Конфликты, которые плохо разрешены или не разрешены вообще, могут обостряться, развиваться, включать в себя все больше проблемных вопросов и участников, становиться сложной задачей для организации. Игнорируемые или неразрешенные конфликты интересов могут стать конфликтами, затрагивающими идентичность, достоинство, самооценку, групповую лояльность. Джей Ротман и другие сторонники этой недавно широко распространенной точки зрения утверждают, что все конфликты идентичности связаны с конфликтами интересов, но не все конфликты интересов связаны с конфликтами идентичности.. Поэтому в управлении такими конфликтами недостаточно применять только переговоры или посредничество, ориентированное на интересы сторон. Диалог между странами о потребностях и ценностях становится очень важным, поощряя выражение и признание. Если конфликт затрагивает ресурсы, интересы и идентичность, рекомендуется сначала решить проблемы идентичности, используя фрейминг идентичности.

Модель ARIA уже около двух десятилетий успешно применяется во многих странах для разрешения межличностных, групповых и организационных конфликтов, связанных с идентичностью. Применяя модель ARIA, конфликтные вмешательства делятся на четыре категории, связанные с разными фазами развития конфликта. Результатами последовательного поэтапного разрешения конфликта являются Антагонизм, Резонанс, Вмешательство и Действие.. Модель ARIA выделяет четыре фазы конфликтного процесса и рекомендует конкретные меры для каждой фазы:

1. Враждебное обрамление
2. Стороны акцентируют внимание на специфике того, что и каков конфликт.
3. Конфликт определяется в терминах «Мы» против «Они», на карту поставлены ресурсы, а решения, к которым стремятся стороны, противоположны.
4. Результатом является АНТАГОНИЗМ после выявления ценностей и потребностей, которые составляют основу конфликта.

А— при разрешении конфликта на этом этапе поднимается Антагонизм, что важно для большинства конфликтов, связанных с прошлым, особенно конфликтов идентичности. Некоторые из процессов разрешения конфликтов, используемых на этом этапе, представляют собой диалог, обеспечивающий посредничество, конфронтацию и содействие.

• Рефлексивный рефрейминг
• Стороны сосредотачиваются на том, почему и кто в конфликте, и включают потребности в идентичности обеих сторон.
• Участники могут подчеркнуть, кто они, что для них важно и почему, а также почему конфликт так важен для них.
• Результат — РЕЗОНАНС.

р— при решении конфликта рассказываемый экскурс в резонанс надежд, страхов, потребностей и ценностей людей часто является отправной точкой для решения целеполагающих конфликтов. Процессы вмешательства, которые могут быть применены на этом этапе, включают повествовательное посредничество, рассказывание историй и трансформационные процессы.

• Открытия
• На данном этапе стороны сосредотачиваются на фундаментальных причинах конфликта и путях совместного разрешения конфликта.
• Мы ищем пути решения конфликта через интеграционные соглашения.

• Результат — ТВОРЧЕСКИЕ ОТКРЫТИЯ.

я— для того, чтобы найти творческие пути ускорения и содействия большему резонансу через выполнение конкретных целей, удовлетворение ценностей и потребностей, идет процесс открытия. Некоторые из процессов вмешательства в конфликт, используемые на этом этапе, включают переговоры на основе интересов, совместное видение, постановку целей и исследование действий.

• Настройка повестки дня.
• Внимание сторон сосредоточено на том, почему/что является причиной конфликта и как сотрудничать посредством конкретных решений «что/кто».
• Определяется повестка дня для дальнейшего решения: контрольные встречи, решение проблем на основе интересов, функциональное сотрудничество, даже традиционные переговоры.
• Закрепление запланированных МЕРОПРИЯТИЙ для реализации креативных решений.

А— процесс планирования действий представляет собой конкретное предсказание и реализацию с целью укрепления и поддержки творческих изобретений. Процессы вмешательства в конфликт, используемые на этом этапе, включают, например, переговоры, планирование действий и методы организационного развития.

Неадекватно предвиденные действия сторон конфликта могут стать главным препятствием на пути к прекращению конфликта. Чтобы избежать этого, рекомендуется структурировать планирование действий. Этапы этапа планирования действий:

• Ктодолжно быть сделано?
• Почемуэто надо сделать?
• Ктодолжны это сделать?
• Какэто надо сделать?

Дж. Ротман предлагает трехэтапную последовательность процесса оценки действий:

Этап 1: индивидуальный уровень, оцениваемый всеми участниками:

• Каковы мои цели?
• Почему меня так волнуют эти цели?
• Как, по моему мнению, эти цели могут быть достигнуты наиболее эффективно и в соответствии с моими ценностями?

