Введение

Кризис российских рыночных реформ поставил перед менедже­рами крупных, средних и мелких предприятий дилемму: либо перестроить свою управленческую деятельность, либо уйти с рынка. Новый этап реформ требует серьезного поворота к ре­альному сектору экономики, основой которого является произ­водство товаров и услуг для потребителя. Это, в свою очередь, вызывает необходимость разработки маркетинговой концепции управления, т.е. целостной системы развития предприятий. Та­кой подход предполагает новое видение управленческих отно­шений руководителей. Их основой становится организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человече­ских ресурсов. В связи с этим введение поведенческих дисцип­лин в учебные программы по менеджменту поможет и дейст­вующим, и будущим руководителям более глубоко осмыслить профессиональные методы руководства поведением работников в бюджетных и коммерческих организациях. К сожалению, годы реформ (1992—1998) породили такую административную систему управления, которая выстроилась на «трех китах»: оголтелый бюрократизм, жесткий автократизм и «крутой» технократизм. Управленческие кадры в госучреждениях, а также в коммерче­ских фирмах и банках видели в этом образец организационного поведения в управлении персоналом. Отслеживание своего соб­ственного поведения через систему обратных связей с работни­ками, как правило, блокировалось.

Цель работы – разработка системы управление организационным поведением.

Для достижения этой цели поставлены и решены следующие задачи:

§ приведены модели организационного поведения;

§ осуществлен комплексный анализ организационного поведения организации.

§ произведен анализ между руководителем и подчиненными

§ произведен анализ между коллегами

§ произведен анализ между руководителями

Предмет исследования – организационное поведение ООО РИА «ВИС», возникающие в процессе финансово-хозяйственной деятельности.

Объект исследования – является организация ООО РИА «ВИС»

Теоретической и методологической основой дипломного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления организационным поведением.

В дипломной работе в качестве инструмента исследования применялись модели организационного поведения.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

1. Теоретические основы организационного поведения работников предприятия

1.1. Сущность, значение организационного поведения

Исходная диагностика организации позволяет измерять на­полненность этих сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или ме­нее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.

В данном случае при оценке применялась сферическая кон­цептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, пе­ремещавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0 (рис. 1). Затем­ненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегиро­ванным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность».

Рис. 1. Управленческая модель организации: а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать»

(Р5 — ригористический сегмент, П5 — престижный сегмент, А5 — автономный сегмент, М5 — мобилизационный сегмент)

На графических моделях видно, как совершилось качествен­ное обновление сегментов организационного поведения. В авто­номном сегменте произошла децентрализация управления в ре­зультате делегирования полномочий. Это усилило свободу органи­зационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настро­енность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребно­стей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудо­вом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась почти на прежнем уровне. И, наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» транс­формировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника.

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматри­ваться не как товар на рынке труда, а как проявление человече­ской сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало воз­можным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинте­ресовать». Консультант по организационному развитию помог ему осуществить выбор в пользу второй стратегии. А это сразу напра­вило организационное управление в русло поиска оптимального делегирования полномочий и эффективной системы стимулиро­вания. Через несколько месяцев фирма окончательно вышла из кризиса, потеряв при этом трех ключевых топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену курса.