Роль третьих лиц в управлении конфликтами в организации. Роль службы управления персоналом/человеческими ресурсами в разрешении конфликтов в организации

Роль третьих сторон в управлении конфликтами в организации следует понимать в контексте общей стратегии управления конфликтами, выбранной организацией: когда выбирается системный подход, приоритизация процедур, основанных на интересах сторон, и организация стремится регулируют деятельность по управлению конфликтами, у третьих лиц могут быть роли, предусмотренные в интегрированной системе управления конфликтами организации, например, посредник, образовательный лидер, фасилитатор, консультант. Если организация применяет стратегию, основанную на соблюдении прав, вполне вероятно, что третьи стороны будут участвовать в качестве членов комиссий по рассмотрению жалоб или этики, групп, в качестве экспертов, консультантов или лиц, принимающих решения; тогда как, если в организации нет регулирования, руководитель сам может решить, нужно ли вмешательство, и выбрать форму участия. В разных странах доминирующим механизмом разрешения трудовых споров может быть либо утвержденная коллективными договорами многоуровневая система рассмотрения жалоб, завершающей стадией которой является трудовой арбитраж, либо специализированные трудовые трибуналы, формальные трудовые суды.. В России эта крыша также имеет ярусы: по данным 2013 г. В соответствии с порядком, вступившим в силу в начале процедуры, индивидуальные трудовые споры, которые не удалось разрешить на рабочем месте, рассматриваются комиссиями по трудовым спорам, созданными при территориальных управлениях Государственной инспекции труда, и только в случае принятия решения этой комиссия не согласована или когда трудовые отношения уже прекращены, можно обратиться в суд. Некоторые работодатели целенаправленно сокращают свои полномочия в организационной иерархии и передают часть прав по принятию решений о применении санкций и дисциплинарных мер третьим лицам. Целями управления конфликтами в организациях могут быть названы эффективность (эффективное использование труда и других ресурсов с максимальной выгодой), справедливость (справедливое, достойное распределение и администрирование вознаграждений и показателей эффективности) и голос, выражение мнения (англ. voice). ) (возможность для участников внести значимый вклад). Кадровая политика организации, которая дает работникам больше возможностей для выражения своего голоса при разрешении конфликтов, снижает желание работников увольняться, менять место работы, искать поддержки организованных профсоюзов, повышает уровень удовлетворенности и производительности труда, работы производительность. Один из способов,

Важным критерием, который рекомендуется учитывать при выборе третьей стороны для вмешательства, является характер причин конфликта. При разрешении конфликтов, возникающих из-за конкурирующих интересов, более подходящими были бы рациональные модели разрешения конфликтов, решение конфликта как проблемы. Таких мер будет недостаточно, если конфликт связан с идентичностью сторон конфликта, какими-то сущностными потребностями и ценностями сторон. Питер Коулман (2014) констатирует, что для вмешательства третьих сторон в затяжные, сложные конфликты важно быть начеку, готовым принять негативную обратную связь, непредвиденные последствия, изменить понимание ситуации и применяемые в ней тактики и стратегии:

Реагируйте на динамику, а не на события – необходимо признать, что затяжные конфликты изменяются в первую очередь собственной внутренней динамикой;
Мыслить не прямолинейно, а гибко, чтобы можно было вернуться в круг цикла;
Стремитесь изменить модели, а не последствия, результаты;
Дайте эксклюзивные права на эмоции;
Думать «по-другому», открывать новую точку зрения;
Знать, что конфликт и мир могут сосуществовать;
Увидеть невысказанный потенциал разрушить и изменить систему;
Уважайте логику конфликта;
Объявить это, сказать открыто;
Поиск простых решений, учитывающих сложность;
Применять четкие, основанные на фактических данных методы;
Предугадывайте возможные непредвиденные последствия, оставляйте место для непредвиденных вещей.

