Для формирования новой организационной структуры предприятия возьмем конкретное предприятие с существующей структурой:
Организационная структура на предприятии «АТБ-Сервис» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. – Организационная структура предприятия «АТБ-Сервис»
Этап 1. Фиксация существующего штатного расписания
1.1 Получение утвержденного штатного расписания
На данном этапе мы наблюдаем текущее штатное расписание персонала: количество работников, время работы, выходные дни.
1.2 Кодировка рабочих мест
Для кодирования рабочих мест в компании следует применять позиционную систему кодирования. Каждый знак кода в такой системе имеет свой смысл, и поменять позиции кода местами нельзя, так как каждому классификационному признаку выделены определенные разряды. Структура кода может иметь такой вид:
XX. YY. ZZ ,
где
XX - номер фирмы, входящей в состав корпорации;
YY - номер производственного или управленческого подразделения в фирме;
ZZ - номер рабочего места в производственном или управленческом подразделении фирмы.
1.3 Разработка базы данных «Библиотека работ компании».
В данной базе данных отражаются специальности рабочего персонала и их функции.
1.4 Наполнение базы данных по результатам анкетирования персонала
По результатам анкетирования исследуемой фирмы производится заполнение базы данных «Библиотека работ компании» для систематизации должностей, выявления количества сотрудников, их специализаций и т.д.
1.5 Анализ «Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации
В ходе анализа «Библиотеки работ компании» было выявлено, что одни и те же функции выполняет несколько человек, это водители автотранспорта и механики, но для исследуемой компании это является только положительным моментом, так как объем работ по данным направлениям в «АТБ-Сервис» достаточно велик.
Этап 2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия
2.1 Проведение совещания с руководством компании на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями
Данное совещание проводится на уровне директора и начальников отделов, где анализируются основные недостатки каждого из отделов и пути устранения имеющихся недостатков.
2.2 Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценка их возможного влияния на эффективность работы предприятия
В ходе данного мероприятия у компании были выявлены следующие недостатки:
* Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%
* Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
* Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
* Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов
2.3 Структуризация выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблемы
Имеющиеся недостатки были структурированы в следующую таблицу:
Отмечаемые недостатки
Причины недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%
Медленное принятие решений
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Разногласия между линейными и функциональными службами
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов
Этап 3. Разработка нового штатного расписания компании
3.1 Встреча с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании
В ходе проведения второго этапа, где были выявлены основные недостатки, руководству компании необходимо найти способы устранения данных недостатков, которые осуществляются на данном этапе.
3.2 Выработка проекта штатного расписания
В ходе данного мероприятия предприятию предлагается увеличение продолжительности рабочего дня, так как специфика деятельности предприятия автоперевозки, в ходе чего будут наблюдаться коррективы в расписании, а именно переход водителей и механиков предлагается перевести на измененный полный режим рабочего времени по графику 2 через два. Деятельность руководства и бухгалтерии остается без изменений в плане продолжительности рабочего дня.
3.3 Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязана система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности