БЛИКИ СВЕТА

Сайт Виталия Кандалинцева

Основной раздел              Бизнес-приложение

________________________________________________________________________

Стратегический ритейл

Стало ли настоятельной необходимостью для ведущих российских сетей применение полноценного стратегического управления, и насколько ритейлеры готовы воспринимать такой новейший инструмент как Сбалансированная система показателей? Прояснить ситуацию помог блиц-опрос, в котором приняли участие представители ряда российских розничных компаний.

В рамках блиц-исследования, проведенного в августе этого года, своим видением стратегического менеджмента в ритейле поделились генеральные директора и руководители подразделений стратегического планирования семи торговых сетей – «АБК», ГК «Виктория», «Высшая Лига», «Дикая Орхидея», ТД «Перекресток», «Техносила», Dixis. Участники анкетирования дали оценку значимости ряда факторов развития розницы и возможности использования в сетевом бизнесе методики Сбалансированной системы показателей (ССП), ставшей на Западе стандартом стратегического управления. Однако в России отношение к этой методике пока не столь однозначное.

SWOT-анализ

В оценке роли стратегического управления участники анкетирования были единодушны. Характерно следующее высказывание одного из респондентов: «Стратегия важна всегда. Работать без целей все равно, что управлять автомобилем, не видя дороги. Управление на основе решения текущих задач позволяет повысить эффективность бизнеса без существенных затрат, но лишь на ограниченное время. Без стратегического управления неизбежно возникновение кризисов, выражающихся в недостаточности эффективности по сравнению с конкурентами».

В рамках SWOT-анализа, который предполагает исследование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз), участники анкетирования оценили конкурентные позиции российского ритейла по сравнению с западными розничными сетями. Среди сильных сторон чаще всего называлось знание российской специфики спроса, потребительского поведения, потребностей и возможностей российского покупателя, его менталитета. Не менее часто упоминались динамизм развития, мобильность, быстрый рост, гибкость управления. Далее были названы: применение эффективных механизмов взаимодействия с административными, государственными структурами; выход в регионы; способность создавать сильный бренд; отлаженные связи с поставщиками и др.

В списке слабых сторон на первом месте по частоте упоминания оказались финансовые аспекты: ограниченные финансовые возможности сетей, неразвитость и неэффективность применяемых механизмов привлечения ресурсов для развития на внешнем рынке. Объяснение сложившегося положения - даже самые крупные российские сети еще слишком малы по мировым стандартам, поэтому ограничен доступ к рынку дешевого капитала. Не способствует улучшению финансового менеджмента и закрытость, непрозрачность российского розничного бизнеса, недостаточная отлаженность механизмов финансового управления бизнесом и высокие управленческие издержки.

Достаточно часто упоминалось отставание в технологиях торговли и корпоративном управлении. По мнению одного из респондентов, «качество проработки технологий торговли у российских ритейлеров в основном уступает западным сетям». К недостаткам корпоративного управления были отнесены его недостаточная эффективность (в отдельных случаях – хаотичность), отсутствие разумных стандартов корпоративного управления и четкого позиционирования на рынке, недостоверность аналитической информации, низкая формализация бизнес-процессов.

К другим слабым сторонам российского ритейла участники отнесли: большие издержки, дефицит грамотных кадров, текучесть кадров, невысокий уровень сервиса, недостаток торговых площадей, более слабые позиции по сравнению с западными по условиям поставки товаров, оборудования (по глобальным брендам).

В свете приведенных данных становится понятным «простратегическое» настроение большинства респондентов. Хорошее знание рынка и быстрые темпы роста не гарантируют неизменности успехов в будущем. На каком-то этапе начинает снижаться управляемость сетей, растут требования к качеству ресурсов (в том числе и управленческих), а они дефицитны. Становятся необходимы системные решения, которые вырабатываются на основе стратегии.

В отношении возможностей и угроз ответы ритейлеров были достаточно предсказуемыми. Рост потребительского рынка и приближение стандартов потребления к западным рассматриваются как первая и естественная возможность для сетей поддержать темпы своего развития. Подпитывать этот рост будут высокие цены на нефть, рост доходов населения в крупных городах. Еще одна возможность заключается в укрупнении игроков, концентрации ритейла за счет слияний и поглощений. Успешное использование обеих возможностей по сути является основным резервом для экспансии.

Выход на российский рынок иностранных глобальных ритейлеров, к примеру Wal-Mart, был назван всеми респондентами как основная угроза. По данным RBC, в 2004 году оборот десяти крупнейших сетей по России приблизился к отметке $7 млрд. При этом доля трех иностранных сетей - Metro, Auchan и «Рамстор» - составила примерно одну треть. Появление на рынке глобального игрока, способного за короткий срок захватить, скажем, 20% рынка, будет означать радикальное изменение в соотношении сил российского и иностранного ритейла. В числе угроз были также названы: коррупция во властных структурах, вступление в ВТО, увеличение административного давления, изменения законодательства, рост давления со стороны производителей.

Чем поможет ССП?

SWOT-анализ подтвердил тезис ритейлеров о важности стратегического управления. Задача стратегического менеджмента – найти дорогу в будущее, и российским ритейлерам предстоит нелегкая борьба за сохранение набранного потенциала развития. Одно из направлений этой борьбы – качество стандарта стратегического управления. В зарубежной практике таким стандартом фактически стала ССП. Эта методика специально предназначена для работы в условиях информационного общества и гиперконкуренции на рынках. Она с успехом применяется некоторыми крупными розничными сетями на Западе.

Каково отношение к этому стандарту со стороны представителей российского сетевого бизнеса? Для выяснения этого в анкете был задан вопрос «Как вы оцениваете возможность применения ССП в розничных сетях»? и были предложены четыре варианта ответа:

1. ССП можно применить как средство создания отчетности по целому набору взаимоувязанных показателей

2. На основе ССП можно создать систему стратегического управленческого учета

3. Можно создать систему стратегического планирования и бюджетирования

4. Можно развернуть полноценную систему стратегического управления

Мнения респондентов разделились. Ряд участников соглашались с западной практикой, которая показывает, что ССП может использоваться в