Вмешательство менеджера в управление конфликтами можно классифицировать по различным критериям. По тому, насколько у человека есть работоспособные идеи для решения разногласий, текущему эмоциональному состоянию (вместе со способностью мыслить объективно), насколько приемлемо для него спрашивать или давать ответы, можно выделить следующие стили или роли руководства ( Джонсон и Кедди, 2010 г., стр. 93):

Консультант
Фасилитатор
Наставник
Рефлективный наблюдатель
Воспитательный лидер
Учитель или тренер
Советник
Соавтор или партнер
Модельер
Практический эксперт

Наиболее распространенными вмешательствами являются образовательное лидерство, фасилитация, наставничество и консультирование. Одним из важнейших критериев выбора роли третьей стороны является уровень эскалации конфликта. Пока конфликт ограничивается скрытой напряженностью, основное внимание следует уделять предотвращению, поэтому менеджеру важно распознавать возможные признаки и выбирать ответ, который был бы уважительным по отношению к участникам. Когда конфликт становится открытым, третья сторона может помочь разрешить его, занимая более активную или пассивную позицию, используя свою собственную власть или направляя стороны к решению, основанному на правах или интересах.

В некоторых организациях есть утвержденные схемы, которые они рекомендуют использовать в случае конфликтов между сотрудниками. Рисунок 5.2 Вот предлагаемый алгоритм разрешения споров между работниками в Имперском колледже Лондона:

Рисунок 5.2 Алгоритм разрешения конфликтов между сотрудниками в организации

Обобщая индивидуальные характеристики и поведенческие особенности успешных и неуспешных менеджеров, Сьюзан Рейнс (2012, стр. 157-158) подчеркивает коммуникативные и когнитивные аспекты. Неудачи связаны с пассивным отношением к сотрудникам, недостаточным вниманием к управлению эффективностью и обучению сотрудников, развитию карьеры, недостаточному времени, уделяемому общению с сотрудниками и управлению группой, недостаточному пониманию организационной культуры, процессов и недостаточной подготовке к роли менеджера.. Между тем, успешные менеджеры характеризуются хорошими педагогическими лидерскими качествами, техническими навыками, адекватной двусторонней коммуникацией с сотрудниками, ориентацией на результат, четкой командной стратегией и видением, умением поддерживать баланс между свободой сотрудников и советами, которые даются им. их, поддержка карьерного роста сотрудников, выражается заинтересованность в благополучии сотрудников. Поэтому утверждается, что для успешного управления конфликтами важна систематическая подготовка руководителя, достаточные знания, умения, навыки и установки, позволяющие эффективно реагировать в конфликтных ситуациях.

Одним из очень важных вопросов, от которого зависит протекание конфликтов в организации и успешность их управления, является то, как руководители реагируют на высказываемые сотрудниками мнения о различных предполагаемых недугах в организации. Можно выделить два аспекта: степень, в которой выражение таких мнений допускается или поощряется, и степень, в которой менеджер склонен принимать взгляды, выраженные работниками. Сотрудники, чувствующие себя в психологической безопасности, удовлетворенные своей работой, лояльные и преданные организации, чаще высказывают свое мнение неформально. Сотрудники, считающие, что руководитель открыт для предложений и опасений по поводу предполагаемых недостатков в деятельности организации, склонны выражать свое мнение неформально и рассчитывают, что выявленная проблема может быть решена совместно, поэтому официальную жалобу они рассматривают как крайнюю меру., 2014). Мнения, высказанные сотрудниками, могут предоставить руководителю необходимую информацию для улучшения деятельности, но руководители иногда реагируют оборонительно, интерпретируя выраженное отношение как эгоистичное, конфронтационное поведение, посягающее на авторитет руководителя. Исследования показывают, что то, как сотрудник выражает свое мнение, имеет большое значение: менеджеры хуже оценивают работу сотрудников, если сотрудники поднимают проблемы, не предлагая решения, если комментарии не делаются вовремя, если официальная жалоба подается вышестоящему руководству после того, как ее отвергает руководитель. линейный менеджер.

