ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Понятие финансовой стратегии и ее роль в развитии предприятия

В настоящее время функционирования предприятий страны все более востребованным становится стратегическое видение путей их развития, обеспечивающих устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе. В связи с этим, в практике управленческой деятельности все более широкое использование получает методология стратегического менеджмента, зародившегося и получившего широкое развитие в США и других экономически развитых странах.

Финансовая деятельность предприятия во всех ее формах не может сводиться только к удовлетворению финансовых потребностей, определяемых необходимостью управления отдельными видами оборотных активов, замены выбывающих внеоборотных активов или текущего их прироста в связи с происходящими изменениями объема хозяйственной деятельности.

На современном этапе все большее число предприятий осознают необходимость сознательного перспективного управления финансовой деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней финансовой среды.

Именно поэтому, эффективным инструментом сознательного управления финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта, подчиненного реализации целей общего его развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры финансового рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает финансовая стратегия.

Вообще, история развития систем корпоративного планирования берет свое начало с 1900г., когда в качестве основного планового инструмента в рамках хозяйственной деятельности предприятия выделяли бюджетирование [10, с. 116].

Данный вид планирования ограничивался составлением ежегодных финансовых смет (бюджетов):

- бюджеты по каждому из крупных производственных функций (например, бюджет производства, бюджет капитального строительства, бюджет маркетинга);

- бюджеты по отдельным структурным единицам в рамках предприятия (по отделам, цехам и т. д.).

Существовали две особенности процесса бюджетирования:

1. Процесс бюджетирования носил краткосрочный характер;

2. Процесс бюджетирования обладал лишь внутренней направленностью, поскольку предприятие рассматривалось в качестве закрытой системы, не зависящей от совокупности внешних факторов.

Ввиду наличия выше перечисленных «отрицательных» сторон процесса бюджетирования, следующим этапом была разработка системы долгосрочного планирования, которая просуществовала с 1950 – 1970гг.

Причинами перехода от первого ко второму этапу планирования явились значительный рост товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национальных экономик.

Метод долгосрочного планирования заключался в составлении прогноза продаж предприятия, где в качестве главного показателя выделяли величину объема сбыта. Для его определения использовался метод экстраполяции. Главный вопрос, который интересовал финансовых менеджеров: «Достаточно ли внутренних ресурсов у предприятия или необходимо прибегать к заемным источникам финансирования?».

Поскольку с 1970г. происходило нарастание кризисных явлений в национальных экономиках, что сопровождалось процессом усиления международной конкуренции, метод долгосрочного планирования исчерпал свое применение.

Данные предпосылки привели к тому, что прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Таким образом, казалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях жесткой конкуренции и динамично развивающейся внешней среды. Поэтому с 1970 – 1990гг. наступает третий этап – стратегическое планирование.

Стратегическое планирование хозяйственной деятельности предприятия отличалось от предыдущего этапа следующими моментами:

* отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, а также отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции;

* цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведения конкурентов.

И, наконец, четвертым этапом развития системы корпоративного планирования становится стратегический менеджмент, который берет свое начало с 1990г. и продолжает функционировать по настоящее время.

Стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, то есть системой, включающей в себя, кроме планирования, также и реализацию финансовой стратегии, ее оценку и контроль.

Можно выделить четыре особенности, отличающие стратегический менеджмент от системы стратегического планирования:

1. Стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменение внешней финансовой среды внутри планируемых периодов. Для улавливания этих изменений создаются специализированные системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальный момент времени;

2. Реакция стратегического менеджмента на внешнее изменение является двойственной: она и долгосрочная, и оперативная одновременно;

3. В рамках стратегического менеджмента внешняя среда не является как нечто данное и неизменное. Здесь рассматриваются способы и стратегии изменения самого внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает в себя элементы всех предшествующих систем планирования, а именно: предполагает составление бюджетов, использование метода экстраполяции для