Все мы ежедневно ведем переговоры. Огромная часть нашего времени тратится на достижение согласия с другими. Обычно мы стараемся, вести диалог в духе сотрудничества, но нередко оказываемся разочарованы. Мы стремимся услышать "да", в ответ зачастую слышим "нет". Представим себе типичный день: за завтраком вы поспорили с супругой о покупке новой машины. Вы считаете, что уже пора, а она говорит: "Не смеши меня! Ты же знаешь, что сейчас нам это не по карману". Утром на работе вас ждет совещание у шефа. Вы начинаете излагать тщательно подготовленное пред­ложение по новому проекту, но через минуту начальник пре­рывает вас: "Мы это уже пробовали, и ничего не вышло. Пере­ходим к следующему вопросу".

В обеденный перерыв вы пытаетесь сдать обратно в магазин дефектную электропечь, но продавец отказывается вернуть за нее деньги, потому что у вас нет квитанции о ее покупке, со словами: "В нашем заведении такой порядок".

Во второй половине дня вы приносите заказчику на подпись уже согласованный контракт. Вы уже раструбили о сделке своим сослуживцам и обо всем договорились на заводе-изготовите­ле. Но заказчик заявляет: "Извините, мой шеф отказывается ут­вердить закупку, если не будет пятнадцатипроцентной скидки". Вечером вам нужно позвонить в несколько мест, но телефон занят вашим тринадцатилетним чадом. Вы говорите с раздра­жением: "Хватит болтать". Чадо кричит из коридора: "Почему у меня нет своего телефонного номера, как у всех моих друзей?" Все мы сталкиваемся с необходимостью вести переговоры с разъяренной супругой, деспотичным начальником, неуступчи­вым продавцом, коварным заказчиком или невыносимым под­ростком. В состоянии стресса даже милые, разумные люди могут превратиться в злобных, агрессивных противников. Пе­реговоры могут зайти в тупик или прерваться, мы тратим лиш­нее время, не можем уснуть, зарабатываем себе язву желудка. В широком смысле переговоры — это процесс двустороннего обмена информацией, который нацелен на достижение дого­воренности с другими в условиях, когда часть ваших интере­сов совпадает, а другие прямо противоположны. Переговоры не ограничиваются атмосферой официальности, когда стороны сидят за столом, обсуждая спорные вопросы; и неформаль­ные действия, которые помогают вам добиться от других того, что вам нужно.

Задумайтесь на минутку о том, как вы в своей жизни принимае­те важные решения, от которых в огромной степени зависит ваш успех на работе и дома. Сколько из них вы можете принять са­мостоятельно и сколько вы вынуждены обсуждать с другими — в форме диалога? Большинство опрошенных мною ответили: "Приходится договариваться почти по любому поводу". Согла­сование путем переговоров — это самая распространенная форма принятия решений, как в личной жизни, так и на работе.

Переговоры также становятся все более важным средством при вынесении общественно значимых решений. Даже если мы лично не сидим за столом переговоров, наши жизни зависят от их исхода. Когда диалог между школьным советом и проф­союзом учителей не имеет успеха, и преподаватели объявляют забастовку, наши дети остаются дома. Если переговоры между нашей фирмой и потенциальным покупателем заканчиваются ничем и наша фирма

разоряется, мы можем потерять работу. Когда не дает результата диалог между нашим правительством и его оппонентами, может начаться война. Короче говоря, пе­реговоры определяют течение нашей жизни.

Совместное решение проблем

Всем приходится договариваться, но не все любят это делать. Переговоры кажутся нам напряженной конфронтацией. Нам представляется, что мы стоим перед неприятным выбором. Если проявить "мягкость", чтобы сохранить

отношения, мы потеряем свои позиции. Если проявить "жесткость" и настаивать на своей точке зрения, отношения могут осложниться и появится риск их полного прекращения. Существует альтернатива: совместное решение проблемы. Такой подход не может быть ни исключительно мягким, ни же­стким, эти качества сочетаются: мягкость по отношению к людям, жесткость по отношению к проблеме. Взамен нападок друг на друга вы общими усилиями атакуете проблему. Вместо того, чтобы сверкать глазами, расположившись за столом, друг про­тив друга, вы садитесь рядом, лицом к общей проблеме. Ко­роче говоря, вы превращаете конфронтацию лоб в лоб в со­вместное решение проблемы бок о бок. Такой вид перегово­ров мыс Роджером Фишером описывали более десяти лет тому назад в книге "Как добиться согласия". В центре совместного решения проблемы лежат интересы, а не позиции. Все начинается с выяснения интересов каждой стороны: тревоги, потребности, страхи и желания, составляющие основу и мотивацию противоположных позиций. Затем изучаются различные варианты удовлетворения этих интере­сов. Цель - эффективно и в дружеской атмосфере достичь взаимоприемлемой договоренности. Если вы, например, добиваетесь повышения в должности и прибавки к жалованью, а ваш шеф говорит, что в бюджете на это денег не предусмотрено, переговоры на этом не заканчи­ваются. Они становятся упражнением по совместному реше­нию проблемы. Шеф спрашивает о ваших интересах, они мо­гут заключаться в оплате учебы детей и в профессиональном росте. Вы проводите совместную мозговую атаку, ища спосо­бы удовлетворения ваших интересов, оставаясь, тем не менее, в рамках бюджета. Диалог может закончиться договореннос­тью о новых обязанностях, о выделении компанией ссуды на обучение детей и обещанием повысить жалованье на следую­щий год для выплаты этой ссуды. Ваши основные интересы удовлетворены; то же самое можно сказать и о работодателе. Совместное решение проблемы способно привести к резуль­татам, которые еще больше будут устраивать обе стороны. Оно помогает экономить время и силы, устраняя необходимость вставать в позу друг перед другом. К тому же улучшаются де­ловые отношения, что ведет к обоюдной выгоде в будущем.

