УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Существует стандартное определение организационного развития:

Организационное развитие – спланированная в масштабе всей организации и управляемая «сверху» попытка увеличить эффективность и жизнеспособность организации через запланированные вмешательства в процессы организации, учитывающая достижения наук о поведении.

Умение управлять процессом изменения для улучшения среды или улучшения возможностей является одним из необходимых требований к профессиональному менеджеру. Управление переменами предполагает не контроль над ними, а больше их понимание, подстраивание под них и проведение изменений всегда, когда это необходимо и возможно.

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость компании.

Часто руководители предприятий, особенно небольших, задают вопрос: "А  с какого момента компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра.

Практика показала, что предприятие в основном начинают заниматься изменениями и стратегическим управлением в основном в двух случаях:

- когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;

- когда компания наоборот переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это даже приводит к "летальным" последствиям для самого бизнеса.

В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому "лечение" для этих двух типов должно быть разным.

Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы тем, что можно увидеть, как персонал, задействованный в разработке стратегии, себя проявляет. Команда должна разделять единые взгляды на то, как должен выглядеть его бизнес в будущем и каким путем нужно двигаться для того, чтобы реализовать задуманное.

Прежде всего, необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных элемента:

- стратегический анализ;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии.

Все эти элементы, естественно, тесно взаимосвязаны между собой, и более того, они замкнуты в единый контур. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Главное, чтобы в этой схеме были реализованы основные принципы стратегического менеджмента.

Для системы стратегического управления характерны следующие этапы:

Стратегический анализ - этап стратегического управления, позволяющий выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

Стратегическое планирование - этап цикла стратегического управления, тесно связанный со стратегическим анализом, является его логическим продолжением и выражается в формировании миссии, "дерева целей", стратегий и финансово-экономической модели компании.

Стратегический контроллинг - контроль исполнения и корректировка стратегического плана - завершающие этапы цикла стратегического управления в компании, определяют часть входной информации для стратегического анализа. В ходе стратегического контроллинга осуществляется не только план-фактный контроль фактически выполненным мероприятий, но и перспективная оценка исполнения директив в будущем.

Рассмотрим каждый из этапов стратегического управления подробно:

Стратегический анализ

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но с другой - ее не должны быть много. Помимо этого также важен и временной фактор. Порой бывает на практике важнее принять, может быть, не совсем правильное и отточенное решение сейчас, чем более обоснованное и правильное завтра.

Наиболее простым и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWОТ-анализ. Основная идея SWОТ-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес предприятия. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах: внешние и внутренние; положительные и отрицательные.

Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании, т.е. факторы, существующие вне привязки к компании. Эти же факторы могут влиять и на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании - это понятие не абсолютное, а относительное, т.е. факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с факторами внутренней среды компаний-конкурентов.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой - угрозой во внешней среде. Когда проводили стратегический SWОТ-анализ на одном российском молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться как угроза во внешней среде, но для данного предприятия это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент, а скупать мелкие неэффективные хозяйства ему было невыгодно.

А для этого молочного комбината такое состояние колхозов наоборот рассматривалось как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать.

Результаты SWОТ-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку