Форма 21

Распределение полномочий между лидером и командой

при разработке стратегии

Содержание шага

Полномочия

Лидера

Команды

1. Достижение согласия в отношении «организации предприятия»

Формулирование

ограничения

Формулирования понятия

«самоорганизация

предприятия»

2. Формирование «пакета фактов, угроз и проблем» (данные маркетинга; оценки и мнения ведущих людей фирмы; сильные и слабые стороны наших и конкурирующих товаров и услуг; положение в отрасли, социально-политические влияния на бизнес и т. д.)

Выделение «клю- а) готовит пакет;

чевые элементы б) обсуждает па-

пакета» кет с учетом ог-

раничений, зада-

ваемых лидером

Приходят в ходе обсуждения «пакета»

к базисным «информационным комплексам» выработки стратегии

3. Окончательное формулирование стратегических проблем

Оценка формули- Набор формули-

ровок ровок проблем

Совместно: окончательная отработка двух-трех ключевых стратегических проблем

4. Постановка и структурирование «цель-задача»

Формулирование стра- Выработка вариантов

тегических целей задач по каждой цели

Совместно окончательно отбирают рабочую стратегическую структуру «цель – задача»

5. Оценка «мероприятия-сроки-ресурсы»

Установление лимита Оценка задач

по срокам и ресурсам

6. Разработка контуров стратегического плана и увязка с бизнес-планом фирмы в целом

Примечание:

1. «Стандартный порядок» взаимодействия лидера и команды:

2. «Стандартные методы» взаимодействия лидера и команды: «мозговая атака»; краткие пояснительные записки; свободная дискуссия за «круглым столом»; «парные» обсуждения (лидер - глава команды).

Вся работа лидера и команды на этом заключительном шаге разработки стратегии начинается с «самопонятия» предприятия. Это следствие роста профессионального уровня и стратегичности мышления российских руководителей.

В начале исследовательской и консультационной работы в условиях реформы авторы старались поставить такую задачу руководителям, но результаты оказались незначительными. Затем был использован следующий прием: авторы предлагали членам команды написать несколько слов на тему: «Что такое наше предприятие?», а затем знакомили с результатами опроса генерального директора.

В ходе обсуждения всех вопросов лидеры команды решают две задачи. С одной стороны, сверяют все сделанное в ходе стратегического планирования с «самопонятием» предприятия, с другой - систематизируют и оценивают результаты предшествующей работы.

Шаги 3-5 делаются в тех же структурных формах, которые использовались ранее, а контуры стратегического плана вообще не имеют формальной структурной основы и являются произвольным описанием цепочки «самопонятие – основные проблемы – цели – задачи – ресурсы», но с отдельно разработанным разделом «Увязка с текущей деятельностью», к которому обратимся, анализируя другие направления методического комплекса.

После установления основных стратегических ориентиров и направлений будущего стратегического синтеза, можно прорабатывать сбытовые и маркетинговые вопросы и возможности (форма 22). Использование этой формы в практике деятельности предприятия позволяет выявить слабые стороны сбыта и проконтролировать возможности повышения эффективности реализации задуманной стратегии с точки зрения сбыта.

Сформированный выше методический материал, с точки зрения традиционного подхода, вполне годится для перехода к центральному комплекту нашей методики – «Планированию сбыта». Однако, практика пореформенной России и, в частности, результаты научных исследований и опыт авторов в консультационных работах показывает, что для такого перехода не достает существенного элемента, играющего важнейшую роль в традиционном стратегическом планировании - всестороннего, комплексного и, особенно, развивающегося во времени представления о клиентуре.

Соответственно, ниже представлена разработанная авторами и практически апробируемая в течение нескольких лет методика клиентского анализа, включающая три относительно самостоятельных информационно-методических формы, объединенных в структуру комплексного маркетингового исследования (рис. 9).

Форма 22

“КОНТРОЛЬНЫЙ ФИЛЬТР”

ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Товар

Клиентура

Эффективная структура сбыта

Сильный сбытовой

персонал

Эффективная система продвижения

Общая конкурентоспособность - разумное сочетание «цена-качество»

- сервис

- формы и сроки оплаты

- доступность

Емкость рынка

Конкурентная обстановка

Ясность наших сегментов (кто такие наши покупатели)

Система поиска клиентуры:

- подразделения;

- средства;

- территориальная

расположенность

Система удержания клиентуры:

- информация об уровне

обслуживания

-анализ сохранения клиентов

- анализ клиентских

потерь

Система слежения за развитием клиентуры

Реорганизация под систему: «покупатель-товар-рынок»

Развитие прямых и обратных связей

Оптимально разветвленная система связей

Использование эффективной инфраструктуры

Обеспечение эффективной самостоятельности звеньев

Лидер

Команда сбытовиков

Жесткий «планово-контрольный каркас системы»

Эффективная система стимулирования сбытового персонала

Хорошие условия работы

Системное обучение сбытовиков

Рекламная поддержка

Обновляемый комплекс стимулирования сбыта

Развивающиеся мероприятия «паблик рилейшнз»

Методический аппарат