Управление конфликтами, улучшение навыков управления конфликтами сотрудников можно рассматривать как важную часть отношений с сотрудниками, рабочую среду, обучение и развитие, приверженность и мотивацию, управление знаниями и интеллектуальным капиталом как области практики человеческих ресурсов. В одних организациях управление конфликтами может быть прямо предусмотрено и регламентировано в функциях управления персоналом, в других организациях оно может быть ожидаемо предпочтительным видом деятельности, либо деятельность этих служб может быть не связана с какой-либо внутренней процедурой управления конфликтами. Функциональное положение менеджеров по персоналу может привести к определенной неопределенности их роли и ограничить возможности участия в управлении конфликтами, возникающими в организации. Это может быть связано с их малым влиянием на процесс принятия управленческих решений, особенно на стратегическом уровне; неспособность поддерживать или защищать границы своей компетенции как специалиста от управленческого вмешательства или контроля; отсутствие ясности или подотчетности в определении целей, бизнес-результатов, вклада в деятельность персонала; напряженность поддержания взаимности, когда интересы руководства и рабочих расходятся.

В организации, использующей модель управления конфликтами, которая сочетает в себе процедуры, основанные на правах и интересах, функции отдела кадров могут включать как официальную обработку жалоб (которая является процедурой, основанной на правах), так и посредничество (как процедура, основанная на интересах). ). Когда на службы управления персоналом/кадрами в организациях возлагается роль по урегулированию конфликтов между работниками организации, эти службы могут выступать координаторами сторонней помощи в разрешении конфликтов между работниками (координировать деятельность добровольных конфликтных медиаторов, предлагать перечень возможных посредников, предоставление помещений для посредничества) либо данная служба может нести прямую ответственность за оказание такой услуги работникам своей организации и предоставление им необходимого посредничества (посредничества), фасилитация, примирение, образовательные услуги. Например, может быть предусмотрен следующий порядок посредничества (посредничества) при разрешении конфликтов между работниками:

отдел кадров принимает запрос на посредничество (обычно от непосредственного руководителя, также принимаются запросы от частного лица, профсоюза или самих сотрудников отдела кадров);
посредник проверяет и подтверждает, что все вовлеченные в конфликт сотрудники хотят участвовать;
отдел кадров обсуждает с непосредственным руководителем и при наличии договоренности организует выполнение посредничества;
посредник организует встречи с вовлеченными в спор работниками в безопасной, нейтральной обстановке;
медиатор организует и ведет совместную встречу сторон конфликта. При необходимости проводится несколько совещаний;
медиация заключена по соглашению сторон или установлено, что конфликт не мог быть разрешен посредством медиации.

При применении этой процедуры, если посредничество для разрешения конфликта было альтернативой формальному рассмотрению жалобы, поданной в администрацию рабочего места, отдел кадров после посредничества уведомляется о том, был ли разрешен конфликт или должна ли процедура формального рассмотрения спора быть возобновлен. Таким образом, сотрудники отдела кадров могут быть главными фасилитаторами разрешения взаимных разногласий или помощниками при переходе на правовые или властные процедуры разрешения споров.

Сравнивая практику организаций по управлению конфликтами в России и других странах, можно увидеть, что в России более благоприятно оценивается компромисс, когда стороны конфликта идут на взаимные уступки и таким образом достигают соглашения, часто представляется такая стратегия решения как желательно и достижимо. По сравнению со странами Западной Европы или Северной Америки российские организации реже стремятся к интегративным соглашениям на уровне организаций и ведомств, посредством которых все стороны конфликта достигают более выгодных для себя решений, чем возможные компромиссы, управление конфликтами на основе интересов стратегии, реже применяются сторонние вмешательства, которые относятся к процедурам управления конфликтами на основе интересов (посредничество в конфликтах, фасилитация, конфликтный коучинг,

Основываясь на данных исследований в России, можно сказать, что промышленные предприятия сталкиваются с проблемами управления персоналом, и для некоторых из них самой большой проблемой являются конфликты между руководителями и подчиненными. При оценке практики управления человеческими ресурсами в России результаты исследования показывают, что существование групп по улучшению работы и наличие групп по решению проблем не пользуются популярностью как в государственном, так и в частном секторах, а также, по мнению экспертов, при улучшении человеческих ресурсов. управление, вовлечение сотрудников в решение проблем, повышение качества, поэтому повышение квалификации и гибкость имеет перспективу. Вполне вероятно, что такие группы могли бы помочь улучшить управление конфликтами в организациях. Ответственность и передача человеческих ресурсов непосредственным руководителям является важной чертой стратегического управления человеческими ресурсами, и, согласно данным исследований, Россия характеризуется централизацией функции человеческих ресурсов, что ограничивает стратегическую интеграцию функций человеческих ресурсов., 2010). Эти авторы утверждают, что в России ответственность за многие практики человеческих ресурсов разделена между непосредственным руководителем и функциями отдела кадров, но по сравнению с другими европейскими странами Россия характеризуется скорее централизацией, чем передачей непосредственным руководителям. Чтобы воспользоваться опытом других стран и правильно разделить функции, связанные с управлением конфликтами, важно учитывать следующие характеристики. Еще одна особенность, выявленная исследованиями, заключается в том, что