Пять препятствий на пути к сотрудничеству

Скептики непременно подметят, что все это просто на словах и сложнее на деле. Принципы совместного решения проблем, говорят, сродни обещаниям взаимной верности и помощи при заключении брака: они, конечно, ведут к улучшению взаимо­отношений, но их трудно применять в реальных условиях при наличии стрессов и соблазнов, переутомлений и потрясений. Вначале вы можете попытаться решить проблему совместны­ми усилиями, но затем обнаружите, что находитесь в конф­ронтации по отношению друг к другу. Оказаться втянутым в жестокий эмоциональный поединок, перейти к знакомой практике занятия жесткой линии или позволить другой стороне вос­пользоваться вашей слабостью очень просто. На пути к сотрудничеству стоят препятствия из реальной жиз­ни. К пяти наиболее распространенным среди них относятся следующие:

Ваша реакция. Первое препятствие находится внутри вас са­мих. Люди реагируют инстинктивно. Находясь в

состоянии стрес­са, столкнувшись с отказом или считая, что на вас нападают, у вас появляется естественное желание дать сдачи. Обычно это ведет к бесконечному циклу действия и противодействия, в ре­зультате которого проигрывают обе стороны. Или, наоборот, вы можете отреагировать импульсивной сдачей своих позиций, что­бы просто закончить переговоры и сохранить добрые отноше­ния. Это проигрыш и, продемонстрировав свою слабость, вы рас­крываетесь и даете возможность использовать ее другим. Таким образом, проблема, с которой вы сталкиваетесь в ходе перего­воров, заключается не только в трудностях, вызванных поведе­нием другой стороны, но и в вашей собственной реакции, кото­рая способна сделать такое их поведение нормой.

Их эмоции. Следующее препятствие — это отрицательные эмоции другой стороны. За их нападками может скрываться гнев и враждебность. В основе их жесткой линии — страх и недоверие. Будучи убежденными, что они правы, а вы — нет, они могут отказаться слушать вас. Рассматривая мир как борь­бу за выживание, другая сторона может считать свою небла­говидную тактику вполне оправданной.

Их позиция. При совместном решении проблемы вы встаете к ней лицом и вместе наваливаетесь на нее. Препятствием на этом пути может оказаться тактическое поведение другой сто­роны: их привычка не уступать своих позиций, стараясь заставить вас сдать ваши. Часто случается, что другой методики ведения переговоров они не знают. Они просто применяют традиционную тактику, усвоенную во время обучения. В их гла­зах существует единственная для них альтернатива — усту­пить, чего они ни в коем разе не согласны сделать.

Их неудовлетворенность. Ваша цель, возможно, заключает­ся в достижении взаимоприемлемой договоренности, но дру­гая сторона может оказаться не заинтересованной в таком ис­ходе. Случается, они не видят, в чем их выгода. Даже если вы способны удовлетворить их интересы, они могут опасаться по­терять лицо в случае уступки вам. А если идея целиком ваша, она может быть отброшена только по этой причине.

Их сила. И, наконец, если другая сторона подходит к переговорам по принципу "победа или поражение", она будет полна решимости, победить вас. Они могут руководствоваться таким подходом: "Что мое, то мое. А о чужом можно торговаться". Если они способны получить свое с позиции силы, зачем им с вами сотрудничать?

Отказа можно избежать, преодолев каждое из этих пяти препят­ствий на пути к сотрудничеству: ваша реакция, их эмоции, их по­зиция, их неудовлетворенность и их сила. Легко считать, что об­струкция, нападки и хитрость свойственны другой стороне, и мало что можно сделать для изменения поведения, вызывающего та­кие трудности. Но вы способны повлиять на это поведение, если успешно справитесь с лежащими в его основе мотивами.

Содержание

1. Определение сути переговорного процесса:

o Специфические составляющие переговорного процесса

o Стратегии переговоров

o Стили ведения переговоров

2. Базовые элементы переговоров: