Рубрику ведет редакция

журнала "Справочник

по управлению персоналом"

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В связи с увеличением спроса на системы оценки персонала растет и рынок предлагаемых методик. В целях поиска, отбора и оценки сотрудника компании готовы потратить средства, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата. По некоторым данным, поиск “правильного” человека обходится современным предприятиям до 30% его годового дохода, а его оценка – еще 10%.

Неудивительно, что многие компании стремятся сопоставить расходы на оценку кандидата с ожидаемой от него отдачей, а также рисками, связанными с принятием неподходящего человека. Однако разнообразие подходов, методик и высокая стоимость оценки персонала усложняет задачу служб персонала компании. Именно поэтому организации сегодня все чаще планируют карьеру перспективных сотрудников, предпочитая выращивать собственные кадры.

О том, как была налажена система регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом”, рассказано в материале, публикуемом сегодня в рубрике.

В новом номере журнала “Справочник по управлению персоналом” также читайте:

– Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке персонала

– Вознаграждение персонала: все ли формы мы используем?

– Как выявить лидеров, способных возглавить структурные подразделения крупной компании

– Кто есть кто в российском HR-менеджменте?

Как организовать систему оценки персонала

М.А. УТКИНА,

специалист по обучению и развитию Дирекции по работе с персоналом ОАО “ВымпелКом”, г. Москва

* Постановка целей и составление индивидуального плана развития

* Оценка сотрудников

Идея создания системы регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом” возникла задолго до того, как было принято решение о ее внедрении. В 2001 г. руководство компании пришло к выводу о необходимости использования нового единого корпоративного инструмента, который позволял бы решать следующие задачи:

– управлять эффективностью деятельности компании;

– устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;

– анализировать влияние результатов деятельности сотрудников на ход выполнения стратегии компании;

– способствовать увеличению вклада сотрудника в достижении результатов стратегических инициатив компании;

– определять возможности роста сотрудников и реализации их потенциала.

Компания “ВымпелКом” организована в 1992 г. и является оператором сотовой связи России, оказывая услуги под семейством торговых марок “Би Лайн”. Центральный офис компании находится в Москве. Число занятых сотрудников – свыше 6 тыс. человек

Таким эффективным инструментом должна была стать новая система оценки персонала. Она появилась в виде пилотного проекта сначала для московского офиса, потом для регионов. Сотрудники дирекции по работе с персоналом представили вариант новой системы в электронном виде на корпоративном интранет.сайте.

Сегодня разработкой дополнительных функций системы занимается специалист дирекции информационных технологий. Простые и четкие инструкции позволяют новым сотрудникам быстро овладеть схемой работы системы оценки с минимальными затратами времени и сил.

Рассмотрим основные этапы создания централизованной системы регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом”: постановка целей, составление индивидуального плана развития, оценка сотрудника.

Постановка целей и составление индивидуального плана развития

SMART – это аббревиатура, образованная от пяти английских слов. Эти прилагательные, характеризующие цель, можно перевести как: конкретная, измеримая, достижимая, ориентированная на результат, ограниченная во времени

В начале календарного года в компании формулируются стратегические цели, затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они доводятся до сотрудников.

При постановке целей устанавливается прямая связь задач сотрудника с целями компании, а также используется принцип SMART.

Почему в компании выбрали широко известный принцип SMART?

Ответ прост: чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы.

Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организации и персонально каждого сотрудника, сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

Индивидуальный план развития сотрудника – это эффективный инструмент управления его профессиональным развитием. ИПР дает представление о том, какие знания, умения и навыки сотрудник должен получить для того, чтобы улучшить показатели своей работы и повысить уровень профессионального мастерства

Планирование развития сотрудника позволяет:

– четко сформулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых ведет к росту результативности его работы;

– повысить мотивацию сотрудника к профессиональному росту;

– сделать процесс карьерного роста системным, непрерывным, оценить его показатели;

– выйти за рамки обучающих мероприятий (тренинги и семинары) и широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т. д.);

– вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (рассчитывать необходимые внутренние и внешние ресурсы, планировать сроки проведения образовательных мероприятий и т. д.).

При постановке целей на очередное полугодие дирекция по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период