Этап 2: Уровень группы, оцениваемый каждой группой заинтересованных сторон:

• Каковы наши цели?
• Почему они важны для нас?

Этап 3: межгрупповой уровень, оцениваемый всеми заинтересованными группами:

• Какие общие цели у всех наших различных групп?
• Каким образом наши ценности согласуются и сливаются?
• Как мы можем лучше всего работать вместе, чтобы реализовать наши цели и ценности?

Конкретное планирование, которое предусматривает, как интегрировать и реализовывать оперативные стратегии, осуществляется на межгрупповом уровне, на третьем этапе.

Таким образом, согласно модели ВСС, только при достаточном понимании потребностей сторон в идентичности целесообразно сосредоточить внимание на фундаментальных причинах конфликта и путях совместного разрешения конфликта, искать пути достижения интеграционных договоренностей. используется для разрешения конфликта. Ожидается, что при полном учете устремлений, мотивов и ценностей сторон конфликта и надлежащем осуществлении избранных мер конфликт действительно будет урегулирован.

Системная модель: системы управления конфликтами

Вопрос о том, как организации лучше всего управлять возникающими в ней спорами, чтобы минимизировать возможные негативные последствия и максимизировать положительные последствия, привел к поиску системных решений. Одним из способов является создание общеорганизационной системы управления конфликтами. Эта идея привлекла большое внимание в конце 1980-х и 1990-х годах. Джули Б. Олсон-Бьюкенен и Венди Р. Босуэлл (2012) заявляют, что системы разрешения споров в организации — это любой процесс, который определен в организационной политике как санкционированное средство разрешения споров внутри организации. Поэтому некая система существует даже тогда, когда сама организация ее не называет. Однако современные системы управления конфликтами отличаются от вариантов управления конфликтами в организациях, которые используют традиционные процедуры рассмотрения жалоб и разрешения споров. Многие исследователи конфликтов утверждают, что наиболее влиятельной современной идеей в теории управления конфликтами является планирование и внедрение систем управления конфликтами в организациях, которые сочетают в себе процессы, основанные на интересах и правах. Его даже называют новой парадигмой для организаций. Структура отличается от применения практик или методов несколькими ключевыми моментами: что наиболее влиятельной современной идеей теории управления конфликтами является планирование и внедрение систем управления конфликтами в организациях, которые сочетают процессы, основанные на интересах и правах. Тиг, 2014). Его даже называют новой парадигмой для организаций. Структура отличается от применения практик или методов несколькими ключевыми моментами: что наиболее влиятельной современной идеей теории управления конфликтами является планирование и внедрение систем управления конфликтами в организациях, которые сочетают процессы, основанные на интересах и правах. Тиг, 2014). Его даже называют новой парадигмой для организаций. Структура отличается от применения практик или методов несколькими ключевыми моментами:

• система означает комплексный, последовательный и проактивный подход к управлению и разрешению организационных конфликтов, важная роль отводится превентивным вариантам: достижение консенсуса, партнерство, обучение совместному решению проблем;
• система охватывает широкий спектр конфликтов, позволяет управлять спорами разных типов;
• система открыта для всех категорий работников и предоставляет множество возможностей, различных опций для работника, который хочет ею воспользоваться (например, работник может подать жалобу непосредственному руководителю, в управу, обратиться в профсоюз, в служба ресурсов или служба координации системы);
• система предоставляет выбор между рядом вариантов разрешения спора с использованием заинтересованного или правового методов.

Основными участниками систем управления конфликтами, важнейшими акторами можно считать непосредственных руководителей, супервайзеров и менеджеров низшего звена. Эффективно вовлеченные линейные руководители способны предвидеть потенциальные конфликты и принимать меры для предотвращения возникновения таких конфликтов, они непосредственно разрешают споры, участвуют в обучении управлению конфликтами и несут ответственность за то, как они выполняют эту деятельность.

помощь организации в предотвращении и управлении конфликтами путем поощрения и поддержки конструктивного отношения членов организации к конфликтам и развития навыков управления конфликтами. Культура конфликтной компетентности включает общеорганизационные практики и структуры поддержки, которые помогают организации предотвращать конфликты и управлять ими, а также развивать и укреплять культуру конфликтов.

Основные элементы компетенции управления конфликтами:

1. Общее обязательство (передача, исполнение): менеджеры моделируют совместное решение проблем; миссия, видение и ценности организации соответствуют философии управления конфликтами; политика управления конфликтами распространяется на всю организацию; институционализированные стимулы для раскрытия конфликта и надлежащего разрешения; управление конфликтами рассматривается как необходимая компетенция; поощрение надлежащего поведения и препятствование ненадлежащему поведению; назначается ответственное структурное подразделение или лицо для покрытия юридических и иных расходов по урегулированию конфликта.
2. Структуры для поддержки внедрения, институционализации и доверия к системе(система нуждается в поддерживающих структурах, которые могут координировать и управлять возможностями и точками достижения; структура должна интегрировать эффективное управление конфликтами в повседневную деятельность организации): центральный координатор по управлению конфликтами имеет хорошую репутацию; поддержку оказывают знающие лица: педагоги, доверительные нейтральные лица (например, омбудсмен организации); стратегическая коммуникация, инициативы сообщаются посредством соответствующих последовательных сообщений; система гибкая и может постоянно улучшаться; применяемые гарантии: добровольность, права, конфиденциальность, неприменение репрессий; осуществляется мониторинг, измерение и оценка системы.
3. Развитие внутренних способностей (способностей).. Проходит обучение критическое количество сотрудников: обучение навыкам управления и тех, в чьи обязанности входит урегулирование конфликтов, выслушивание, дача советов и/или указаний (например, юридический отдел, HR, менеджеры); практическое обучение для тех, в чьи обязанности входит решение задач; образование и повышение осведомленности для всех участников; ежедневная практика, поощряющая открытый подход к управлению конфликтами: стиль управления на основе интересов, решения принимаются путем проверки предположений, с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных групп, участников; сообщается язык, основанный на интересах; все проекты начинаются с оценки потенциального конфликта и разработки процесса совместной работы; применяется практика открытых дверей.

Системы управления конфликтами используются в разных странах, но наиболее популярны как в частных, так и в государственных организациях Северной Америки. Исследования организаций из списка Fortune 1000 в США показывают, что число организаций, использующих системы управления конфликтами, увеличилось с 17 процентов. В 1997 году до 33 процентов. в 2011 г.. Результаты исследования показывают, что выбранная в организации стратегия управления конфликтами определяется в большей степени внутренними факторами организации, например отношением руководства к конфликту, чем внешними условиями, например сферой деятельности организации или отраслью.. Внедрение систем управления конфликтами может быть мотивировано исключением из внешней среды, новыми внутренними импульсами, общей неудовлетворенностью существующими процедурами, а также сменой организационного руководства.

Эмпирических исследований, подтверждающих преимущества использования систем управления конфликтами перед традиционными практиками разрешения споров, не так много, но можно выделить основные положительные стороны использования таких систем для работодателей и работников. Различные исследования показали, что применение систем управления конфликтами связано с более низкой вероятностью несанкционированных забастовок и арбитража, снижением невыходов на работу, смены рабочих мест, большей лояльностью, большей удовлетворенностью сотрудников, приверженностью организации, идентификацией с организацией и более продуктивной работой.. Однако исследования эффективности систем управления конфликтами в организациях не дают однозначного подтверждения того, что сокращаются временные и денежные затраты и повышается производительность. Обширное исследование организаций в Ирландии подтверждает, что что одним из аспектов систем управления конфликтами, явно связанных с положительными последствиями для организации, является активное участие линейных руководителей и руководителей в разрешении конфликтов. Разнообразие методов разрешения споров, используемых в организации, внедряемые новые инструменты не обязательно повышают эффективность системы, если применяемые процедуры не скоординированы должным образом. Крайне важно, чтобы организационные системы разрешения споров включали процессы, основанные на правах (например, формальные процедуры рассмотрения жалоб, арбитраж, экспертная оценка), процессы, основанные на интересах (участие нейтральных лиц, таких как посредники, фасилитаторы, специалисты по лидерству в сфере образования, омбудсмены) и переговоры. процессы, дополняющие друг друга, хорошо интегрированные друг с другом. Интегративные системы управления конфликтами включают разнообразные, неизбежные и основанные на интересах процессы и используют системный подход к предотвращению, управлению и разрешению конфликтов. Несмотря на то, что проектирование и внедрение систем управления конфликтами выражают очевидное стремление современных организаций к системному решению вопросов, связанных с конфликтами в организациях, как положительный, так и отрицательный практический опыт применения таких систем и научные исследования позволяют говорить о том, что это особенно актуально. важно адаптировать систему к специфике конкретной организации, к потребностям стран.