ВВЕДЕНИЕ

В теории и практике стратегического менеджмента известны различные модели разработки стратегии развития предприятия, стратегического планирования успеха в бизнесе. Но использование их на российских предприятиях не дает планируемого эффекта в связи с отсутствием системы рыночных механизмов.

Вся эта система от законодательной базы до всех рыночных инструментов еще только формируется и. соответственно, попытка создать стратегию традиционным образом не дает желаемые результаты. Что же является выходом?

Наблюдая за процессом выживания промышленных предприятий, анализируя накапливающийся в ходе консультационных работ опыт управления предприятиями, авторы учебного пособия пришли к первым представлениям о подходе, который в дальнейшем был определен как «концепция стратегического встраивания». Эти представления были развиты в ходе теоретического анализа работ классиков стратегического планирования и выполнения консультационных практических заданий [21].

Далее была сформирована и практически апробирована методологическая и методическая база концепции стратегического встраивания в партнёрские связи и появились доказательства обоснованности теоретических построений и реальной действенности предложенного методического аппарата.

Данное учебное пособие посвящено теоретическому анализу классических работ и исследованию практических аспектов российского промышленного опыта, которые в совокупности позволили выстроить и обосновать концепцию стратегического встраивания в партнёрские связи.

1. ОСНОВНАЯ МОДЕЛЬ КОНЦЕПЦИИ

«СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВСТРАИВАНИЯ В ПАРТНЁРСКИЕ СВЯЗИ»

В современных условиях развития предприятий государство в полной мере не в состоянии помочь всем и многие предприятия должны самостоятельно искать пути «выживания», выхода из тяжелых состояний, определять траектории собственного развития, используя различные модели укрепления партнерских связей.

Но возникают вопросы:

* Кому, зачем мы необходимы?

* Имеем ли мы право ставить такие вопросы?

* Чем мы собираемся привлечь партнеров к сотрудничеству, да еще возможно к долгосрочному?

Попытаемся ответить на эти вопросы.

Что касается первого вопроса, то необходима предельная откровенность: мы никому не нужны. И, кстати, как любой регион и любая фирма мира могут обойтись без других регионов и фирм и рынок это отлично доказывает. Вопрос корректно должен быть поставлен так: они нужны (даже необходимы) нам. Второй вопрос только внешне кажется более сложным, а по существу ответ на него очевиден. Предприятия должны стремиться к развитию партнерских отношений в целях исправления положения. А привлекать партнеров должны «модернизационно-пригодной» технологией, природными ресурсами, научным, кадровым потенциалом.

И нами для решения проблем развития предприятий в современных условиях предлагается концепция «стратегического встраивания» (рис. 1)

Перед «стратегическим встраиванием» ставятся две цели: первая – получение доступа к современным технологиям, вторая – «обеспечить» место в уже сформировавшихся рынках, то есть по возможности избежать тяжелой и часто безуспешной для некоторых предприятий конкурентной борьбы на международных, межрегиональных и внутрирегиональных рынках.

Встраивание, надо подчеркнуть, начинается от простых элементов. Остановимся кратко на примере дальневосточного электронного завода «АВЕСТ». С чего началось «встраивание» на предприятии «АВЕСТ»? На предприятии выявили возможности проекта производства деталей из пластмасс. И тогда «АВЕСТ» выявил возможности «встраивания» в упаковку телевизоров. Этот пример показывает базисное значение готовности российских фирм различными способами «включиться в цепочку». В этом смысле готовность профессионалов оборонной промышленности («АВЕСТ») выполнять для своего будущего даже детали упаковки телевизоров выступает как стратегичность. Но сделаем оговорку.