МакГрегор пришел к выводу, что взгляд менеджера на природу человека на реальном наборе допущений и что руководитель пытается формировать свое поведение по отношению к подчиненным в соответствии с этими допущениями.
Согласно Теории X, менеджер делает следующие четыре предположения:
работники по своей природе ненавидят работу и стараются избегать ее, когда это возможно;
поскольку работники ненавидят работу, их необходимо принуждать, контролировать, запугивать наказаниями для достижения желаемых целей;
сотрудники избегают ответственности и стараются получить официальные инструкции, когда это возможно;
большинство работников ценят безопасность больше всего из всех факторов, связанных с работой, и не слишком стараются чего-либо добиться.
Согласно теории Y, менеджер Y делает следующие четыре противоположных предположения:
работники могут считать работу такой же естественной, как отдых или игру;
если люди посвящают себя каким-то целям, они будут вести и контролировать себя;
средний человек может научиться брать на себя ответственность и даже стремиться к ней;
многие люди способны принимать новаторские решения, и это не обязательно касается только менеджеров.
Какие выводы о мотивации вы можете сделать, если согласны с результатами анализа МакГрегора? Наиболее обоснованный ответ на этот вопрос дает схема, представленная А. Маслоу. Теория X предполагает, что у людей преобладают потребности более низкого уровня. Теория Y предполагает, что у людей есть потребности более высокого уровня. Считается, что сам МакГрегор был убежден, что предположения теории Y более разумны, чем предположения теории X. Поэтому он предложил такие идеи, как участие сотрудников в принятии решений, назначение ответственных и интересных работ, поддержание хороших отношений в группе, которая должна максимизировать заинтересованность сотрудников в работе.
ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ
Теория двух факторов (иногда называемая теорией факторов мотивации и гигиены) была предложена психологом Фредериком Герцбергом. Убежденный, что отношение человека к работе является одним из главных и что отношение человека к работе может определить, преуспеет он или нет, Герцберг ответил на вопрос: «Чего люди хотят от своей работы?» Он попросил людей описать работу. в подробностях ситуации, в которых они чувствуют себя особенно хорошо или особенно плохо. Позже Герцберг систематизировал и классифицировал эти ответы.
Основываясь на этих классифицированных ответах, Герцберг пришел к выводу, что ответы людей, которые были особенно довольны своей работой, значительно отличались от ответов людей, которые были недовольны своей работой. Некоторые характеристики неизменно связаны с удовлетворенностью работой, в то время как другие неизменно связаны с неудовлетворенностью.
Внутренние факторы, такие как более высокий статус, признание, ответственность и достижения, по-видимому, связаны с удовлетворенностью работой. Респонденты, довольные своей работой, отнесли эти факторы на себя. С другой стороны, недовольные своей работой, как правило, указывали на внешние факторы, такие как управление, компенсация, политика компании и условия труда.
Герцберг утверждал, что эти результаты свидетельствуют о том, что противоположность удовлетворенности не является неудовлетворенностью, как это традиционно считалось. Удаление неудовлетворительных характеристик работы не обязательно сделает работу более удовлетворительной. Герцберг сказал, что его наблюдения показывают, что существует двойная целостность: противоположность «удовлетворенности» — это «отсутствие удовлетворенности», а противоположность «неудовлетворенности» — «отсутствие неудовлетворенности».
По Герцбергу, факторы, вызывающие удовлетворение, отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность. Таким образом, менеджеры, которые пытаются устранить факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, могут создать спокойствие, но не обязательно мотивацию. Они будут успокаивать свою рабочую силу, а не вовлекать ее. Поэтому Герцберг назвал гигиеническими факторами такие условия труда, как качество управления, компенсация, политика компании, физические условия труда, отношения с другими работниками и гарантии занятости. Когда они оправдывают ожидания, люди, как правило, не удовлетворены и не недовольны своей работой. Если мы хотим мотивировать людей на работе, Герцберг предлагает подчеркивать факторы, связанные с самой работой или ее непосредственными результатами, такие как более высокая ответственность, возможности для личного развития, признание, ответственность и достижения.
Факторы Герцберга и их эффекты показаны на рис. 15.1.
Рисунок 15.1 Удовлетворение потребностей личности
Если в условиях труда, предлагаемых руководителями, отсутствуют элементы гигиены в широком смысле, это вызовет неудовлетворенность работников, которую можно смягчить только путем обеспечения недостающих условий. Однако если удовлетворение потребностей низшего уровня (гигиенические факторы) обеспечено, но отсутствуют возможности удовлетворения потребностей более высокого уровня (мотивирующие факторы), будет индуцироваться состояние спокойствия-безразличия; Вызвать интерес к произведению можно будет только за счет придания произведению недостающих мотивирующих характеристик.
Упрощенно процесс мотивации по Ф. Герцбергу можно изобразить следующим образом:
Рисунок 15.2 Процесс мотивации по Ф. Герцбергу
Двухфакторная теория также подвергается критике. Эта теория подвергается критике по следующим пунктам:
Процедура, используемая Герцбергом, ограничена собственной методологией. Когда дела идут хорошо, люди склонны приписывать себе это, но винят в неудачах внешнюю среду.
Надежность методологии Герцберга сомнительна. Оценщики должны интерпретировать ответы, поэтому, интерпретируя аналогичные наблюдения по-разному, они могут «загрязнить» их.
Общего показателя удовлетворенности нет. Человеку может не нравиться какая-то часть его работы, но в целом работа может быть приемлемой.
Теория не согласуется с данными предыдущих исследований. Двухфакторная теория игнорирует ситуационные переменные.
Герцберг выдвинул гипотезу о наличии связи между удовлетворенностью работой и производительностью, но его методология исследования рассматривает только удовлетворенность, а не производительность. Чтобы такое исследование было достоверным, необходимо предположить, что существует тесная связь между удовлетворенностью работой и производительностью.
Несмотря на критику, теория Герцберга получила широкую популяризацию, поэтому мы встретим немного менеджеров, не знакомых с ее рекомендациями. В поддержку этого утверждения мы можем сказать, что во многом энтузиазм по поводу вертикального расширения рабочих мест, чтобы возложить на сотрудников большую ответственность за планирование и контроль своей работы, вероятно, возник из наблюдений и рекомендаций Герцберга.
Теория двухфакторной мотивации Ф. Герцберга широко используется во многих организациях благодаря своей практичности. На ее основе создаются программы «вертикального обогащения труда», то есть работе придается не только гигиеническая, но и мотивирующая характеристика. Работа меняется таким образом, чтобы работник имел возможность совершенствоваться, добиваться достижений, чувствовать ответственность, получать признание и продвижение по службе.