Согласно парадигме развития человеческих ресурсов, навыки управления конфликтами посредством образовательного лидерства, обучение развитию навыков могут быть важной частью, создавая условия для развития человеческих ресурсов, развития карьеры и управления талантами. Изучая текущую практику российских организаций на основе данных обзора содержания тренингов по управлению конфликтами для руководителей и персонала, можно заметить, что большую часть обучения можно классифицировать как процессно-ориентированное обучение по управлению конфликтами, т.е. коммуникативный подход, где основной основное внимание уделяется поведению в конфликтной ситуации, выбору соответствующей стратегии, управлению динамикой конфликта, управлению эмоциями и агрессией. Меньшую часть обучения управлению конфликтами в организациях можно отнести к управлению конфликтами, ориентированному на результат. когда конфликт понимается как содержательная проблема, которую необходимо решать рационально, используя как традиционные рациональные модели решения проблем, так и когнитивные модели, основанные на теориях управления, таких как метод рассеянного облака на основе теории ограничений для согласования интересов сторон конфликта. конфликта, который успешно применяется в других странах для разрешения конфликтов на рабочем месте. Подход к трансформации конфликтов и основанное на нем обучение управлению конфликтами еще недостаточно распространены и известны в России, равно как и разработка и внедрение интегрированных систем управления конфликтами в организациях. Вполне вероятно, что российские организации, принимая во внимание успешный опыт организаций других стран, возьмут на вооружение принципы эффективного управления конфликтами,

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

Насколько полезны (или бесполезны) теоретические знания по управлению конфликтами для менеджеров? Как можно связать теорию управления конфликтами и практические решения в области управления персоналом?
Выберите конкретную ситуацию потенциального конфликта в организации, о которой у вас достаточно информации, и определите, какие индикаторы (признаки) указывают на наличие потенциального конфликта.
Выберите конкретный конфликт в организации, желательно из собственного опыта работы или практики, и обсудите методы вовлечения, которые менеджеры использовали в качестве третьих лиц, а также преимущества и ограничения этих методов. Обсудите, какие критерии вы чаще всего использовали при принятии решения.

Задача на применение критического мышления при анализе конфликтной ситуации:

Выберите конкретную конфликтную ситуацию, включающую в себя события, позиции других людей и т. д.
В левой части таблицы выше запишите, как вы теперь интерпретируете ту ситуацию. В правой части напишите основные причины вашего отношения.
Попробуйте определить возможные альтернативные объяснения и запишите их в таблице ниже. Оцените, насколько вероятно, что вы обдумывали, подходят ли эти варианты для данной ситуации, и запишите эту оценку в правой части таблицы.
Вернитесь к тому, что вы записали, не ранее, чем через день, и посмотрите, не хотите ли вы изменить оценки. Заполните последнюю колонку оценок.

Текущее отношение, понимание	Логическое объяснение, обоснованиеНа чем вы основываете свое мнение?

Другие интерпретации Какие возможные альтернативы вашему подходу могут существовать?	Оценка Оцените по шкале от 1 до 10, насколько вероятно, что эти альтернативы верны?
	Исходный	Рассмотрено

Цель этого задания — побудить людей задуматься о том, захотят ли они изменить свою уверенность в отношении конкретной точки зрения или объяснения, позволив им подумать о других возможностях и оценить их готовность рассмотреть их. Через некоторое время люди, как правило, начинают больше ценить возможные альтернативы и с большей готовностью соглашаются на возможность обсуждения ранее существовавших убеждений.

Поделиться этим