Управление рисками – новый взгляд на давний вопрос

О. Енгалычев

Ведущий консультант департамента управленческого консультирования компании ЗАО «ИКТ-КОНСАЛТ»

Основная задача любого руководителя – разработать решения, приводящие к достижению поставленных целей. Как показывает практика, не каждое принятое управленческое решение ведет к запланированному результату. Неопределенность – объективная особенность окружающей нас бизнес-среды, состояние которой меняется в зависимости от конъюнктуры, внешних и внутренних факторов. Неопределенность выражается как в объективной неполноте информации о ситуации вокруг принятия решения, так и объективной невозможности определить со стопроцентной уверенностью будущее состояние объекта управления. Неопределенность порождает риски, которые присущи любому предприятию.

Важная составляющая процесса управления

Последнее десятилетие отмечено повышенным вниманием бизнес-сообщества к вопросу риск-менеджмента. В первую очередь это относится к наиболее развитым странам мира. Прокатившаяся череда банкротств и крупных финансовых потерь иностранных компаний (Kidder Peabody, Barings, Daiwa Securities и др.), которые могли бы быть предотвращены посредством эффективных процедур управления риском, стала одной из основных причин возрастания за рубежом роли риск-менеджмента в системе управления предприятием. В США (1987), Великобритании (1992, 2001), Австралии (1992), Японии (1997), Канаде (1997) на национальном уровне разработаны стандарты и руководящие положения по управлению рисками, отвечающие на многие фундаментальные вопросы: что есть риск, какие риски существуют, в чем сущность управления рисками, как построить процесс риск-менеджмента на предприятии. В настоящее время многие небольшие предприятия сферы услуг имеют собственные корпоративные стандарты по управлению рисками. В крупных компаниях риск-менеджмент давно стал неотъемлемой частью общего процесса  управления, который координируется службой по управлению рисками, насчитывающей десятки специалистов.

В отличие от зарубежной практики, на многих отечественных предприятиях риск-менеджмент считается специализированным и обособленным видом деятельности (компетенцией служб промышленной безопасности и охраны труда), который не оказывает непосредственного влияния на результаты работы предприятия в целом. При обилии посвященных теме рисков публикаций в российской прессе, подавляющее их большинство рассматривают риски в области банковского и финансового сектора экономики, и лишь немногие работы освещают вопросы управления рисками в деятельности промышленных и торговых предприятий.

Отсутствие адаптированных к российским условиям подходов к построению системы управления рисками на промышленных предприятиях является одним из основных препятствий для встраивания процесса риск-менеджмента в процесс управления российских компаний. Это подтверждает целый ряд исследований и многочисленные опросы, а также опыт специалистов компании ИКТ. В частности, необходимость управления рисками признается практическими всеми руководителями и, тем не менее, явно ощущается недостаток формализованных методик и процедур риск-менеджмента на предприятии [4]. Постановка методологии управления рисками и ее реализация в бизнес-процессах предприятия - важное направление деятельности компании ИКТ.

Четвертый элемент

Кто заинтересован в управлении рисками и почему? В эффективной системе управления рисками заинтересованы главным образом акционеры компании. Для акционеров важно сформулировать менеджменту поставленные перед компанией цели, а также предложить в зависимости от полученного результата эффективную систему мотивации. Если акционеры нацелены на обеспечение успешной деятельности компании в долгосрочной перспективе, система целей компании должна включать цели роста, развития, финансового результата и уровня риска.

Необходимость первых трех элементов системы целей осознана давно. Однако о необходимости четвертого элемента – риска - заговорили сравнительно недавно. При выборе любого решения возникает дилемма "выгода - риск", связанная с тем, что, как правило, более амбициозные цели несут в себе и больший риск. Очевидно, что снизить риск до нуля нереально, а приблизить к нулевому значению достаточно проблематично из-за высоких дополнительных затрат на мероприятия по снижению риска. Таким образом, необходимо выбрать наиболее оптимальный компромиссный вариант соотношения "выгода - риск". Например, на уровне стратегического управления выбор одного из различных вариантов стратегии конкуренции определяет разные потенциальные возможности и риск:

* Стратегия лидерства, когда предприятие стремится занять ведущее положение, развивает новые технологии и предлагает рынку новые продукты - наиболее рискованная и требующая значительных ресурсов, но потенциально высоко прибыльная.

* Стратегия "полузащиты", когда фирма следует в фарватере за лидером, используя его как таран, пробивающий рыночные барьеры, – менее рискованная, но и имеющая меньший потенциал прибыльности.

* Стратегия аутсайдерства, когда фирма работает на "хвостах" жизненного цикла изделий, не стремясь вырваться вперед; фирма перенимает хорошо отработанные низко затратные технологии, оперирует на освоенных рынках сбыта, производя с небольшими издержками и невысокой, почти гарантированной рентабельностью, апробированную продукцию.

В том случае, когда акционеры делегируют решение по определению риск-стратегии исключительно менеджменту компании, может возникнуть ряд опасностей. Во-первых, возможна ситуация, когда каждый топ-менеджер строит собственную риск-стратегию, не согласующуюся с другими. Это повышает уязвимость компании при снижении эффективности ее деятельности. Например, в производственном блоке компании, склонность к риску низкая, так как компания инвестировала значительные средства в снижение операционных рисков и повышение надежности технологических процессов. При этом в экономическом и финансовом блоках склонность к риску высокая - компания привлекала для инвестирования в производство краткосрочные кредиты и вынуждена их постоянно рефинансировать. Вследствие чего значительно возрастает вероятность банкротства из-за потери ликвидности, несмотря на низкие операционные риски. Во-вторых, возможна ситуация, когда менеджер стремится возложить на компанию больший риск, чем это необходимо, например, если  его мотивационная схема не соотносит результат его работы с уровнем риска, которым он достигается. В данном случае также повышается уязвимость, что далеко не всегда оправдано с точки зрения получаемого финансового результата компании. К примеру, если руководитель кредитного управления банка мотивирован только от объема выданных кредитов без соотнесения с риском их невозврата, то это может привести к общему возрастанию объема "некачественных ссуд" даже при возрастании финансового результата от операций кредитования. В случае негативного развития ситуации "некачественные ссуды" повышают вероятность банкротства банка.

Выбор оптимального для компании соотношения между "выгодой-риском" - компетенция акционеров. Именно они должны сформулировать склонность предприятия к риску, на основании которой разрабатывается стратегия предприятия в области управления рисками.

Целевые показатели + процесс = управление

Склонность предприятия к риску формулируется качественно на стратегическом уровне управления. Склонность к риску может быть определена по-разному: от формулировки в виде миссии компании, концептуально выражающей отношение к риску (высокий, средний, низкий), до перечисления желательных или нежелательных видов деятельности. Представляется, что в рамках склонности предприятия к риску может формулироваться также отношение компании к уровню вариации целевых показателей. Качественно