3. Мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма

Кадровое планирование в организации дает информацию о потребности организации в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс поиска, подбора и отбора персонала, который подразделяется на несколько стадий.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Первая стадия – детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещение.

Вторая стадия – набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.

Третья стадия – отбор необходимого персонала.

Четвертая стадия – прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового договора.

Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовых отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия.

Привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации. При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей.

Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Сопоставление действий потенциального кандидата по поиску работы с задачами менеджера по персоналу

Действия потенциального кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

Это позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места.

Анализ рынка рабочей силы и внедрение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремится к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предполагаемых рабочих местах.

Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные по специальностям, по уровню статуса и т.д.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям.

Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях, исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация – на что он

должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т.д.

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры.

Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием – это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники привлечения рабочей силы. При этом важно ознакомить кандидатов с особенностями работы и с системой оплаты труда, социальными условиями предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Желательно каждому кандидату предоставить информацию о важнейших критериях производительности и оплаты труда, о том, как определяется и оценивается результативность работы, о важнейших достижениях и традициях фирмы и др.

Кроме того, каждый кандидат на вакантную должность вправе получить дополнительную информацию о будущей работе. Поэтому кадровым службам необходимо четко продумать организацию и порядок информационной работы: сформулировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику; проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности; ознакомить всех кандидатов на вакантные должности с дальнейшими действиями кадровой службы в ходе отбора претендентов на вакантную должность.

Кадровым службам целесообразно установить определенных порядок обработки обращений (заявлений) претендентов на вакантные должности:

* получение обращений (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.);

* учет (регистрация) обращений;

* анализ предоставленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;

* направление документов (обращений) в соответствующие подразделения фирмы;

* рассмотрение полученных документов в подразделениях;

* возврат документов в отдел кадров.

Следующей фазой отбора персонала является диагностика профессиональной пригодности кандидатов на вакантные должности.

Диагностика профессиональной пригодности будущих работников подразделяется на несколько этапов:

* оформление анкетных и автобиографических данных;

* анализ рекомендаций и послужного списка;

* беседа;

* оценка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

* медицинский контроль и аппаратные исследования.

На каждом этапе отбора отстраняется часть претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего участия в конкурсе.

Этап 1. На первом этапе сотрудник кадровой службы, ответственный за набор, получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, допущенные к участию в конкурсе, должны составить автобиографию и заполнить анкету. Число пунктов обычно минимально, но